adaptive project management - diamond approach

Gestión de Proyectos Flexible – El Modelo NTCP

29 de mayo de 2012

Our most serious trouble is incompetency in high places. As long as that remains uncorrected, no amount of efficiency in the workmen will avail very much

Henry Gantt, Organizing for Work, 1919

Federico Enrique Gálvez-Durand Monge [email protected] +34 672 71 13 28

Índice

Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto

Marco de Trabajo Dimensional

Modelo NTCP

Novedad

Tecnología

Complejidad

Paso

Aplicación en la Organización

Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos

1

8

6

3

7

2

4

5

9


• Hablar de éxito del Proyecto sólo tiene sentido si se considera desde dos puntos de vista: el grado de rendimiento del proyecto, logrado en tiempo y presupuesto, y la contribución que hizo a la misión estratégica de la empresa.

• El Éxito del Proyecto y el Éxito del Producto del Proyecto no pueden evaluarse por separado.

1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.1. Un nuevo concepto de Éxito del Proyecto


• Eficiencia del Proyecto

• Impacto en el Cliente/Usuario

• Impacto en el Equipo

• Éxito directo y del Negocio

• Preparación para el futuro

1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.2. Cinco Dimensiones de Éxito del Proyecto


Éxito del Proyecto

Eficiencia Impacto en el Cliente

Impacto en el Equipo

Éxito directo y del

Negocio

Preparación para el Futuro

• Plazo• Coste• Rendimiento• Otros

• Satisfacción del Equipo

• Moral del Equipo• Desarrollo de

Habilidades• Crecimiento del

Equipo• Retención del

Equipo• Sin agotamiento

• Requerimientos y especificaciones satisfechas

• Beneficio al Cliente/usuario

• Uso difundido• Satisfacción y

Lealtad del Cliente/Usuario

• Reconocimiento de la Marca

• Ventas• Utilidad• Cuota de

Mercado• ROI, ROE• Cash cow• Calidad del

Servicio• Ciclos de tiempo• Medidas

Organizacionales• Aprobación de

reguladores

• Nueva tecnología• Nuevo mercado• Nueva línea de

productos• Nuevas

competencias clave

• Nueva capacidad organizativa

1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.2. Cinco Dimensiones de Éxito del Proyecto


• Valoración Respecto al Tiempo

Corto Mediano Largo

Eficiencia

Impacto en el Cliente

Impacto en el Equipo

Éxito directo y del Negocio

Preparación para el FuturoÉxito del Proyecto

Dimensiones del Éxito

Marco de Tiempo

1. Conceptos de Fracaso y Éxito del Proyecto1.3. El Éxito del Proyecto como Proceso Dinámico


• Importancia Relativa Respecto al Tiempo

Eficiencia

Impacto en el Cliente y el Equipo



Importancia

TiempoCulminación del Proyecto



• Importancia Relativa Respecto al Tipo de Proyecto

Eficiencia

Impacto en el Cliente y el Equipo



Importancia

IncertidumbreBaja Media Alta



• Soldado Mellish: Sólo estoy diciendo que esto parece un riesgo innecesario teniendo en cuenta nuestro objetivo, señor.

• Capitán Miller: Soldado, nuestro objetivo es ganar la guerra.

Salvar al Soldado Ryan



• Cada proyecto es único…

sí, pero no en todo aspecto.

• Pueden diferenciarse por tecnología, tamaño, ubicación, riesgo, entorno, cliente, contrato, complejidad, habilidades, geografía, etc.

pero también tienen mucho en común:

Todo proyecto tiene un objetivo, tiempo y otros recursos limitados, y un Jefe de Proyecto o Líder; y los proyectos

típicamente desarrollan presupuestos, cronogramas y organizaciones que determinan quien hace que.

2. Marco de Trabajo Dimensional2.1. No existen dos Proyectos iguales, pero…


2. Marco de Trabajo Dimensional2.2. Clasificación según: Metas, Tareas y Entorno

• Metas • ¿Cuál es el resultado exacto o producto que el proyecto debe alcanzar?¿Qué hace el producto final?

