Administración de Proyectos de TI

Lic. Gustavo Sobota

Oficina de Proyectos

Departamento de Informática en Salud

Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina

gustavo.sobota@hospitalitaliano.org.ar

VI Jornadas Universitarias de

Sistemas de Información en

Salud

Argentina - Octubre 2011

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Agenda

� Proyectos y Operaciones.

� Éxito y fracaso de los proyectos.

� Mejores practicas de Administración de proyectos.

� PMI-PMBOK

Procesos, Operaciones y

Proyectos

Los procesos son una secuencia de actividades definidas en

una organización

� Son ejecutados por personas (trabajo)

� Limitados por recursos

� Planificados, ejecutados y controlados

� Se pueden clasificar en operaciones y proyectos

Operaciones

� Su propósito es mantener el valor

� Dan respaldo al negocio, posibilitan que se sustente, son rutinarias, repetitivas y

no tienen fin

Un proyecto es alcanzar un objetivo y luego concluir

� Su propósito es agregar valor, innovar.

� Surgen como resultado de:

Una demanda de mercado

Una necesidad de la organización

Una solicitud del cliente

Un avance tecnológico

Un requisito legal

Características de los Proyectos

TEMPORALIDAD

Tiene inicio y fin definido

Termina cuando:� se alcanzan los objetivos

� o es claro que no se van a alcanzar

� o la necesidad ya no existe y el proyecto es cancelado.

El equipo rara vez sobrevive al proyecto (Ej. campaña política)

El resultado permanece (Ej. un monumento)

�Un proyecto es un emprendimiento

temporal para crear un producto,

servicio o resultado único

SINGULARIDAD

► Crea entregables. Entregables son productos, servicios o resultados.

► Los entregables son diferente en alguna forma a todos los productos, servicios o resultados similares.

► Alcance bien definido / Elaboración progresiva.

Desafíos en los Proyectos

Incertidumbre

� Al ser cada proyecto único, generalmente el trabajo no tiene

precedentes

� Debe gestionarse adecuadamente los riesgos

Múltiples expectativas

� Cada proyecto tiene múltiples stakeholders con sus propias

necesidades y expectativas

Comunicación

� Debido a la múltiple dependencia de miembros del team, existen

obstáculos de comunicación que deben ser sorteados

Balance de restricciones

� Cada proyecto es definido para producir uno o más entregables

(alcance)

� En un período temporal definido (tiempo)

� Bajo un presupuesto aprobado y un set de recursos (costos)

� Los entregables deben poseer cierto nivel de perfomance (calidad)

� Deben cubrir las expectativas de los stakeholders (expectativas)

� Administrados bajo condiciones de incertidumbre (riesgos)

La triple restricción

Éxito y Fracaso

¿Qué es un proyecto exitoso?

En el tiempo previsto

Cumpliendo el presupuesto

Con los resultados y especificaciones esperadas

Nos permite usar al cliente como referencia

Sin perturbar el flujo de trabajo de la organización

Sin conflictos con la cultura de la organización

Un proyecto tiene éxito cuando

atiende y supera las expectativas de

sus principales stakeholders

Qué es un fracaso?

�ALCANCE

�TIEMPO �COSTO

�No proporciona los beneficios

esperados ó se cancela

anticipadamente

�Se desvía un 30% en el

plazo de ejecución

�Se desvía un 30% en el

presupuesto previsto

Los números del fracaso

Standish Group study (CHAOS)- 1995

Un estudio realizado a 365 IT manager de 8380 proyectos de IT

encontró:

� El 16% de los proyectos terminaron bien en alcance, tiempo

y costo

� El 31% de los proyectos se cancelaban antes de su

finalización

� El 53% de los proyectos se desviaban en plazo y costo

La desviación media en costo era del 189%

La desviación media en plazo era del 222%

� Los proyectos proporcionaban en media el 61% de las

funcionalidades prometidas.Standish Group, �The CHAOS Report� (www.standishgroup.com) (1995). Another reference is Jim Johnson,

�CHAOS: The Dollar Drain of IT Project Failures,� Application Development Trends (January 1995).

Los números del fracaso

El estudio de Robbins Giogia (2001)

� El 51% de los entrevistados consideraban la implementación

del ERP como un fracaso

� El 46% consideraban que sus empresas no habían

comprendido cómo deberían utilizar un ERP

� Entre aquellos que disponían de una oficina de proyectos, el

porcentaje de fracaso se reducía al 36%

El estudio del Conference Board (2001)

� El 34% estaban satisfechos con la implantación del ERP

� El 58% estaban parcialmente satisfechos

� El 8% estaban insatisfechos

� El 40% no había proporcionado los beneficios esperados

� Los costos de implantación habían sido en promedio el 25%

superiores al presupuesto

� Los costos de mantenimiento se desviaron un 20% respecto

de la estimación inicial

Los números del fracaso

The Chaos Report (2006)

� El 35% de los proyectos fueron exitosos (2005 = 16%)

� El 19% se cancelaron (2005 =31%)

� El 24% de los proyectos se cancelaban antes de su

finalización

� El 44 % de los proyectos se desviaban en plazo y

costo

La desviación media en costo era del 54%

La desviación media en plazo era del 79%

� Los proyectos proporcionaban en media el 67% de

las funcionalidades prometidas.Jim Johnson, �CHAOS 2006 Research Project,� CHAOS Activity News, 2:no. 1 (2007).

