Activity Based Costing and Customer

Profitability Analysis Mata Kuliah: Manajemen Biaya Stratejik

Disusun Oleh:

Tri Aprillian Jani 041414253001

Refivia Audie Calcarina 041414253013

Yulliana Ekaningrum 041414253030

Program Magister Akuntansi Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Airlangga

2015

ACTIVITY-BASED COSTING AND CUSTOMER PROFITABILITY ANALYSIS

Bab ini menjelaskan hubungan penerapan observasi dalam mananajemen biaya.

Mengapa? Karena dengan memiliki biaya yang akurat perusahaan dapat menentukan produk

yang menguntungkan. Informasi biaya yang akurat memberikan keunggulan kompetitif. Ini

membantu perusahaan atau organisasi untuk mengembangkan dan melaksanakan strategi

dengan memberikan informasi yang akurat tentang biaya produk dan layanan, biaya melayani

pelanggan, biaya berurusan dengan pemasok, dan biaya penunjang proses bisnis dalam

perusahaan.

ACTIVITY BASED - COSTING VERSUS VOLUME - BASED COSTING

a. Perhitungan biaya berdasarkan volume costing sering tidak memadai karena biaya tidak

langsung tidak selalu terjadi secara proporsional dengan volume keluaran/hasil

b. Perhitungan biaya berdasarkan volume biasanya menyebabkan subsidi silang dari output

(yaitu, beberapa produk akan overcost dan yang lainnya undercosted)

c. Perhitungan biaya berdasarkan aktivitas menggunakan informasi rinci tentang kegiatan

yang membentuk biaya tidak langsung sehingga output hanya dikenakan biaya untuk

sumber daya yang dikonsumsi.

THE STRATEGIC ROLE OF ACTIVITY-BASED COSTING

Activity-based costing (ABC) adalah salah satu metode untuk menentukan biaya yang

akurat. ABC adalah inovasi yang relatif di bidang akuntansi biaya, dengan cepat diadopsi

oleh perusahaan-perusahaan di banyak industri dan pemerintahan dan tidak-untuk organisasi

nirlaba. Berikut contoh cara kerja yang cepat Misalkan dua orang teman (Joe dan Al) keluar

untuk makan malam dan membeli pizza. masing-masing memesan pizza, dan Al memesan

sepiring makanan pembuka. Anda dan Joe memiliki dua dari makanan pembuka. Akhirnya Al

masih lapar, sehingga ia menambah sepiring makanan pembuka yang seperti sebelumnya.

Ketika saatnya untuk membayar, Al mengatakan tiga orang untuk membayar biaya makan

sama. Apakah ini adil? Mungkin Al harus menawarkan untuk membayar dua piring makanan

pembuka.

ROLE OF VOLUME-BASED COSTING

Berdasarkan volume based costing dapat menjadi pilihan strategis yang baik untuk

beberapa perusahaan. Hal ini umumnya ketika biaya langsung adalah biaya utama dari

produk atau layanan dan kegiatan pendukung produksi dari produk atau jasa yang relatif

sederhana, dan homogen di seluruh lini produk different. Misalnya, untuk produsen

komoditas yang memiliki produk yang homogen. Atau sebuah perusahaan yang

memproduksi produk-produk kertas atau sebuah perusahaan yang memproduksi produk-

produk pertanian tertentu. Demikian pula, sebuah perusahaan layanan profesional (firma

hukum, kantor akuntan) mungkin tidak perlu ABC karena biaya tenaga kerja untuk staf

profesional adalah biaya terbesar dari perusahaan, dan tenaga kerja juga mudah ditelusuri

kepada klien (objek biaya). Untuk perusahaan-perusahaan selain ini, pendekatan ABC sering

disukai: pendekatan berbasis volume akan menyebabkan ketidakakuratan yang signifikan

dalam beberapa biaya-produk produk akan overcost dan lain-lain undercosted karena

penggunaan kegiatan tidak sebanding dengan volume output.

ACTIVITY-BASED COSTING

Untuk mengembangkan sistem biaya kita perlu memahami hubungan antara sumber

daya, kegiatan, dan produk atau jasa. Sumber daya yang dihabiskan untuk kegiatan, dan

produk atau jasa adalah hasil dari kegiatan. Banyak sumber daya yang digunakan dalam

operasi dapat ditelusuri ke produk atau jasa individual dan diidentifikasi sebagai bahan baku

langsung atau biaya tenaga kerja langsung. Sebagian biaya overhead berhubungan secara

tidak langsung dengan produk akhir atau jasa. Sebelum membahas kegiatan berbasis biaya,

kita perlu mendefinisikan beberapa istilah penting: kegiatan, sumber daya, pemicu biaya,

konsumsi sumber daya cost driver, dan konsumsi aktivitas cost driver.

Activity atau Kegiatan adalah tugas tertentu atau tindakan pekerjaan yang dilakukan.

Suatu kegiatan dapat satu tindakan atau beberapa tindakan. Misalnya, memindahkan

persediaan dari workstation A bekerja-stasiun B adalah suatu kegiatan yang mungkin hanya

membutuhkan satu tindakan. Produksi set-up merupakan kegiatan yang dapat mencakup

beberapa tindakan. Resource adalah unsur ekonomi yang dibutuhkan atau dikonsumsi dalam

melakukan kegiatan. Salah satu perlengkapan, misalnya, adalah sumber daya yang

dibutuhkan atau digunakan dalam melakukan aktivitas manufaktur. Resource consumption

cost driver adalah biaya yang berhubungan dengan biaya perubahan, diukur atau dihitung

jumlah biaya bebasis driver yang baik untuk menetapkan biaya sumber daya untuk kegiatan

dan menetapkan biaya kegiatan biaya benda.

Apa itu Activity-Based Costing?

Activity-Based Costing (ABC) adalah pendekatan biaya yang memberikan sumber daya

untuk biaya objek seperti produk, jasa, atau pelanggan berdasarkan kegiatan yang dilakukan

untuk objek biaya. Premis pendekatan biaya ini adalah produk atau jasa perusahaan, hasil

kegiatan dan sumber daya yang dikenakan biaya kegiatan digunakan. Biaya sumber daya

yang ditugaskan untuk kegiatan berdasarkan kegiatan yang menggunakan atau

mengkonsumsi sumber daya, dan biaya kegiatan yang ditugaskan untuk biaya objek

berdasarkan kegiatan dilakukan untuk objek biaya (driver konsumsi aktivitas). ABC

mengakui kausal atau hubungan langsung antara biaya sumber daya, biaya driver, kegiatan,

dan objek biaya untuk menentukan biaya kegiatan dan kemudian ke objek biaya. ABC

memberikan biaya overhead pabrik untuk biaya objek seperti produk atau jasa dengan

mengidentifikasi sumber daya dan kegiatan serta biaya dan jumlah yang dibutuhkan untuk

menghasilkan output.

The Two-Stage Cost Assignment Procedure

Dua tahap prosedur biaya tugas memberikan biaya sumber daya seperti biaya overhead

pabrik ke biaya aktivitas dan kemudian biaya objek untuk menentukan jumlah biaya sumber

daya untuk masing-masing obyek biaya. Sistem biaya berdasarkan volume menetapkan biaya

overhead pabrik pertama biaya departemen dan kedua untuk produk atau jasa. Sistem

berbasis volume, pada tahap pertama, biaya biaya overhead pabrik untuk biaya tunggal.

Pendekatan ini mudah dan sederhana, karena sistem akuntansi banyak digunakan saat ini

mengumpulkan informasi biaya di departemen, yang mudah dikumpulkan ke tingkat pabrik.

Pada tahap kedua, tingkat berbasis volume digunakan untuk menerapkan overhead untuk

masing-masing obyek biaya.

STEPS IN DEVELOPING AN ACTIVITY-BASED COSTING SYSTEM

Mengembangkan sistem biaya berdasarkan aktivitas memerlukan tiga langkah: (1)

mengidentifikasi biaya dan kegiatan sumber daya, (2) menetapkan biaya sumber daya untuk

kegiatan, dan (3) menetapkan biaya kegiatan untuk biaya objek. Langkah 1 dan 2 merupakan

tahap 1 dari gambar 5.2, dan langkah 3 setara dengan tahap 2 dari pameran itu.

Step 1: Identify Resource Costs and Activities

Langkah pertama dalam merancang sebuah sistem ABC adalah melakukan analisis

kegiatan untuk mengidentifikasi biaya sumber daya dan kegiatan perusahaan. Sebagian besar

perusahaan rekaman biaya sumber daya dalam rekening tertentu dalam sistem akuntansi.

Contoh account tersebut meliputi persediaan, pembelian, penanganan bahan, pergudangan,

biaya kantor, perabot dan perlengkapan, bangunan, peralatan, utilitas, dan gaji dan tunjangan.