• Tareas • ¿Cuál es el trabajo exacto que debe ser hecho?¿Cuán complicado es?¿Qué tan bien conocido es?¿Se han hecho tareas similares antes?¿Que tan complejo es, y de cuánto tiempo se dispone?

• Entorno • Incluye el entorno de Negocio, el mercado, la tecnología disponible, o la industria específica. Puede involucrar la economía externa, entorno político o geográfico, así como el ambiente interno de la organización; cultura, personas, habilidades, procedimientos y todo proyecto que compita por los mismos recursos.


3. Modelo NTCP3.1. De una Gestión Tradicional a una Flexible


• El modelo NTCP es un Marco de Trabajo Estructurado que los Directivos pueden utilizar para tomar decisiones sobre los proyectos y sobre cómo se deben ejecutar.

• Estas decisiones pueden incluir cosas tales como la selección de los proyectos adecuados y sus responsables, la asignación de recursos, planificación, evaluación de riesgos, seleccionar el estilo de gestión de proyectos, selección de la estructura del proyecto, la construcción de los procesos, y la elección de herramientas.

• Cada dimensión incluye tres o cuatro niveles a lo largo de un espectro en el que un proyecto puede caer.

3. Modelo NTCP3.1. Un Marco de Trabajo Estructurado


¿Cuán nuevo es el producto en el

mercado?, ¿Qué tan claras son las metas?

Tecnología

Sistema de Sistemas

Súper-Alta

Alta

Media

Baja

Regular

Rápido/ Competitivo

Crítico en el Tiempo

Relámpago

NovedadComplejidad

Paso

EnsamblajeSistema

Derivativo RupturaPlataforma

Incertidumbre Tecnológica

Complejidad del Proyecto en una

jerarquía de Sistemas y Subsistemas

¿Cuán crítica es la Ventana de Tiempo?

Extensión o mejora de uno

existente

Nueva generación de uno existente

Completamente nuevo en el

mundoTecnología no existente al iniciar el proyecto

Tecnología nueva para la organización

Tecnología base y otra nueva o nueva funcionalidad

Tecnología existente y bien conocida

Colección compleja de elementos interactivos y

subsistemas

Colección de Sistemas ampliamente distribuidos

Combinación de Elementos

El tiempo no es crítico

Se busca aprovechar un momento específico

Incumplir el plazo significa el fracaso del proyecto

Muy crítico en el tiempo

3. Modelo NTCP3.2. Dimensiones y Niveles


Tecnología

Súper-alta

Alta

Media

Baja

Regular

Rápido/Competitivo


Relámpago

NovedadComplejidad

Paso

EnsamblajeSistema


El Modelo de Diamante permite:• Mostrar gráficamente el tipo de Proyecto• Utilizar una notación (vectorial) ej. Pl,

Me, Si, RC• Visualizar y analizar los estilos de

gestión actual y requerido

Sistema de Sistemas

3. Modelo NTCP3.3. El Modelo de Diamante Adaptativo


• El Modelo permite seleccionar el enfoque de Gestión del Proyecto durante las fases de Inicio y Planificación

• Se podrá mostrar el nivel de desfase existente entre el Estilo de Gestión Requerido (Required Style) y el Estilo de Gestión Actual (Actual Style).

• Permite demostrar gráficamente las diferencias entre la forma como debe ser gestionado el proyecto y como se hizo en realidad.

• Graficamos un diamante de línea sólida para el estilo requerido, y otro con línea punteadas para el estilo actual.