Las causas del fracaso

Chaos Report

Las posibles soluciones al

problema

Esperar un milagro!!!

Metodologías para la gestión de proyectos

Project Management Institute

�85

www.pmi.org

Fundado en 1969 por cinco voluntarios en

Pennsylvania

En la década del ´70 se desarrollo principalmente

en los dominios de la ingeniería

En el ámbito empresarial se desarrollaban los

proyectos con especialistas de la misma empresa

(Task Force)

En los ´80 el mundo de los negocios incorpora las

metodologías propuestas por el PMI

Inicialmente tuvo como objetivo identificar por

medio de estudios de evaluación y revisión los

estándares aceptados a nivel internacional (dio

www.pmi.org

Objetivos del PMI

� Promover la dirección de proyectos

� Compartir la experiencia internacional a través del

desarrollo de profesionales

� Desarrollar calidad en los recursos humanos para la

dirección de proyectos

� Compartir los conocimientos generalmente

aceptados que dan reconocimiento a la profesión

� Consolidar estándares internacionales

� Certificación de profesionales en proyectos

reconocidos a nivel mundial.

Miembros por industria

Project Management

Professional

Project Management Professional (PMP)

� Certificación ofrecida por el PMI

� Al 2009 más de 3.5 millones de certificados

extendidos

� Se debe documentar

3-5 años de experiencia en gestión de proyectos

Completar 35hs de formación en gestión de proyectos

Aprobar examen (200 preguntas de opción múltiple)

PMBOK

Como resultado de la investigación inicial se obtuvo el cuerpo de conocimientos para la Gestión de Proyectos conocido como �Project Management Body of Knowledge� (PMBOK)

� 1987 White Paper

� 1996 1ra Edición

� 2000 2da Edición

� 2004 3ra Edición

� 2008 4ta Edición

El propósito del PMBOK es proporcionar y fomentar un lenguaje común dentro de la profesión de gestión de proyectos para debatir, escribir, y aplicar los conceptos de gestión de proyectos

Actualmente es reconocido por la American National Standards Institute (ANSI)

Gestión de Proyectos

�70

¿Qué es la Gestión de

Proyectos?

Es la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades del

proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto

Se logra mediante la aplicación e integración

adecuada de 42 procesos.

Conocimientos

Habilidades

Conocimiento acabado sobre la gestión de

proyectos

Experiencia en el dominio (Informática y medicina)

Experiencia en procesos y técnicas

Comunicación efectiva

Influencia en la organización

Liderazgo

Motivación

Negociación y gestión de conflictos

Resolución de problemas

Técnicas y Herramientas

Diferentes herramientas y técnicas para ayudar a los

lideres del proyecto y sus equipos en diversos aspectos

de la gestión de proyectos:

Entre los más específicos:

� Carta del proyecto, declaración sobre el alcance y EDT

(alcance)

� Los diagramas de Gantt, diagramas de red, análisis del

camino crítico, la programación de la cadena crítica

(tiempo)

� Las estimaciones de gastos y gestión del valor ganado

(costo)

� Software para la planificación de tareas (Ej. Microsoft

Project)

Demanda de Líderes de

Proyecto

Consideraciones Finales

Libros Recomendados

Project Management Institute., Guia De Los

Fundamentos Para La Direccion De Proyectos (PMBOK

guide). 4th ed. 2009, Newtown Square, Pa.: Project

Management Institute, Inc. viii, 459 p.

Schwalbe, K., Information technology project

management. Rev. 6th ed. 2010, Boston, MA: Course

Technology.

Libros recomendados

Houston, S.M. and L.A. Bove, Project management for

healthcare informatics. Health informatics. 2007, New

York ; London: Springer. xviii, 139 p.

Muir, N.T., Project 2010 for dummies. 1st ed. 2010,

Indianapolis, IN: Wiley Pub., Inc.

Algunos recursos

www.pmi.org

www.gantthead.com/

www.niwotridge.com/

www.maxwideman.com/pmglossary/

projectmanagement.ittoolbox.com/

www.pmforum.org

www.pmousa.com

www.cio.com

Muchas

Gracias !!!

Lic. Gustavo SobotaOficina de Proyectos.

Departamento de Informática en Salud

Hospital Italiano de Buenos Aires - Argentina

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Sistemas de Información en Salud