Namun, upaya khusus kemungkinan besar akan diperlukan untuk mencegah tambang biaya

sumber daya yang tepat untuk kegiatan berbasis biaya karena umumnya beberapa biaya

sumber daya yang berbeda dapat dicatat dalam rekening tunggal atau biaya untuk kegiatan

dapat disimpan di beberapa rekening. Sebagai contoh, sebuah perusahaan dapat

menggunakan satu pabrik akun persediaan untuk semua persediaan dalam operasinya yang

mencakup beberapa operasi manufaktur. Biaya untuk menyelesaikan order pembelian dapat

tersebar di beberapa rekening termasuk rekening untuk pergudangan, pembelian, dan

menerima.

Melalui kegiatan analisis, sebuah perusahaan mengidentifikasi performa pekerjaannya

dengan melaksanakan operasinya. Kegiatan analisis meliputi pengumpulan data dari

dokumen dan catatan yang ada, serta mengumpulkan data tambahan dengan menggunakan

kuesioner, observasi, wawancara. Pertanyaan bahwa anggota tim proyek ABC biasanya

meminta karyawan atau manajer dalam mengumpulkan data kegiatan meliputi:

• Apa pekerjaan atau kegiatan yang Anda lakukan?

• Berapa banyak waktu yang Anda habiskan melakukan kegiatan ini?

• Sumber daya apa yang diperlukan untuk melakukan kegiatan ini?

• Nilai apa yang dimiliki untuk produk, layanan, pelanggan, atau organisasi?

Levels of Activities

Untuk mengidentifikasi biaya sumber daya berbagai kegiatan, perusahaan

mengklasifikasikan semua kegiatan sesuai dengan cara di mana kegiatan sumber daya

konsumsi.

1. Unit-level activity Aktivitas tingkat unit dilakukan untuk setiap unit individu

produk atau jasa perusahaan. Contoh kegiatan tingkat unit meliputi bahan baku

langsung, tenaga kerja langsung-jam, memasukkan com-ponent, dan memeriksa

setiap unit. Aktivitas tingkat unit berbasis volume.

2. batch-level activity dilakukan untuk setiap kelompok atau kelompok unit produk.

Contoh mengatur mesin, menempatkan pesanan pembelian, penjadwalan produksi,

melakukan inspeksi oleh batch, penanganan bahan, dan produksi EXPEDITING.

3. product-level activity mendukung produksi produk atau jasa tertentu. Prinsip

keuangan kegiatan termasuk merancang produk, pembelian material yang

dibutuhkan untuk produk, dan terlibat dalam perubahan rekayasa untuk

memodifikasi produk.

4. facility-level activity Kegiatan mendukung operasi pada umumnya. Kegiatan ini

tidak disebabkan oleh produk atau kebutuhan layanan pelanggan dan tidak dapat

ditelusuri ke unit individu, batch, atau produk. Contoh kegiatan menyediakan

keamanan untuk pabrik, pemeliharaan mesin tujuan umum, pengelolaan,

menimbulkan pajak properti pabrik dan asuransi, dan menutup buku setiap bulan.

Step 2: Assign Resource Costs to Activities

Aktivitas berbasis costing menggunakan biaya konsumsi sumber daya driver untuk

menentukan biaya sumber daya untuk kegiatan. Karena kegiatan mendorong biaya sumber

daya yang digunakan dalam operasi, suatu perusahaan harus memilih sumber daya driver

biaya konsumsi berdasarkan hubungan sebab-akibat. Driver biaya konsumsi sumber daya

termasuk jumlah (1) tenaga kerja jam untuk kegiatan(2) karyawan untuk kegiatan-gaji yang

terkait; (3) setup untuk kegiatan yang berhubungan dengan bets; (4) kegiatan bahan-

penanganan bahan; (5) mesin-jam untuk perbaikan dan pemeliharaan mesin; dan (6) kegiatan

pemeliharaan dan pembersihan umum.

Step 3: Assign Activity Costs to Cost Objects

Langkah terakhir adalah untuk menentukan biaya kegiatan atau biaya aktivitas ke

objek biaya berdasarkan biaya driver konsumsi aktivitas yang sesuai. Output adalah objek

biaya yang perusahaan atau organisasi melakukan kegiatan. Biasanya output untuk sistem

biaya adalah produk dan jasa; Namun, output juga dapat mencakup pelanggan, proyek, atau

unit bisnis. Misalnya, menempatkan perusahaan asuransi mungkin kebijakan individu

asuransi yang dijual kepada pelanggan, klaim diproses, jenis kebijakan yang ditawarkan, agen

asuransi, atau divisi atau subunit perusahaan.

BENEFITS OF ACTIVITY-BASED COSTING

ABC menunjukkan pengaruh perbedaan dalam kegiatan dan perubahan dalam produk

atau jasa pada biaya. Di antara manfaat utama dari kegiatan berbasis biaya bagi perusahaan

antara lain :

1. Better profitability measures.

ABC menyediakan biaya produk yang lebih akurat dan informatif, yang mengarah ke

produk dan profitabilitas pelanggan lebih akurat pengukuran baik informasi keputusan

strategis tentang harga, lini produk, dan segmen pasar

2. Better decision making..

ABC menyediakan pengukuran yang lebih akurat dari biaya kegiatan-mengemudi,

membantu manajer untuk meningkatkan produk dan nilai proses dengan membuat

keputusan desain produk yang lebih baik, keputusan dukungan pelanggan yang lebih baik,

dan mendorong proyek-nilai tambahan.

3. Process improvement.

Sistem ABC menyediakan informasi untuk mengidentifikasi daerah-daerah di mana proses

perbaikan yang dibutuhkan.

4. Cost estimation.

Peningkatan biaya produk menyebabkan perkiraan yang lebih baik dari biaya pekerjaan

untuk keputusan harga, penganggaran, dan perencanaan.

5. Cost of unused capacity.

Banyak perusahaan memiliki fluktuasi musiman dan siklus penjualan dan produksi, ada

kalanya kapasitas pabrik yang tidak terpakai. Hal ini dapat berarti bahwa biaya yang

dikeluarkan pada kegiatan batch-, produk-, dan fasilitas-tingkat tetapi tidak digunakan.

Kapasitas diberikan tetapi tidak digunakan dalam produksi.

A Comparison of Volume-Based and Activity-Based Costing

Determine product costs under both the volume-based and the activity-based

methods, and contrast the two.

Contoh sistem berbasis biaya-volume dengan menggunakan tenaga kerja langsung-jam

sebagai pemicu biaya dengan sistem biaya berdasarkan aktivitas yang menggunakan kedua

driver biaya-volume based dan aktivitas berbasis. Haymarket Biotech Inc (HBT)

memproduksi dan menjual komunikasi sistem, AW (Anywhere) dan SZ (SecureZone). AW

menggunakan teknologi satelit dan memungkinkan pelanggan untuk berkomunikasi di mana

saja di bumi. SZ menggunakan teknologi serupa kecuali memungkinkan komunikasi antara

dua pihak yang berada dalam jarak 10 kilometer dari satu sama lain. HBT beroperasi di

industri yang sangat kecil tapi kompetitif.

Para pelanggan adalah pelanggan pemerintah dan perusahaan yang produk ini sangat

penting; pelanggan mengandalkan kemampuan HBT untuk cepat beradaptasi produknya ke

ancaman dari perangkat yang akan mengganggu keamanan produk. SZ telah berhasil selama

hampir 10 tahun dan telah mengalami sejumlah perbaikan saat ini; penjualan diperkirakan

akan terus tumbuh pada 8-10 persen per tahun. AW, produk yang lebih baru, juga telah

berhasil, namun permintaan belum sekuat dan pertumbuhan penjualan diperkirakan 3-5

persen per tahun. Karena profitabilitas yang lebih tinggi dari sistem AW HBT sedang

mempertimbangkan kampanye iklan yang luas untuk meningkatkan penjualan AW, dan

membuat rencana untuk realokasi fasilitas pabrikan-turing dari SZ ke AW untuk membuat ini

mungkin. HBT memiliki data operasi berikut untuk dua produk.

Volume-Based Costing

Volume based sistem biaya memberikan overhead pabrik (OH) berdasarkan tenaga

kerja langsung-jam (DLH). Contoh Perusahaan memiliki overhead total anggaran sebesar $

2.000.000. Karena perusahaan dianggarkan 100.000 tenaga kerja langsung-jam untuk tahun

ini, tingkat overhead $ 20 per tenaga kerja langsung jam.

EXHIBIT 5.5

Product Profitability Analysis under Volume-Based Costing

AW

S

Z

Unit selling price $400 $

20

0

Unit manufacturing cost:

Direct materials and labor

$20

0 $80

Factory overhead

10

0 75

Cost per unit

30

0

15

5

Profit margin $100 $45

Since the firm uses 25,000 direct labor-hours to manufacture 5,000 units of AW, the

fac-tory overhead assigned to AW is $500,000 in total and $100 per unit:

The factory overhead for SZ is $1,500,000 in total and $75 per unit since the firm spent

75,000 direct labor-hours to manufacture 20,000 units of SZ:

Activity-Based Costing

Dalam menggunakan kegiatan berbasis biaya, HBT mengidentifikasi kegiatan berikut,

biaya yang dianggarkan, dan biaya konsumsi aktivitas driver-informasi yang diperlukan

untuk menyelesaikan Langkah 3: menentukan biaya kegiatan untuk biaya objek.