3. Modelo NTCP3.4. Mostrar el desfase entre el Estilo Requerido y el Actual


Tecnología

Súper-alta

Alta

Media

Baja

Regular

Rápido/Competitivo


Relámpago

NovedadComplejidad

Paso

EnsamblajeSistema


Estilo Requerido

Estilo Actual

Dr = (Pl, Al, Si, RC)

Da = (Pl, Me, En, RC)

Sistema de Sistemas

3. Modelo NTCP3.4. Mostrar el desfase entre el Estilo Requerido y el Actual


• Cada una de las dimensiones NTCP representa un diferente tipo de riesgo y oportunidad para el proyecto:

Dimensión Beneficio Esperado Riesgo PotencialNovedad Explotar nuevas oportunidades de mercado;

superar a la competencia; ganar ventajas de "primer movimiento"

Tener dificultades al predecir las necesidades exactas del mercado; objetivos de ventas no alcanzados; atraer competidores que copien sus ideas.

Tecnología Mejorar el rendimiento y funcionalidad. Experimentar fallos tecnológicos, falta de habilidades necesitadas

Complejidad Mayores programas, mayores utilidades Encontrar dificultades en coordinar e integrarPaso Ganar acceso prematuro al mercado, generar

respuesta rápidaPlazos no alcanzados; cometer errores al azar

3. Modelo NTCP3.5. Equilibrar Oportunidades y Riesgos


Tecnología

NovedadComplejidad

Paso

Es recomendable que cada Organización desarrolle su propio medio de clasificar proyectos.

Cierre del diseño más tardíoMás ciclos de diseño

Menos datos de mercadoCierre de requerimientos más tardío

Más Autonomía

Organización más complejaMayor Formalidad

3. Modelo NTCP3.6. Impacto en la Gestión de Proyectos


• La Novedad está determinada por la naturaleza del Producto del Proyecto: Cuán nuevo es para el mercado, los clientes y usuarios potenciales.

• Esta incertidumbre sobre que hacer, que entregar o como promocionar el producto afecta a la Gestión del Proyecto en:

Qué tanto podemos confiar en el estudio previo del proyecto

Qué tan claro podemos definir los requerimientos del producto y metas del proyecto

Cuánto debemos retrasar el cierre de requerimientos del producto

Cómo promocionar y difundir el uso del producto

4. “N” - Novedad4.1. Definición


Nivel de Novedad del Proyecto

Definición Ejemplo

Proyecto Derivativo Ampliar o mejorar un producto o servicio existente Desarrollar una nueva versión de un equipo utilizando la misma tecnología, actualizar una línea de producción, racionalización organizacional.

Proyecto de Plataforma Desarrollar y producir nuevas generaciones de líneas de producto existente o nuevos tipos de servicios a mercados o usuarios nuevos o existentes

Construir una nueva generación de coches, desarrollar un nuevo avión, crear una nueva generación de sistema móvil.

Proyecto de Ruptura Introducir un producto o concepto completamente "Nuevo en el Mundo", una nueva idea o un nuevo uso de un producto que los usuarios no han visto antes.

La primera aplicación ERP, el primer microondas, el primer Walkman, el Segway.

4. “N” - Novedad4.2. Niveles de Novedad


• La Tecnología se define como el conocimiento, capacidad y medios necesarios para crear, fabricar y habilitar el uso de un producto, proceso o servicio.

• Esta dimensión indica el nivel de Incertidumbre Tecnológica del proyecto, la cual no es universal sino subjetiva.

• Es una medida de cuánta tecnología nueva, comparada con la madura, está involucrada en el proyecto.

5. “T” – Tecnología5.1. Definición


Baja Media Alta Súper-altaDefiniciones Utiliza solamente

tecnologías existentes, bien establecidas y maduras

Tecnologías mayormente existentes; uso limitado de nueva tecnología o funcionalidad

Utiliza mayormente tecnología nueva o recientemente desarrollada

Tecnologías clave para el proyecto inexistentes al momento de su inicio

Ejemplos Construcción en general y de caminos, servicios públicos, proyectos con especificaciones técnicas de ejecución muy precisas

Derivativos o mejoras de productos; nuevos modelos en industrias establecidas (electrodomésticos)

Nuevos sistemas en industrias con mucha innovación (informática, militar, etc)

Conceptos nuevos y no probados a la vanguardia tecnológica (programa Apolo)

Nivel de Incertidumbre Tecnológica

5. “T” – Tecnología5.2. Niveles de Incertidumbre Tecnológica


Baja y Media Incertidumbre Tecnológica Alta y Súper-Alta Incertidumbre TecnológicaEstilo de Gestión Rígido, sensato, enfoque "lograr que se haga" Flexibles, dispuesto a aceptar muchos cambios y

tolerar largos períodos de incertidumbreRevisiones del Proyecto Formal, la alta dirección aprueba la culminación de

las fases principalesRevisiones ejecutivas formales, y revisiones técnicas de pares hechas por esxpertos para evaluar el diseño y proporcionar retroalimentación profesional

Ganar Tiempo solapando Fases Posible solapamiento de fases Solapamiento de fases no recomendadoMejor tipo de Contrato Precio Fijo Con reembolso del coste; precio fijo es posible en

una etapa avanzada de desarrolloEnfoque de Desarrollo Desarrollo lineal Desarrollo en espiralConsideraciones adicionales Bajo coste, dentro del plazo Gestión de riesgos, ingeniería de sistemas, gestión

de la calidad

Tema de Gestión Tipo de Proyecto

5. “T” – Tecnología5.3. Comparativa entre Baja/Media y Alta/Súper Alta


• La Complejidad se refiere a la complejidad del proyecto, no del producto, aunque pueda depender de él. Dependerá principalmente de los elementos que componen el proyecto (no solo de su tamaño), su número, la variedad y las interconexiones entre ellos

• Tampoco debemos confundir complejidad con incertidumbre.

• Utilizaremos el nivel de complejidad del producto para definir la jerarquía de complejidad del proyecto, determinando que los 6 niveles de complejidad de los productos corresponden a los 3 Niveles de Complejidad del Proyecto

6. “C” – Complejidad6.1. Definición


Nivel de Complejidad del Proyecto

Definición Ejemplos de Proyecto

Ensamblaje Normalmente desarrollado por un área funcional específica y/o un equipo reducido en una única ubicación. Entrega un único componente que desarrolla una función específica en un sistema o independientemente.

Desarrollo de un móvil, notas Post-it, diseño de un servicio único

Sistema Se encarga no solo de entregar el producto sino de la provisión colateral de entrenamiento, infraestructura, herramientas de mantenimiento, soporte logístico y documentación. Entrega plataformas completas y raramente son ejecutados por una única organización.

Desarrollo de misiles, nueva aplicación informática, nuevo modelo de automóvil, construcción de un edificio, reestructurar una planta de producción

Sistema de Sistemas Trata con una colección dispersa de sistemas que funcionan en conjunto para lograr un objetivo común. Están distribuidos geográficamente y son grandes en escala, construyéndose de forma evolutiva. A menudo se consideran Programas

Tunel del Canal de la Mancha, Sistema de defensa nacional de misises, construcción de una nueva localidad, red móvil de alcance nacional

6. “C” – Complejidad6.2. Niveles de Complejidad


• Tratan con una compleja colección de funciones en una amplia variedad de entornos, con subsistemas muy diferentes uno de otro.

• Los subsistemas interfieren uno con otro y compiten por los recursos. Un cambio en un subsistema afectará a los demás.

• La operación de los proyectos de sistemas es una actividad compleja, el compromiso con el cliente se extiende al ciclo de vida completo del sistema.

• Gestionar exitosamente un Proyecto de Sistemas es un reto serio.

6. “C” – Complejidad6.3. Los Proyectos de Sistemas: Dificultades


• Desarrollar habilidades de enfoque de sistemas y pensamiento sistémico.

• Requiere una combinación de habilidades y disciplinas de muchas personas, y la habilidad de integrar éstas habilidades de forma coherente.

• Entender la necesidad del cliente en un sistema es complejo y toma tiempo.

• Desarrollar el Business case para un sistema es difícil; y trasladarlo a Requerimientos del Sistemas también es complejo.

• Existen pocos Arquitectos de Sistemas realmente buenos, y estas habilidades difícilmente se enseñan en clases.