In using activity-based costing, HBT identified the following activities, budgeted costs,

and activity consumption cost drivers—the information necessary to complete Step 3: assign

activity costs to cost objects.

Bukti 5.6 menyajikan analisis profitabilitas produk di bawah sistem biaya berdasarkan

aktivitas dan Bukti 5,7 membandingkan biaya produk dan margin keuntungan di bawah dua

sistem biaya. Perbandingan menunjukkan bahwa produk sistem biaya berdasarkan volume

signifikan undercosts AW ketika mempertimbangkan konsumsi overhead aktual dari dua

produk. Hal ini kadang-kadang disebut subsidi silang, yaitu, akuntansi biaya subsidi beberapa

produk dengan mengorbankan orang lain. Seringkali subsidi silang dalam arah undercosting

produk-volume rendah (ukuran batch yang lebih kecil) dan overcosting produk volume tinggi

(ukuran batch besar) dengan menggunakan pendekatan berbasis volume. Alasannya adalah

bahwa dengan ABC biaya batch-tingkat yang rata-rata lebih jumlah yang lebih besar dari unit

untuk produk bervolume tinggi, sehingga membawa biaya produk ini turun, dan sebaliknya

untuk produk-volume rendah.

Untuk tambahan contoh singkat, menganggap bahwa produk A diproduksi dalam batch

10 unit, sedangkan produk B diproduksi dalam batch 100 unit, dan untuk kedua produk biaya

batch-tingkat adalah $ 100 per batch. Metode ABC akan menghitung biaya per unit biaya

batch $ 100/10 $ 10 per unit untuk batch-volume rendah dan $ 100/100 $ 1 per unit untuk

batch volume tinggi. Sebaliknya, metode berbasis volume akan menghitung biaya dua batch

dan menyebarkan sama dengan 110 unit yang diproduksi; $ 200/110 $ 1,82 per unit. Dengan

menggunakan metode berbasis volume, produk volume tinggi overcost ($ 1,82 vs $ 1) dan

produk volume rendah undercosted ($ 1,82 vs $ 10). Terdistorsi atau produk yang tidak

akurat dapat menyebabkan biaya yang tidak pantas valuasi persediaan, harga realistis, alokasi

sumber daya yang tidak efektif, fokus strategis salah ditempatkan, salah diidentifikasi faktor

penentu keberhasilan, dan kehilangan keunggulan kompetitif.

The Five Steps of Strategic Decision Making for Haymarket BioTech Inc

Kita bisa melihat bagaimana biaya yang tidak akurat dengan metode berbasis volume

dapat mempengaruhi keberhasilan HBT itu, dengan mempertimbangkan lima langkah

pengambilan keputusan strategis.

1. Determine the strategic issues surrounding the problem. HBT, the maker of AW and

SZ, competes on product leadership (differentiation) as its customers rely on the ability of

these products to provide secure communications. Because innovation is a key customer

buying criteria, HBT must take a long-term focus on developing innovations that meet

expected future customer expectations and implement these innovations into successful,

profitable products.

2. Identify the alternative actions. HBT is considering an advertising campaign and

reallocation of manufacturing facilities to favor the AW product line over the SZ

3. Obtain information and conduct analyses of the alternatives. The information

available to HBT under the volume-based cost system shows a unit margin of $100 for

AW and $45 for SZ, while the ABC-based cost system shows unit margins for AW and SZ

of $45 and $58.75, respectively. As the ABC system provides more comprehensive and

accurate cost information, HBT should rely on the latter figures which show that on a unit

basis the SZ product is more profitable.

4. Based on strategy and analysis, choose and implement the desired alternative.

Considering the ABC cost information and the higher margins for SZ relative to AW, the

plans to promote AW and reallocate manufacturing facilities from SZ to AW are not

consistent with HBT’s long-term growth and profitability. The firm’s best advantage for

future growth and profitability would be to put resources behind SZ rather than AW.

5. Provide an ongoing evaluation of the effectiveness of implementation in Step 4. HBT

should continue to review the ABC-based costs and profit margins of existing and new

products, together with long-term projections of sales and customer expectations for these

products, to choose the products with the best advantage for long-term growth and

profitability.

CALCULATING THE COST OF CAPACITY IN ABC

Metode ini merupakan pendekatan yang sama yang digunakan pada perhitungan biaya

berdasarkan pesanan untuk menentukan tarif biaya overhead pabrik yang telah ditentukan

sebelumnya. Contohnya, aktivitas yang dianggarkan 12.500 jam bukan konsumsi, HBT

menggunakan kapasitas praktis dari staf rekayasa yaitu 15.625 jam. Dengan menggunakan

kapasitas praktis, tarif konsumsi aktivitas akan menjadi sebesar $8 per jam rekayasa (=$

125.000 / 15.625). Jika hanya 12.500 jam yang digunakan, seperti yang ditunjukkan pada

contoh, kemudian biaya overhead pabrik yang dibebankan pada AW dan SZ akan diturunkan

karena tarif yang lebih rendah (sebesar $8 selain tarif asli sebesar $10). Biaya overhead

pabrik AW akan diturunkan menjadi sebesar $ 10.000 (5.000 jam x $ 2) dan biaya overhead

pabrik SZ akan diturunkan sebesar $ 15.000 (7.500 jam x $ 2). Total penurunan untuk kedua

produk sebesar $ 25.000 (= $ 10.000 + $ 15.000) adalah biaya atas kapasitas yang tidak

digunakan.

SUMMARY

Banyak perusahaan telah menggantikan sistem berbasis biaya-volume dengan sistem

biaya berdasarkan aktivitas untuk biaya produk yang lebih akurat dan pengambilan keputusan

yang lebih baik. Sistem berbasis biaya volume menggunakan tingkat biaya overhead

berdasarkan volume, baik tarif tunggal untuk seluruh tingkat departemen. Harga overhead

yang berbasis volume ini biasanya menggunakan measures seperti tenaga kerja langsung-jam,

mesin-jam, atau biaya tenaga kerja langsung untuk semua produk atau serves, bahkan jika

perusahaan memiliki beragam produk, proses manufaktur, dan volume. Untuk perusahaan

dengan lebih dari satu produk atau proses, ini tarif biaya overhead sering menimbulkan biaya

produk yang tidak akurat dan secara signifikan terdistorsi. Manajemen berbasis aktivitas

mengelola biaya dan kegiatan sumber daya untuk meningkatkan nilai produk atau jasa kepada

pelanggan dengan mengurangi biaya produk dan / atau meningkatkan aktivitas nilai tambah.

ACTIVITY BASED-COSTING: IS IT STILL RELEVANT?

By Willian O. Stratton, Ph. D., CMA; Denis Desroches;

Raef A. Lawson, Ph. D., CMA, CPA, CFA; and Toby Hatch

Selama beberapa tahun terakhir ini, konsultan, praktisi, dan peneliti akademis melihat

bahwa metode Activity Based Costing (ABC), dikembangkan untuk meningkatkan

pengambilan keputusan, akurasi biaya dan sistem keuntungan pengukuran, seringkali

menghasilkan hasil yang kurang diinginkan. Misalnya, Robert S. Kaplan dan Steven R.

Anderson menyatakan bahwa, "Banyak perusahaan-perusahaan meninggalkan kegiatan

berbasis biaya karena hal itu tidak mencakup kompleksitas usaha, terlalu lama untuk

dilaksanakan, dan terlalu mahal untuk dibangun dan dipertahankan. Kritik lebih lanjut dari

ABC muncul di mana, “Straightforward in theory, ABC proved notoriously difficult in

practice. It involved defining ‘activities’ and trying to judge (often subjectively) how much

overhead each used. And it had to be done regu larly. Companies got fed up, and many

abandoned it. From 11th position in the 1995 annual survey of the most widely used

management tools (Bain), it fell to 22nd place (in 2002).”

Dua Studi dari ABC yang digunakan telah mencerminkan ketidakpuasan dengan teknik

ini. The Bain & Company annual tools survey pada tahun 2003 dan 2005 melaporkan

penggunaan kegiatan berbasis manajemen (ABM) sebesar masing-masing 50% dan 52%,

dengan skor kepuasan berhubungan dibawah rata-rata untuk semua alat yang digunakan.