• Las mayores dificultades surgen en la integración de subsistemas, debe asignarse tiempo y recursos anticipadamente a esta actividad.

• El Control y Gestión de la Configuración es otro problema típico. Debe controlarse cada cambio hecho y su impacto en otras áreas.

• Se caracterizan por una amplia involucración del usuario.

• Un Proyecto de Sistemas requiere un esfuerzo combinado de muchas organizaciones, grupos funcionales, contratistas, usuarios, etc.

6. “C” – Complejidad6.4. Los Proyectos de Sistemas: Puntos Clave


• Involucra la urgencia y criticidad de alcanzar las metas de tiempo del Proyecto.

• Cada proyecto tiene restricciones de tiempo, pero ésta puede diferir de proyecto en proyecto.

• Estas restricciones de tiempo pueden tener distintos orígenes

• El tiempo disponible para completar el proyecto tiene un efecto sustancial en la forma en que es gestionado.

7. “P” – Paso7.1. Definición


7. “P” – Paso7.2. Niveles de Paso

Regular Rápido/Competitivo Crítico en el Tiempo RelámpagoDefinición El tiempo no es crítico para el

éxito organizacionalCompletar el proyecto en el

plazo es importante para la ventaja competitiva de la organización y/o la posición de liderazgo de la organización

Lograr las metas de tiempo es crítico para el éxito del proyecto; cualquier retraso significa el fracaso del

proyecto

Proyectos de Crisis; urgencia máxima; el proyecto debe completarse lo más pronto

posible

Ejemplo Trabajos públicos, algunas iniciativas del gobierno, algunos proyectos internos

Proyectos relacionados con negocio; introducción de nuevo producto, construcción de nueva planta en respuesta a una demanda de mercado

Proyectos con una fecha límite o ventana de oportunidad definitiva; Y2K

Guerra, respuesta rápida a desastres naturales; respuesta rápida a sorpresas relacionadas con el negocio.

Nivel de Paso


a. Identificar el Tipo de Proyecto

• Según el modelo NTCP, además de otras dimensiones relevantes para la organización

b. Definir los criterios de Éxito y Fracaso del Proyecto

• Como se evaluará el éxito del proyecto basado en diversas dimensiones (eficiencia, impacto en el cliente/equipo, etc.)

• Planificar el éxito también involucra prepararse para un posible fracaso.

c. Determinar el Impacto del Tipo de Proyecto en su estilo de Gestionar Proyectos

8. Aplicación en la Organización8.1. Pasos Necesarios


• El modelo nos permite un enfoque riguroso y cuantitativo para evaluar los riesgos del proyecto. Permite además aislar fuentes de riesgos.

• La dimensión de Novedad corresponde al riesgo asociado con no entender las necesidades y requerimientos del cliente

• La dimensión de Tecnología se relaciona a riesgos de implantación y disponibilidad de la tecnología necesaria

• La dimensión de Complejidad se refiera a los riesgos asociados a coordinar varios componentes y cómo se afectan mutuamente

• La dimensión de Paso representa los riesgos involucrados en cumplir las metas de plazo o fallar en resolver los problemas potencial debido a la restricción de tiempo

9. Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos9.1. Enfoque


Riesgo Súper Alto

Riesgo Alto

Tecnología

Súper-alta

Alta

Media

Baja

Regular

Rápido/Competitivo


Relámpago

NovedadComplejidad

Paso

EnsamblajeSistema


Riesgo Medio

A diamante más grande corresponde mayor riesgo

Proyecto ejemplo:D = (Pl, Al, Si, RC)

Una vez identificados los niveles de riesgo en cada dimensión puede determinarse qué va mal, su probabilidad y el coste del impacto

Riesgo Bajo

Sistema de Sistemas

9. Uso del Modelo para la Gestión de Riesgos9.1. Enfoque

Muchas gracias por su atención


Derivativo Plataforma RupturaEficiencia Alta eficiencia es crítica; no hay

espacio para desviacionesEl Time to Market es importante para lograr ventaja competitiva