Perusahaan-perusahaan ini mempertimbangkan metode ABC yang diinvestasikan bernilai

waktu dan sumber daya yang dilakukan kepada mereka. Satu motif melakukan penelitian ini

adalah untuk mencari jawaban atas Pertanyaan: "Apa yang membedakan kesuksesan

implementasi metode ABC dari orang-orang yang belum berhasil? "

BRAG SURVEY

Untuk mempelajari penggunaan

metode ABC (dan lainnya masalah yang

berkaitan dengan desain dan penggunaan

biaya dan metode profitability), kami

membentuk Penelitian Bisnis dan

Analisis Kelompok (BRAC) dan

melakukan survei disponsori oleh Institut

Akuntan Manajemen (IMA®) dan

associations. Tabel 1 menunjukkan

distribusi responden survei menurut

wilayah, tipe unit, dan sektor bisnis. Dari

348 responden survei, sedikit lebih dari

setengahnya adalah located di Amerika

Utara. Survei selesai paling sering dari

perspektif responden organisasi secara

keseluruhan. Lima puluh empat persen

dari responden di sektor jasa, dan 40%

adalah dari manufaktur. Posisi yang

dipegang oleh responden yang cukup

merata di kalangan eksekutif (16%),

direktur (13%), manajer senior (16%),

analis (19%), manajer (23%), dan lain-

lain (14%).

COST- AND PROFIT-MEASUREMENT METHODS ACROSS THE VALUE CHAIN

Penetapan biaya produk, pelanggan, atau objek biaya lain selalu menjadi masalah pelik.

Untuk pelaporan eksternal, biaya produksi harus ditugaskan untuk produk untuk tujuan baik

pendapatan dan pelaporan aset. Untuk pengendalian biaya operasional, pengambilan

keputusan strategis, dan tujuan pengukuran kinerja, namun, banyak organisasi juga

menangkap dan menetapkan biaya dari fungsi lainnya dalam rantai nilai internal. Metode apa

yang digunakan untuk mengukur biaya dan keuntungan seluruh rantai nilai, dan tidak

penggunaannya berbeda-beda menurut berfungsi? Kami mengidentifikasi jenis yang paling

sering digunakan metode sebagai:

Actual costing,

Normal costing,

Standard costing,

Activity Based Costing.

Sementara set jenis metode biaya adalah beragam seperti jenis sistem operasi, sebagian

besar organisasi di survei memilih dari daftar singkat ini. Bahkan, yang paling sering

digunakan lebih dari satu dari metode ini. Gambar 1 menunjukkan penggunaan jenis metode

ini di seluruh nilai rantai.

Dari Gambar 1 kita dapat mencapai berikut kesimpulan:

Dengan pengecualian biaya yang berhubungan dengan produksi, sig- sebuah proporsi

nifikan biaya tidak ditugaskan untuk biaya benda.

Untuk biaya produksi, penetapan standar masih "raja bukit "dengan tingkat penggunaan

42%.

Bertentangan dengan kepercayaan umum, metode ABC digunakan di seluruh rantai nilai

kira-kira pada tingkat yang sama. ABC bukanlah metode produksi spesifik. Seperti untuk

kepuasan keseluruhan dengan metode ABC.

Hasil survei kami membantah banyak pernyataan yang ABC semakin sedang

ditinggalkan. Kami meminta 141 organisasi untuk menunjukkan penggunaan atau tidak

digunakannya ABC. Dari ini, hanya empat (2,8%) yang sebelumnya digunakan ABC tapi

tidak ada lagi menggunakannya, dan 22 (15,6%) menganggap ABC tetapi memilih tidak

untuk menerapkannya. Untuk menjelajahi spesifik lebih detail, kita melihat manfaat dan

kekhawatiran bahwa responden terkait tentang biaya-dan laba-pengukuran sistem.

BENEFITS AND CONCERNS ABOUT COST AND PROFIT-MEASUREMENT

SYSTEMS

Dalam rangka untuk menilai nilai ABC, akan sangat membantu untuk identifikasi

sering dilaporkan manfaat biaya- dan profit sistem pengukuran dan prevalensi mereka.

Gambar 2 menunjukkan tingkat kesepakatan dan ketidaksepakatan terlepas ing manfaat

sering dilaporkan oleh survei kami jawab penyok. Manfaat yang paling sering dilaporkan

meliputi:

Berguna untuk keputusan produk, seperti harga, desain, dan outsourcing.

Membantu untuk analisis produk / jasa profitabilitas.

Membantu untuk membuat perbaikan operasional.

Berguna untuk melakukan penganggaran, perencanaan, dan evaluasi performance.

Gambar 2 menunjukkan bahwa manajer setuju bahwa biaya mereka dan sistem profit

pengukuran menyediakan berbagai macam manfaat. Tiga Manfaat terendah-skor

berhubungan dengan biasanya mengklaim manfaat metode ABC: Informasi kegiatan-biaya

dan alokasi akurat berlebihan kepala (tidak langsung) biaya. Lebih dari tersetujui sepakat

bahwa sistem mereka mampu secara akurat melacak biaya kegiatan untuk objek biaya akhir.

Dengan cara yang sama, lebih setuju dari setuju dengan pernyataan bahwa sistem mereka bisa

akurat rately melacak biaya overhead ke objek biaya akhir. Terlalu Alokasi kepala dan

pengukuran aktivitas-biaya yang jelas dari perhatian manajer. Untuk menyelidiki apakah

Metode ABC mengatasi masalah ini, kami menyusun kembali tanggapan dalam dua

kelompok: pengguna ABC dan ABC bukan pengguna.

Gambar 3 membuatnya jelas bahwa ABC metode mengatasi masalah ini dan

merupakan yang kuat bukti nilai metode ABC. Hanya satu empat non-pemakai setuju bahwa

biaya kegiatan ditelusuri secara akurat untuk produk atau jasa, sedangkan hampir 70% dari

ABC pengguna metode setuju bahwa bene ini cocok direalisasikan. Hasil yang sama berlaku

untuk biaya overhead tracing. Akhirnya, kurang dari 40% dari ABC non pengguna menerima

Biaya akurat kegiatan, sementara lebih dari 70% dari Pengguna ABC manfaat dari

pengetahuan biaya tersebut. Hal ini tidak mengherankan bahwa dua manfaat langsung terkait

dengan kegiatan-fokus ABC-direalisasikan untuk tingkat yang lebih besar dalam sistem

tersebut, namun alokasi biaya overhead tion ke objek biaya adalah penting dalam metode

non-ABC sebagai dengan baik. Perbedaan besar dalam keuntungan menyadari dari ABC

menjelaskan bahwa ABC metode perintah pertimbangan serius, terutama dalam organisasi

dengan biaya overhead yang signifikan.

Apa keprihatinan utama manajer mengenai Sistem biaya pengukuran mereka, dan

melakukan metode ABC membantu meringankan masalah ini? Gambar 4 mengidentifikasi

variabel yang Ety kekhawatiran mungkin dan menceritakan bagaimana pengguna ABC

metode dan metode non-ABC melihat masing-masing. Utama kekhawatiran untuk kedua

kelompok meliputi:

Perlu untuk menemukan cara yang lebih baik untuk mengalokasikan biaya.

Alokasi tidak mencerminkan bagaimana sumber daya digunakan (kurangnya sebab-

akibat).

Informasi tidak tepat waktu.

Memperbarui sistem sulit.

Sementara organisasi yang menerapkan metode ABC berbagi masalah ini, tingkat

kekhawatiran tentang masalah ini serta orang lain yang tercantum dalam Gambar 4, seragam

kurang daripada diungkapkan oleh orang-orang yang menggunakan metode non ABC.

Temuan ini menunjukkan bahwa penggunaan metode ABC setidaknya agak membantu

meringankan kekhawatiran manajer dengan mereka Sistem biaya pengukuran.

ABC AND COST ALLOCATION: HOW ARE INDIRECT COSTS BEING ASSIGNED TO

COST OBJECTS?

Meskipun ABC lebih dari metode alokasi, yang atribut utama membedakan dari

methodolo- lainnya strategi-adalah bagaimana terakumulasi dan mengalokasikan biaya

sumber daya. Survei kami meminta responden untuk mengidentifikasi metode digunakan

untuk mengalokasikan biaya tidak langsung. Kami disajikan tiga besar metode alokasi

bersama dengan pilihan untuk menentukan metodologi lain yang digunakan. Ketiga metode

tersebut adalah:

Equal Allocation: biaya sumber daya dialokasikan secara merata untuk semua benda yang

mengkonsumsi sumber daya.

Output Based Allocation: biaya sumber daya dialokasikan menurut basis alokasi-output

yang berhubungan.

ABC Allocation: Biaya Sumber Daya diakumulasikan ke activity cost pools. Costs pools

ini dialokasikan untuk objek berdasarkan seberapa banyak aktivitas adalah konsumsi dari

objek.

Di antara mereka yang disurvei, metode yang paling populer adalah output based

allocation, dengan 60% dari organisasi menggunakan metode ini untuk bagian dari alokasi

mereka. Sektor tersebut ond metode yang paling populer adalah ABC, dengan tingkat

penggunaan hanya di bawah 50%. ABC dipandang sebagai memiliki nilai, bahkan di antara

perusahaan-perusahaan yang saat ini tidak menggunakan metodologi yang. Pada Saat diminta

untuk menentukan apa campuran metode alokasi akan berada di sistem alokasi yang ideal

organisasi, manajer yang disurvei memiliki bias yang signifikan dalam mendukung ABC:

Lebih dari 87% dari yang ideal biaya sistemik organisasi 'tems akan mencakup beberapa

bentuk ABC. mengingat bahwa seperti tingginya jumlah responden membayangkan termasuk

ABC sebagai bagian dari sistem alokasi biaya yang ideal mereka daripada Saat

melakukannya (sekitar 50%), adopsi ABC mungkin meningkat di masa depan.

DECISION SUPPORT AND ABC

Jenis utama dari keputusan yang didukung oleh Sistem biaya- dan laba-pengukuran

yang keuangan, operasional, dan strategis. Bagaimana metode ABC dukungan pelabuhan

keputusan ini dibandingkan dengan orang lain? Gambar 5 compares dirasakan kegunaan dari

ABC dan non ABC metode untuk mendukung keputusan ini. Ini berisi respon, pada skala 0

sampai 6, pernyataan berarti bahwa jenis tertentu dari metode biaya mendukung diberikan

jenis pengambilan keputusan.

Gambar 5 juga menunjukkan bahwa, secara umum, metode ABC memberikan tingkat

yang lebih besar dari pendukung keputusan dari metode ABC. Tingkat ini peningkatan

rentang support spektrum pengambilan keputusan di keuangan, operasional, dan strategis

daerah. Selain itu, ABC metode yang lebih terintegrasi dengan anggaran dan proses

perencanaan. Semua ini menunjukkan bahwa perusahaan-perusahaan menggunakan ABC

merasa lebih siap untuk menerapkan hasil mereka manajemen pendukung keputusan

(berbasis aktivitas manajemen).

PRODUCT AND CUSTOMER PROFITABILITY METRICS

Dari perspektif strategis, kriteria penting untuk sistem pendukung keputusan adalah

pengukuran akurat ment produk dan pelanggan profitabilitas. Strategis keputusan seperti

harga, produk dan komposisi pelanggan, dan produk dan pelanggan rasionalisasi antara yang

paling penting untuk daya saing organisasi. Meskipun profitabilitas produk telah menjadi

fokus utama dari mandat Perhatian pengelolaan selama bertahun-tahun, identifikasi

pelanggan yang menguntungkan telah menjadi terkenal baru-baru ini. Seperti yang

ditunjukkan pada Gambar 6 dan 7, terlepas dari jenis metode yang digunakan (ABC versus

non-ABC) biaya, hampir semua perusahaan setuju bahwa kedua produk dan pelanggan

profitability harus diukur. Sedangkan sebagian besar (hampir 60%) metode ABC mendukung

produk dan pelanggan keputusan profitabilitas, sebagian besar (sekitar 60%) non-ABC

methods do not.

SUPPORT FOR ABC

Nilai dan penggunaan tingkat kegiatan berbasis biaya Metode baru-baru ini menjadi

subyek perdebatan antara praktisi dan akademisi. Survei sebelumnya secara tidak bahwa

tingkat penggunaan ABC telah diratakan di atas beberapa tahun terakhir dan bahwa

pertanyaan-pertanyaan yang diangkat sebagai nilai relatif terhadap biaya pelaksanaan.

Didalam Studi kami menguji tingkat penggunaan dan relevansi ABC sebagai biaya dan

sistem bagi pengukuran. Kami hasil diringkas sebagai berikut:

Metode ABC dikerahkan di seluruh nilai internal rantai, dan sebagian besar organisasi

terus untuk menggunakannya.

Manajer disurvei percaya bahwa biaya overhead yang akurat Informasi alokasi dan

aktivitas biaya kurang dalam metode non-ABC, sedangkan metode ABC alamat kebutuhan

ini.

Metode ABC meringankan kekhawatiran manajer ' mengenai ketepatan alokasi biaya,

hubungan sebab-akibat antara alokasi dan sumber daya yang dikonsumsi, ketepatan waktu

biaya / keuntungan informasi, dan kemampuan untuk memperbarui sistem.

Kesenjangan besar antara tingkat penggunaan saat ini Metode ABC dan keinginan mereka

dalam sistem yang ideal mungkin meramalkan peningkatan penggunaan.

ABC metode memberikan dukungan yang lebih besar bagi keuangan, operasional, dan

strategis keputusan.

ABC metode yang lebih baik diintegrasikan ke dalam anggaran dan proses perencanaan.

Metode ABC mendukung produk strategis / pelanggan keputusan penekanan yang lebih

baik daripada metode non-ABC.

Hasil kami memberikan dukungan yang cukup untuk kesimpulan bahwa metode ABC

memang memberikan nilai yang signifikan kepada manajer. Kami percaya penggunaan ABC

menyediakan perusahaan dengan biaya-superior dan profitability- sistem pengukuran.

Mungkin sudah saatnya untuk lebih-organisasi organisasi-untuk melihat lagi mengadopsi

kegiatan berbasis biaya metode?

Information Usefulness and Usage in Business Decision-Making: An Activity-Based

Costing (ABC) Perspective

Nur Naha Abu Mansor, Michael Tayles, and Richard Pike

Activity Based Costing (ABC) merupakan sistem informasi yang dikembangkan pada

tahun 1980-an untuk mengatasi beberapa keterbatasan pada akuntansi biaya tradisional dan

untuk meningkatkan kegunaannya dalam pengambilan keputusan yang strategis. Tujuan dari

penelitian ini adalah mengetahui bagaimana perasaan manajer tentang kegiatan berbasis

biaya, terutama bagaimana mereka percaya bahwa itu akan berguna, yang mana kegunaannya

adalah dalam memberikan informasi dan membantu mereka untuk membuat keputusan yang

lebih baik. Pengumpulan data dilakukan dengan cara kuesioner dengan e-mail dan dikirim ke

181 pengguna ABC, yang terdiri dari para eksekutif di sebuah perusahaan telekomunikasi

besar di Asia Tenggara. Pengguna ABC akan diberi pertanyaan 24 item , dan yang dinilai

adalah persepsi mereka tentang kegunaan informasi dan efek pada pengambilan keputusan

untuk penggunaan ABC.

Analisis deskriptif pada pengalaman perusahaan dengan kegunaan informasi ABC ,di

dalam proses bisnis yang berbeda dan bagaimana dapat merubah keputusan. Responden

diminta untuk menunjukkan pentingnya perubahan yang dibuat sebagai hasil dari

implementasi situs ABC. Menggunakan ukuran ini, ketika sebuah implementasi ABC

menyebabkan perubahan yang kuat di dalam keputusan, itu akan dilihat sebagai kesuksesan;

ketika menyebabkan perubahan sedikit dalam pengambilan keputusan, hal ini akan dipandang

sebagaike tidaksuksesan. Hal ini juga melaporkan tentang kegunaan informasi ABC dalam

proses bisnis yang berbeda. Dengan melihat sistem ABC sebagai enabler dalam

meningkatkan proses bisnis operasi dan keputusan, hal ini menunjukkan bahwa sistem ini

memungkinkan eksekutif dan manajer untuk meningkatkan proses pengambilan keputusan.

Studi ini menemukan ABC memberikan informasi yang lebih baik di bidang penganggaran

dan perencanaan serta peluang untuk perbaikan di dalam bidang bisnis lainnya. Sehubungan

dengan ABC dapat membuat perubahan dalam keputusan bisnis, ini kurang berhasil dalam

berbagai fungsi bisnis. Implikasi dari temuan ini adalah berbagi pengalaman organisasi dan

persepsi mereka tentang kegunaan informasi ABC dan di mana ia berdiri dalam mengubah

keputusan bisnis di dalam operasi mereka.

Introduction

Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk melaporkan persepsi penggunaan

informasi ABC dan ketika pelaksanaan ABC dapat menyebabkan perubahan dalam

keputusan bisnis. Selain memberikan informasi,kita harus mengetahui mengenai karakteristik

pengguna ABC, seperti tingkat pelatihan dan pengetahuan mengenai konsep ABC. Makalah

ini penting karena dua alasan :

Pertama, ABC pada tingkat teoritis diharapkan dapat membantu organisasi telekomunikasi

Asia Tenggara untuk mengevaluasi praktik manajemen biaya dan bagaimana sistem ini

dapat mendukung proses pengambilan keputusan mereka. Oleh karena itu, penelitian ini

memberikan beberapa indikasi tentang upaya organisasi ini untuk melihat kegunaan ABC

dalam operasi bisnis mereka.

Kedua, di samping banyak minat, survei yang dilakukan menunjukkan bahwa proses difusi

telah cukup rendah , itulah mengapa implementasi ABC tampaknya gagal.