Es difícil de lograr eficiencia y quizás no sea crítica (a menos que los competidores trabajen en la misma idea); probables desviaciones

Impacto en el Cliente Ganar clientes y segmentos de mercado adicionales

Tener un alto impacto estratégico en los clientes, retener una generación anterior de clientes

Mejoras sobresalientes en la vida y el trabajo del cliente

Impacto en el Equipo Los Miembros del Equipo amplían su experiencia en rápidas modificaciones del producto

Los Miembros del Equipo ganan experiencia técnica y de gestión en la introducción de nuevas generaciones de producto

Los Miembros del Equipo exploran nuevos campos y ganan amplia experiencia en mercados desconocidos

Éxito Directo y del Negocio

Se extiende la vida de productos existentes, ganancias adicionale y productos actuales revalorizados

Alto impacto estratégico en el negocio; expectativas de años de beneficios y la construcción de productos derivativos adicionales

Éxisto significante del negocio a largo plazo; pueden llegar más tarde, una vez que los productos iniciales han sido evaluados y refinados


Casi ninguna Mantener posición estratégica en el mercado

Creación de nuevos mercados y establecimiento sustancial de posiciones de liderazgo

Riesgo y Fracaso Posible

Bajo riesgo; éste puede involucrar el llegar tarde y ganar sólo valor marginal

Riesgo Medio; puede involucrar fallar en lograr suficientes progresos comparados con al generación anterior, o incluso perder una generación en el mercado.

El riesgo más alto; involucra fracasar en desarrollar una necesidad real de los clientes, fallar al vender la idea a los clientes o errar en dimensionar el tamaño real del mercado

Nivel de Novedad del ProyectoDimensión de Éxito y Posible Fracaso

4. “N” - Novedad4.3. Novedad y Éxito del Proyecto


Derivativo Plataforma RupturaDatos de Mercado Existen datos de mercado precisos, debido a

productos anteriores e investigación de mercado

Requiere una extensiva investigación de mercado y análisis cuidadoso de generaciones previas, competidores y tendencias del mercado

Datos de mercado poco confiables; necesidades de mercado poco claras; no hay experiencia en productos similares; base de clientes no definida

Definición del Producto

Claro entendimiento de los costes , características, funcionalidades, etc. requeridas

Necesita invertir extensamente en la definición del producto, involucrando a clientes potenciales en el proceso

Definición del producto basado en la intuición y tanteo y error; requiere prototipos para obtener una retroalimentación rápida del mercado; muchos cambios en la definición del producto

Momento de Cierre de Requerimientos del Producto

Cierre de requerimientos del producto muy pronto, normalmente antes o inmediatamente después del inicio del proyecto

Cierre de requerimientos posterior, usualmente a mitad del proyecto

Cierre de requerimientos muy tardío, a menudo después de la retroalimentación mediante prototipos

Marketing Se enfatiza las ventajas del producto respecto a modelos anteriores; enfocado en usuarios existentes y nuevos, basado en características del producto y modificaciones

Crear la imagen del producto; enfatizar las ventajas del producto; diferenciarse de los competidores

Crear la atención del cliente mediante nuevas e innovativas técnicas de marketing; educar a los clientes sobre el potencial del producto; entregar productos gratis o a bajo precio; articular necesidades ocultas del cliente; amplio esfuerzo a menudo necesario para crear un estándar de la industria

Aspecto de Gestión Nivel de Novedad del Proyecto

4. “N” - Novedad4.4. Impacto de la Gestión del Proyecto


Baja Media Alta Súper-altaEficiencia Alta eficiencia es crítica La eficiencia es importante Pueden ocurrir desviaciones; no

se esperan pero se aceptan cuando ocurren

Alta probabilidad de desviaciones

Impacto en el Cliente Producto estándar Producto funcional; genera valor en los clientes

Mejoras significativas en la capacidad de los clientes

Incremento sustancial en la eficiencia del cliente

Impacto en el Equipo Amplía la experiencia del equipo en la industria

Amplía la experiencia del equipo en diseños rápidos y modificaciones del producto