Penelitian ini memberikan beberapa statistik deskriptif yang menguraikan

kecenderungan umum saat ini dan penggunaan sistem ABC oleh organisasi. Makalah ini

dibagi menjadi lima bagian. Bagian dua memberikan latar belakang teoritis untuk studi yang

meliputi implementasi dan keberhasilan ABC; Bagian ketiga menjelaskan populasi apa saja

yang dipilih. Bagian empat mengenai laporan dan membahas hasil yang dicapai; dan bagian

akhir ditutup dengan ringkasan hasil dan diskusi tentang keterbatasan penelitian .

The Relevant Literature

Implementasi ABC

Untuk beberapa dekade, akuntansi manajemen telah semakin berdedikasi dalam

memastikan bahwa standar akuntansi keuangan dan biaya prosedur memuaskan (Garrison

dan Noreen, 2000). Sejumlah manajemen baru-baru ini dikembangkan oleh teknik akuntansi,

seperti ABC, analisis siklus hidup mengenai produk, benchmarking, dan analisis rantai nilai,

telah diusulkan sebagai cara untuk menghubungkan operasi dengan strategi dan tujuan

perusahaan (Chenhall dan Langfield-Smith, 1999). Teknik ini tidak hanya memiliki tingkat

daya saing dan kekuatan perusahaan ', mereka memiliki profil tinggi dalam meningkatkan

akurasi biaya produk (Cooper dan Kaplan, 1987), dan menyediakan data biaya komprehensif

untuk evaluasi kinerja (Joshi, 1998). Johnson dan Kaplan (1987, hal.1) membuat pengamatan

ini, "Hari ini informasi akuntansi manajemen didorong oleh prosedur dan siklus sistem

pelaporan keuangan organisasi, terlalu terlambat, terlalu agregat, dan terlalu terdistorsi

agar relevan bagi manajer perencanaan dan pengendalian keputusan ".

ABC dan deravities kini telah menikmati profil tinggi hampir satu dekade. Tambahan

lagi. Dalam penerapannya, adopsi dan aplikasi digunakan oleh utilitas publik, grosir dan ritel

organisasi dan oleh berbagai perusahaan jasa (Innes dan Mitchell, 1995;. Innes et al, 2000,

Drury dan Tayles, 2000). Sejumlah kemajuan terbaru dalam teori akuntansi manajemen dan

perubahan organisasi (Burns, 2000), dan dalam memahami penyebaran serta pertumbuhan

ABC dan ABM (Armstrong, 2002; Jones dan Dugdale, 2002), menawarkan peluang baru

yang belum dijelajahi di dalam bidang biaya tidak langsung (Soin et al., 2002). Paradigma

ABC telah membantu banyak organisasi dalam meningkatkan daya saing mereka,dengan

memungkinkan mereka untuk membuat keputusan yang lebih baik berdasarkan pemahaman

yang lebih baik dari struktur biaya mereka . ABC dimulai pada 1980-an untuk memenuhi

kebutuhan informasi yang lebih akurat tentang tuntutan sumber daya oleh produk individu,

jasa, pelanggan, dan saluran.

Kaplan dan Cooper (1998) menunjukkan sistem ABC memungkinkan biaya tidak

langsung dan dukungan yang akan didorong, pertama kegiatan dan proses, dan kemudian ke

produk, layanan, dan pelanggan. Sistem memberikan manajer gambaran yang lebih jelas

tentang operasi ekonomi mereka. Dalam istilah teknis, ABC bertujuan untuk mengetahui

biaya trail akurat antara sumber daya dan obyek biaya. Biaya trail dilakukan dengan

menggunakan dua tahap:

melibatkan biaya transformasi buku besar ke dalam biaya aktivitas

mengubah biaya aktivitas ke dalam biaya produk.

Perbedaan antara ABC dengan akuntansi biaya tradisional adalah sebagai berikut:

Teknik biaya-akuntansi tradisional mengalokasikan biaya produk berdasarkan atribut .

Atribut meliputi jumlah jam tenaga kerja langsung yang dibutuhkan untuk memproduksi

unit misalnya biaya pembelian barang dagangan dijual kembali.

Sebaliknya, sistem ABC fokus pada kegiatan yang diperlukan untuk memproduksi setiap

produk atau jasa konsumsi .

Dengan menggunakan ABC, biaya overhead dapat ditelusuri ke produk atau jasa

dengan cara mengidentifikasi sumber daya, kegiatan dan biaya mereka serta jumlah untuk

menghasilkan output. Sebuah unit output digunakan untuk menghitung biaya masing-masing

kegiatan. Biaya ditelusuri ke produk atau jasa dengan cara menentukan berapa banyak unit

output setiap kegiatan yang dikonsumsi selama periode waktu tertentu. Literatur tentang ABC

dalam dua dekade terakhir telah tampil di sejumlah perspektif.

ABC Success

Keberhasilan ABC telah lama dipertanyakan. Terserah organisasi untuk mengevaluasi,

apakah pelaksanaan ABC akan didominasi sukses. Sebagai Shields (1995) menjelaskan

bahwa, keberhasilan ABC berkaitan dengan:

"Memberikan definisi [ABC sukses] bermasalah, karena literatur yang jelas

tentang apa yang dimaksud dengan sukses, dan diskusi dengan para ahli ABC

selama konstruksi survei tidak menimbulkan konsensus tentang definisi nyata.

Sebagai contoh, keberhasilan dapat mencakup manajemen puncak , sebuah

implementasi dari per se ABC, penggunaan informasi ABC dengan non-akuntan,

mendapatkan keunggulan kompetitif dan memberikan keuntungan tambahan.

Dengan demikian, pendekatan [kami]yang diadopsi adalah untuk membiarkan

responden menilai tingkat keberhasilan dengan definisi apa pun yang dia

dianggap relevan. Penelitian di masa depan dapat mencoba untuk katalog

berbagai definisi atau jenis keberhasilan"

ABC dapat diterapkan untuk berbagai aspek bisnis. Sebuah studi oleh Foster dan

Swenson (1997) , survei menunjukkan bahwa ABC / M digunakan lebih dalam pengambilan

keputusan untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan, keputusan manajemen produk,

dan proses perbaikan. Kedua, dengan penggunaan ABC / M adalah untuk membantu dalam

membuat keputusan. Peneliti seperti Swenson (1995) melihat manfaat dari ABC untuk

industri manufaktur. Salah satu aspek dari evaluasi ABC berkaitan dengan frekuensi yang

mana informasi ABC digunakan untuk mendukung pengambilan keputusan dalam berbagai

bidang usaha. Studi ini menemukan dukungan luas untuk sistem ABC / M di antara sampel

perusahaan-perusahaan. Hasil mewakili berbagai industri, dan masing-masing industri

melakukan manfaat keuntungan . Tanpa kecuali, semua responden melaporkan peningkatan

dalam setidaknya satu dimensi sistem manajemen biaya mereka setelah pelaksanaan ABC.

Responden melaporkan peningkatan produk biaya dan upaya pengendalian biaya, tetapi

mereka juga melaporkan peningkatan signifikan dalam sistem pengukuran kinerja mereka.

Setelah pelaksanaan ABC, mereka melaporkan tingkat kepuasan yang tinggi dengan biaya

perubahan sistem manajemen mereka.

Ulasan terakhir pada pelaksanaan ABC telah menunjukkan bahwa hubungan antara

faktor-faktor implementasi ABC dan dimensi keberhasilan ABC agak dicampur. Beberapa

penelitian (yaitu Shields, 1995; McGowan dan Klammer, 1997; Krumweide, 1998; Anderson

dan Young, 2001;. Anderson et al, 2002) telah menghasilkan hasil yang sama yang signifikan

pada beberapa faktor, meskipun mereka mungkin berbeda di beberapa dimensi. Dukungan

manajemen puncak dan kecukupan pelatihan dan pendidikan bagi para pengembang dan

pengguna tampaknya menjadi faktor yang paling signifikan dalam pelaksanaan implementasi

ABC. Dengan kaitannya dengan efektif ABC, dimensi organisasi mencapai keuntungan

finansial (Shields, 1995; Cagwin dan Bouwman, 2002; Cotton et al, 2003), dan penggunaan

informasi dalam pengambilan keputusan dan mengubah keputusan bisnis (Foster dan

Swenson, 1997; Innes , 1999; Gupta dan Galloway, 2003) . Implementasi tersebut sehingga

membawa kita untuk mengakui, bahwa banyak langkah-langkah ABC evaluasi telah

digunakan. Secara keseluruhan, literatur ini telah menunjukkan minat yang besar dalam

pentingnya evaluasi untuk sistem ABC yang efektif.

Latar Belakang Kasus

Sebuah penyedia produk dan layanan telekomunikasi terbesar di Asia Tenggara

mengalami intervensi di seluruh perusahaan yang melibatkan pengembangan dan

implementasi sistem ABC. Untuk memulai studi, 243 pengguna ABC di 16 sistem ABC

dipilih, masing-masing mewakili implementasi sistem ABC yang berbeda. Subyek 'dipilih

dipilih berdasarkan pengalaman mereka dengan menggunakan sistem ABC di divisi khusus

mereka. Pengguna ini terutama eksekutif dan karyawan tingkat manajerial dalam divisi.

Selanjutnya, satu set kuesioner yang berisi 14 item penggunaan informasi dan 10 item

keputusan bisnis yang dikirim kepada para pengguna di seluruh 16 sistem ABC dalam

organisasi. Dari 243 kuesioner dikirimkan, 181 (74,5% dari 243) diselesaikan dan kembali.

Semua kuesioner diperiksa untuk keandalan jawaban dan semua kuesioner dapat digunakan.

Berdasarkan beberapa distribusi demografis, ness perwakilan dari sampel tampaknya

memadai. Bagian berikut akan membahas karakteristik responden. Distribusi karakteristik ini

sangatlah beragam sehingga memungkinkan kita untuk menggunakan sampel yang berarti ,

seperti yang diperkirakan peringkat rata-rata pentingnya pada seluruh populasi.

Survey Desain

Metodologi yang digunakan dalam penelitian ini adalah studi kasus dengan

menggunakan survei Yin (1994, p.26) pont tersebut menunjukkan bahwa "Penelitian studi

kasus adalah sangat keras, bahkan sebagai studi kasus secara tradisional telah dianggap

sebagai penelitian 'soft'. Paradoks, teknik penelitian 'softer', semakin sulit untuk dilakukan."

Yin (1994, p.13) mendefinisikan studi kasus sebagai penyelidikan empiris di mana:

menyelidiki fenomena kontemporer dalam konteks kehidupan yang nyata.

ketika batas-batas dalam fenomena dan konteks tidak jelas terlihat.

di mana saja beberapa sumber yang digunakan.

Sebuah studi kasus biasanya menyiratkan satu unit analisis, dan biasanya digunakan

dengan istilah 'fieldwork' (Ryan et al., 1992). Menurut Yin (1994, p.3): "Studi kasus

memungkinkan penyelidikan untuk mempertahankan karakteristik holistik dan peristiwa

bermakna di kehidupan nyata - seperti siklus kehidupan individu, proses organisasi dan

manajerial, perubahan lingkungan, hubungan internasional, dan pematangan industri."

Penyelidikan yang berkaitan dengan kasus pendekatan studi ini:

berupaya dengan situasi khas teknis yang akan ada lebih banyak variabel yang menarik

dari titik data

sebagai salah satu hasil bergantung pada beberapa sumber bukti, dengan data perlu

bertemu secara triangulasi

sebagai Hasil lain manfaat dari perkembangan sebelumnya dari proposisi teoritis untuk

memandu pengumpulan data dan analisis (Yin, 1994, hal.13).

Pada prinsipnya, survei terdiri dari tiga bagian. Kuesioner diadaptasi dari survey ABC

digunakan di Foster dan Swenson (1997) di ABC evaluasi di Amerika Serikat. Masing-

masing subjek survei diminta untuk mengevaluasi penggunaan informasi ABC dan perubahan

informasi ABC dalam tindakan keputusan. Bagian pertama meminta responden untuk menilai

persepsi mereka saat menggunakan informasi ABC. dibandingkan dengan sistem manajemen

biaya mereka sebelumnya, di 14 daerah, keputusan khusus yang tercantum dalam Tabel 1.

Responden diminta untuk menilai informasi ABC yang digunakan pada skala pengukuran

"1" = Miskin, untuk "5" = baik. Yang terakhir ini meminta responden untuk menunjukkan

pentingnya perubahan yang dibuat sebagai hasil dari implementasi ABC di divisi khusus

mereka pada konstruksi 10-item. Pengukuran ini menggunakan skala lima poin ("1" = Tidak

ada perubahan, untuk "5" = perubahan yang sangat signifikan). Kedua konstruksi diuji

untuk keandalan pertanyaan dan terbukti sangat memuaskan pada 0,95 dan 0,98 Cronbach

Alpha.

Hasil

Studi Kasus: Perusahaan XYZ

Organisasi ini berbasis di sektor jasa dan memiliki kantor di seluruh dunia. Perusahaan

XYZ adalah sebuah organisasi besar yang mengarahkan bisnisnya untuk menyediakan

layanan telekomunikasi. Di Asia Tenggara perusahaan tersebut telah berkembang pesat, dan

sekarang menyumbang hampir 100% dari industri telekomunikasi di suatu negara. Visinya

adalah menjadi perusahaan komunikasi pilihan dan berfokus pada memberikan nilai luar

biasa kepada pelanggan dan stakeholder lainnya. Dengan pertumbuhan yang sangat besar

baik dalam pelayanan dan moneter, pengenalan ABC dalam organisasi adalah untuk menjadi

implementasi enterprise-wide, dengan kontribusi aslinya semata-mata dimaksudkan untuk

tujuan transfer pricing. Saat ini, ABC adalah alat yang digunakan secara luas untuk

meningkatkan proses strategis dan harga produk, campuran keputusan, dan untuk

memfasilitasi produk dan proses perbaikan. Dengan kata lain, ABC diarahkan lebih ke arah

keunggulan dalam operasional.

Perusahaan XYZ adalah organisasi pemerintah sampai tahun 1987, ketika itu

diprivatisasi, dan pemerintah masih memegang 33% saham. Perusahaan ini menyediakan

solusi total bagi konsumen telekomunikasi dan juga pesaing dalam menyediakan infrastruktur

telekomunikasi. Pada tahun 1995, karena latihan restrukturisasi, manajemen dibagi menjadi

tiga organisasi unit bisnis: Telco (Fixed Telephony), Seluler dan serviceco (Support

Services). Memang dengan ini , perubahan akan terjadi, kebutuhan untuk memiliki sistem

ABC mulai di sini - niat utama mereka untuk ABC adalah semata-mata untuk transfer pricing

antara unit-unit ini.

Implementasi ABC

Pelaksanaan ABC di XYZ melibatkan 16 divisi di mana semua ada sistem ABC

terpisah untuk mendukung operasi bisnis mereka. Implementasi ABC di XYZ awalnya

menggunakan pendekatan 'top down', di mana tujuan bisnis yang dimaksudkan untuk

transfer pricing. Hal ini dilakukan di sebagian besar divisi Service Co. Pendekatan untuk

ABC agak kurang rinci mengapa mereka menggunakan pendekatan 'top down'. Pendekatan

ini sangat efektif dalam menangkap bagaimana keragaman hal, seperti produk yang berbeda

atau berbagai pelanggan, dapat dideteksi. Pendekatan top-down, juga terutama untuk melihat

produk dan costing peraturan. Implikasi untuk menggunakan pendekatan top down adalah

memungkinkan XYZ untuk memiliki pandangan 'bird eyes’ dalam operasi XYZ untuk

melihat bagaimana sumber daya yang digunakan dalam kegiatan mereka. Pada saat yang

sama, itu untuk melihat pemotongan biaya dari fungsi jaringan yang menggunakan sebagian

besar biaya operasional di Perusahaan XYZ. Pelaksanaan ABC menggunakan pendekatan

top-down yang terlibat sebagian besar divisi serviceco dan pendekatan bottom-up kemudian

dikesampingkan untuk divisi Telco. Implementasi ABC di XYZ melibatkan tiga jenis model

ABC:

Embedded Model (EM) - Ini adalah model generik ABC , yang dirancang dalam divisi

tertentu dengan tujuan yang berlaku untuk berbagai tujuan (misalnya transfer pricing,

keunggulan operasional, meningkatkan operasi bisnis, dan penganggaran). Model ini

sering diperbarui, dan saat ini sedang diintegrasikan ke dalam sistem informasi keuangan

perusahaan.

Stand Alone Model (SAM) - Ini adalah model generik yang dirancang untuk transfer

pricing, penganggaran dan meningkatkan operasi bisnis. Hal ini jarang diupdate.

Model Ad hoc (AHM) - Model ini cukup sederhana dan biasanya dikembangkan untuk

memenuhi tujuan tertentu. Biasanya, ia akan mengambil sedikit waktu untuk

mengembangkan, melibatkan staf lebih sedikit, dan keputusan untuk mengembangkan

akan diambil pada tingkat manajerial yang lebih rendah. Model tidak pernah diperbarui

dan ada ulasan yang sedang dibuat dari mereka.

Dalam perusahaan ini, ada dua model utama ABC yang dapat diklasifikasikan sebagai

EM. Mereka adalah EMA1 dan EMA2 model. Model ini melalui jangka waktu yang lebih

pada proses pembangunan dan biasanya memerlukan bantuan konsultan. McKinsey

Consulting mengusulkan untuk menerapkan ABC di XYZ pada tahun 1995 selama latihan

restrukturisasi yang mana melibatkan XYZ secara keseluruhan. Alasan utama untuk

implementasi ABC pada waktu itu adalah untuk transfer pricing - untuk menetapkan tarif

untuk serviceco sehingga bisa mentransfer biaya untuk masing-masing pengguna jasa di

Telco dan Seluler. Tujuan dari transfer pricing di XYZ awalnya karena proses restrukturisasi

yang terlibat berapa banyak keuntungan dan kerugian untuk setiap divisi tertentu.