Incrementa su conocimiento en aplicar nuevas tecnologías

Crea líderes técnicos en el desarrollo de tecnologías desconocidas

Éxito Directo y del Negocio Utilidad razonable Utilidad moderada; retorno medio de la inversión

Alta utilidad; alta cuota de mercado

Resultados de negocio sobresalientes en el largo plazo; posición de liderazgo en el mercado

Preparación para el Futuro Casi ninguna Se adquieren capacidades organizativas adicionales

Nueva línea de producto; nuevo mercado

Posición de Liderazgo; nueva tecnología de base

Riesgo y Fracaso Posible Bajo; no hay riesgo específico por la tecnología usada

Riesgo moderado dependiente de la tecnología

Alto riesgo de retrasos, desviaciones y rendimiento no deseado por utilizar tecnología nueva por primera vez.

Riesgo extenso debido a la tecnología desconocida; retrasos y desviaciones excesivas, con posible fracaso del producto o fracaso en lograr el rendimiento esperado

Dimensión de Éxito y Posible Fracaso

Nivel de Incertidumbre Tecnológica del Proyecto

5. “T” – Tecnología5.3. Incertidumbre Tecnológica y Éxito del Proyecto


Baja Media Alta Súper-altaTecnología No hay tecnología nueva Alguna tecnología nueva La mayor parte de la tecnología es

nuevaTecnología clave no existe al inicio del Proyecto

Industrias típicas Construcción, producción, servicios públicos

Mecánica, eléctrica, química, algunas electrónicas

Alta tecnología e industrias basadas en la tecnología; ordenadores, aeroespacial, electrónica

Industrias de avanzada y alta tecnología; electrónica, aeroespacial, biotecnología

Tipo de Productos Edificios, puentes, instalaciones telefónicas

Modelos no revolucionarios, derivativos o mejoras

Nuevos, primeros de una familia de productos, nuevos sistemas militares (a la vanguardia)

Nuevos, conceptos no probados, adelantados a la vanguardia existente.

Desarrollo, Pruebas y Prototipos

No hay desarrollo, no hay pruebas Desarrollo limitado, algunas pruebas

Desarrollo considerable y pruebas; prototipos normalmente utilizados durante el desarrollo

Necesita desarrollar tecnología clave durante el esfuerzo del proyecto; debe desarrollar prototipos intermedios a escala para probar conceptos y seleccionar nuevas tecnologías

Ciclos de Diseño y Cierre del Diseño

Sólo un ciclo; el diseño se cierra antes de iniciar la ejecución del proyecto

Uno o dos ciclos; cierre del diseño temprano, antes del primer cuarto de la ejecución del proyecto

Al menos dos o tres ciclos; cierre del diseño normalmente a la mitad del segundo o tercer cuarto

Típicamente tres ciclos antes de que la tecnología final sea seleccionada; cierre del diseño tardío, normalmente durante el tercer e incluso último cuarto

Revisiones del Proyecto Revisiones formales de progreso y estado

Revisiones formales de progreso y estado; algunas revisiones técnicas al final del diseño

Revisiones Técnicas con expertos además de las revisiones de progreso formales

Son críticas para el éxito del proyecto unas extensivas revisiones por pares de equipos de expertos técnicos

Estilo y Actitud de Gestión Estilo firme, adherido al plan inicial Estilo menos firme; disposición para aceptar algunos cambios

Estilo más flexible, muchos cambios son esperados

Estilo altamente flexible, viviendo con el cambio contínuo; "buscando problemas"

Comunicación e Interacción

Mayormente comunicación formal durante las reuniones programadas

Comunicación más frecuente; alguna interacción informal

Comunicación frecuente a través de múltiples canales; interacción informal

Muchos canales de comunicación; interacción informal instituída y animada por la Dirección

Jefe de Proyecto y Equipo de Proyecto

Jefe de Proyecto con buenas habilidades administrativas; mayormente colaboradores semi-especializados