Salah satu implementasi yang lebih besar dari ABC adalah yang berada di EMA2.

Pelaksanaan Divisi ABC awalnya dimulai di EMA2, dan kemudian dikembangkan lebih

lanjut dalam EMA1 pada skala yang lebih besar dibandingkan dengan yang kedua. Untuk

EMA1, tujuan utama dari ABC adalah untuk keunggulan operasional. Meskipun ABC

awalnya digunakan untuk transfer pricing, pelaksanaannya adalah pada skala yang lebih

besar. Hal ini karena operasi EMA1 sangat penting untuk keberhasilan operasi XYZ. Selain

itu, anggota tim EMA1 cenderung dilihat sebagai yang lebih menonjol dalam proses

pembangunan.

Latar Belakang Pengguna ABC (ABC Users’ Background)

Kita sekarang beralih untuk mempertimbangkan pengguna model ABC dalam

kaitannya dengan latar belakang mereka. Mayoritas (80 persen) dari pengguna ABC memiliki

gelar sarjana. Sehubungan dengan tingkat pelatihan yang diberikan kepada pengguna untuk

menggunakan ABC, mayoritas responden (lebih dari 80 persen) belajar ABC melalui

pelatihan on-the-job. Dalam hal pengetahuan pengguna ABC 'konsep umum ABC, 70 persen

responden memahami dasar konsep ABC. Sebagian kecil (10 persen) telah mendengar dari

ABC, tetapi tidak tahu banyak tentang hal itu. Hampir 20 persen merasa bahwa mereka tahu

banyak tentang ABC, tetapi kurang dari 5 persen merasa bahwa mereka adalah ahli ABC,

dan akan mampu memandu pengguna lain dalam menggunakan ABC. Ditemukan bahwa

lebih dari 65 persen responden menyatakan mereka memiliki pemahaman umum dari ABC

dalam divisi mereka. 22 persen dari pengguna mengaku tahu banyak tentang pelaksanaan

divisi dari ABC, persentase yang sangat kecil menganggap diri mereka sebagai ahli di ABC,

sementara hampir 10 persen menyadari implementasi ABC di divisi khusus mereka.

Kegunaan Informasi ABC (Usefulness of ABC Information)

Sehubungan dengan penggunaan informasi ABC, responden mengungkapkan mereka

menguntungkan terhadap ABC dalam memberikan penggunaan informasi yang lebih baik

dibandingkan dengan sistem manajemen biaya tradisional mereka (secara keseluruhan rata-

rata = 3.62). Secara umum, ABC positif digunakan untuk berbagai bidang keputusan yang

berbeda. Mayoritas mencetak rata-rata 3,5 dan di atas untuk sebagian besar item di daerah

keputusan yang berbeda. Yang paling menonjol adalah ABC yang digunakan di bidang

anggaran dan perencanaan (rata-rata = 3,97), diikuti oleh ABC mengidentifikasi peluang

untuk perbaikan (rata-rata = 3.77), ABC digunakan dalam proses atau operasi manajemen

(rata-rata = 3.74), dalam keputusan manajemen produk (rata-rata = 3,73), dan di daerah

peramalan (mean = 3.69). Oleh karena itu, daerah keputusan lainnya menggunakan informasi

ABC pada tingkat yang menguntungkan. Hal ini dapat diringkas dalam Tabel 1.

Kegunaan dalam Mengubah Keputusan Bisnis (Usefulness in Changing Business

Decisions)

Sikap kurang menguntungkan ditemukan pada sistem ABC yang digunakan untuk

mengubah keputusan bisnis. Hasil pada Tabel 2 menunjukkan ABC tidak memberikan

banyak perubahan dalam keputusan bisnis mereka. Di beberapa daerah, responden umumnya

merasa bahwa ABC telah mengubah keputusan mereka dalam situasi transfer pricing (mean =

2.84), atau mengubah fokus strategis mereka (rata-rata = 2,83). Secara keseluruhan, pengguna

ABC merasa implementasi sistem ABC kurang menguntungkan mempengaruhi keputusan

bisnis mereka di daerah keputusan yang berbeda.

Diskusi

Perlu dicatat bahwa ABC digunakan secara luas di semua bidang proses bisnis. Salah

satu penjelasan untuk ini adalah jenis sistem ABC yang dikembangkan dalam organisasi yang

bervariasi. Tujuan dari ABC yang diterapkan berbeda dari satu divisi ke divisi yang lain.

Kemiripan hasil pertandingan kami dengan Foster dan Swenson (1997) di informasi

kegunaan ABC, adalah untuk mengidentifikasi peluang untuk perbaikan dan manajemen

produk keputusan.

Informasi ABC kuat digunakan untuk anggaran dan perencanaan yang banyak dari

sistem yang dikembangkan adalah untuk divisi yang mengeluarkan biaya operasional yang

tinggi. Literatur sendiri menyebutkan pentingnya penerapan ABC dalam konteks yang lebih

luas meskipun dalam perusahaan ini, penerapannya terbatas ke berbagai daerah yang tampak

menonjol pada titik pelaksanaan. Penggunaan informasi dalam berbagai bidang memerlukan

lebih banyak usaha pada tahap yang masih berkembang. Sebagian besar responden merasa

mereka tahu konsep yang sangat umum dan hanya 5% merasa bahwa mereka akan mampu

mendidik seluruh pengguna. Hal ini masih pada tahap rendah untuk dieksplorasi.

Tampaknya ada low profile dalam penggunaan ABC untuk mengubah keputusan bisnis

mereka. Perubahan strategi harga terlihat penting karena inovasi ABC yang pertama dan

hanya dimaksudkan untuk transfer pricing pada tahap awal. Mungkin perubahan dapat dilihat

lebih jelas karena waktu yang dievaluasi. Pelaksanaan ABC dalam XYZ bervariasi dari satu

divisi yang lain dan itu dapat dilihat bahwa inisiatif XYZs 'adalah melihat ABC pada sudut

yang lebih beragam. Namun, perubahan ini belum terlihat untuk perkembangan masa depan.

Kesimpulan dan Implikasi

Ini merupakan penelitian deskriptif yang menunjukkan persepsi pengguna ABC serta

pelaksanaan ABC di divisi khusus mereka. Ini memberikan kita pandangan tentang

bagaimana berbagai pengguna ABC menganggap penggunaan informasi ABC di daerah yang

berbeda dan bagaimana informasi ABC membantu untuk mengubah keputusan bisnis mereka.

ABC adalah sistem akuntansi yang relatif kontemporer yang dibuat untuk menyembuhkan

beberapa kekurangan dari sistem akuntansi biaya tradisional. Para pendukung ABC

berpendapat bahwa ia menyediakan beberapa keuntungan seperti mendukung proses

perbaikan, menghilangkan kegiatan non-nilai tambah, mengurangi biaya keseluruhan dan

meningkatkan keuntungan operasi.

Pertama, pengguna ABC yang sangat nyaman dengan informasi ABC dalam

memberikan informasi yang lebih baik dibandingkan dengan sistem manajemen biaya

tradisional mereka. Daerah yang paling menonjol di mana penggunaannya dapat dilihat

dalam proses anggaran dan perencanaan operasi bisnis mereka. Ada juga indikasi yang tinggi

bahwa informasi ABC membantu mengidentifikasi peluang untuk perbaikan dalam bidang

bisnis yang berbeda. Hal ini menunjukkan bahwa ada situasi yang mana ABC memberikan

perbaikan dalam berbagai fungsi bisnis yang tidak secara khusus ditentukan di sini.

Tujuan utama organisasi pelaksanaan ABC terutama untuk transfer pricing dan ini

adalah daerah yang terkuat yang menunjukkan perubahan dalam keputusan bisnis mereka.

Bersamaan, ABC mengubah fokus strategis pengguna untuk mengambil keputusan. Secara

keseluruhan hasil menunjukkan bahwa XYZ menerapkan ABC untuk alasan yang beragam;

namun kami menyimpulkan bahwa dalam kasus ini, ABC kurang berhasil dalam membawa

perubahan di berbagai keputusan bisnis divisi. Penulis menemukan bahwa tingkat pelatihan

yang diberikan kepada pengguna ABC sebagian besar (80%) yang diterima saat on-the-

job. Pengguna memiliki kredibilitas yang lebih besar dalam hal kesadaran konsep ABC. Ada

tinggi (70%) tingkat pengguna ABC memahami konsep dasar ABC. Hampir 65% dari

pengguna ABC memiliki pemahaman umum tentang ABC. Pengguna dapat dikatakan

memiliki pengetahuan di bidang konsep ABC dan sangat penting dan bertanggung jawab

untuk mengevaluasi bagaimana ABC telah membantu mereka mengubah keputusan bisnis

dan penggunaan informasi.