Jefe de Proyecto con algunas habilidades técnicas; considerable proporción de colaboradores especializados

Jefe de Proyecto con buenas habilidades técnicas; muchos profesionales y expertos en el equipo

Jefe de Proyecto con excepcionales habilidades técnicas; profesionales, expertos y académicos altamente especializados

Recursos de contingencia del Proyecto

5% 5% - 10% 10% - 25% 25% - 50%

Variable Nivel de Incertidumbre Tecnológica del Proyecto

5. “T” – Tecnología5.4. Características del Proyecto y Tecnología


Ensamblaje Sistema Sistema de SistemasClientes Consumidores o el principal contratista de un

proyecto mayorConsumidores, industria, público, gobierno o agencias militares

Organismos públicos, agencias de defensa o del gobierno

Forma de adquisición y entrega

Adquisición directa o contrato simple; el contrato termina tras la entrega del producto

Contrato complejo; pago por hitos; la entrega incluye soporte logístico

Múltiples contratos; entrega evolutiva a medida que varios segmentos son completados y pagados

Organización del Proyecto Ejecutado dentro de una organización, usualmente dentro de un grupo funcional; casi no hay personal administrativo en la organización del proyecto

Un contratista principal, normalmente organizado matricialmente o exclusivamente para el proyecto; muchos subcontratistas externos e internos; personal administrativo y técnico en el proyecto

Una organización paraguas, normalmente una oficina de programa que coordina subproyectos; equipo con muchos expertos: administrativos, financiero, legal, RRPP, etc.

Planificación Herramientas simples, a menudo manuales; raramente hay más de 100 actividades en la red

Planificación compleja; herramientas informáticas avanzadas y paquete de planificación por software;cientos o miles de actividades

Un plan maestro central con planes separados por subproyectos; herramientas informáticas avanzadas; el peograma total puede incluir hasta 10.000 actividades

Control y Reporte Simple, informal, control interno; reporte a la dirección o al contratista principal

Rígido, control formal en los aspectos técnicos, financiero y de cronograma; revisiones con clientes y la Dirección

Control Maestro o central de la Oficina de Programa; control adicional por separado de los subproyectos por contratista; muchos reportes y reuniones con contratistas

Documentación Simple, mayormente documentos técnicos Documentos técnicos y formales de gestión, principalmente

Mayormente documentos de gestión y legales a nivel de la Oficina de Programa; documentación técnica y de gestión a más bajo nivel

Estilo de Gestión, actitud y enfoque

Estilo mayormente informal; atmósfera familiar; típicamente enfocados en el coste, calidad, entrega y fabricación (cuando sea relevante)

Estilo formal y burocrático; algunas relaciones informales con subcontratistas y clientes; en ocasiones hay que tratar temas políticos e interorganizacionales; necesariamente enfocados en los requerimientos del sistema, diseño del sistema e integración del sistema

Formal, rígidamente burocrático; alta conciencia de los temas políticos, medioambientales, legales y sociales; necesariamente enfocados en coordinar la política del programa y la toma de decisiones políticas

Políticas, estándares, y guías Normalmente no se utiliza un estándar o política particular

Se siguen estándares corporativos o de la industria El programa debe desarrollar sus propias políticas y estándares; no existen estándares comunes de la industria para programas de este tamaño

Riesgos Posibles Riesgo bajo de no cumplir con los requerimientos Riesgo medio a alto; el riesgo involucra la dificultad de integrar todos los subsistemas en un sistema de funcionamiento óptimo; dificultades con configuraciones complejas e influencias mutuas entre subsistemas, o el riesgo de recuperar la inversión

Riesgo muy alto; el riesgo involucra la coordinación pobre entre los sistemas que componen el sistema de sistemas y fallar en cumplir su misión, falta de alineamiento con el medioambiente, políticas o clima económico, o excesivo consumo de recursos en caso de desviaciones

Características Nivel de Complejidad del Proyecto

6. “C” – Complejidad6.3. Características del Proyecto y Complejidad

adaptive project management - diamond approach

Education

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