accent consulting

Company

LOGO

Accent consulting

ACCENT ON RESULTSСофия, бул. “Ал. Стамболийски” 20, вх. А, ет.5, ап. 25; тел/факс:02/980 94 68;

e-mail:[email protected]; www.accent.org.uk

БАЛАНСИРАНА СКОРКАРТА

Е процес на:

Формулиране и изясняване на визията и стратегията на фирмата

Обявяването им в организацията

Осигуряване на постигането им чрез определяне на ясни цели на фирмено и индивидуално ниво.

Анализ на резултатите и подобрение




Целите имат 4 апсекта:

АСПЕКТ Финанси - Какво искат собствениците от фирмата? – Обичайни цели са рентабилност, възвращаемост на инвестициите, ръст на продажбите, паричен поток и др.

АСПЕКТ Клиенти - Какви продукти и на кои клиенти продаваме , за да постигнем финансовите показатели на фирмата? Обичайни цели са пазарен дял, удовлетвореност на клиентите, привличане на нови клиенти, рентабилност на клиент и др.

АСПЕКТ Вътрешни процеси - Кои вътрешни процеси трябва да оптимизираме, за да постигнем изискванията на клиентите и финансовите показатели на фирмата? Това включва определяне на цели за изпълнение и подобрение на съществуващи процеси И въвеждане на изцяло нови процеси.




Целите имат 4 апсекта:

АСПЕКТ Възможности за растеж и развитие - персонал, инфраструктура, управленска система

Развитие на персонала – Какви умения трябва да развие персонала, за да се постигнат финансовите цели и целите по клиенти и вътрешни процеси? Обичайни цели са обучение, срокове, показатели за ефективност на обученията. Развитие на инфраструктурата – Какви подобрения трябва да се осъществят в инфраструктурата и информационната система, за да се постигнат финансовите цели и целите по клиенти и вътрешни процеси? Развитие на управленската система – Какви подобрения във вътрешните процедури трябва да се осъществят, за да се постигнат финансовите цели и целите по клиенти и вътрешни процеси?



ЗАЩО БАЛАНСИРАНА СКОРКАРТА?

Обичайният контрол на резултатите от фирмената дейност е финансов – контролът по финансови показатели е постфактум – БС превежда финансовите цели на езика на хората в търговията, хората в производството, хората в поддръжката.

Обичайното планиране поставя цели на парче – отделно финансови, отделно търговски, отделно производствени – БС обвързва целите, като ги поставя в логична зависимост една от друга.

Обичайно, отговорност за резултатите на фирмата носят единствено ръководителите, изпълнителите са изключени от тази отговорност – БС разбива целите на фирмата на конкретни цели за всеки и осигурява разбиране за общите цели на всяко ниво.

Обичайните управленски инструменти се използват еднократно (не са системни) – БС е инструмент за системно приложение.



Повечето организации имат проблем при изпълнение на стратегията

Според изследване на сп. Форчън – по-малко от 10% от ефективно формулираните стратегии се изпълняват ефективно.

Според Тони Хейуърд, ГИД на Бритиш Петролиум – Проблемът не е в самата стратегия, а в нейното изпълнение

Според проучване на Харвард Бизнес Ривю – Фирмите постигат средно само 60% от финансовите показатели, заложени в стратегията. А повече от една трета от интервюираните мениджъри определят това число на по-малко от 50%



Повечето организации имат проблем при изпълнение на стратегията

Според проучвания на Робърт Каплан и Дейвид Нортън (създателите на Балансираната скоркарта) сред техни клиенти - има 4 основни бариери пред успешното изпълнение на стратегията:

• Управлението на персонала – само при 25% от мениджърите мотивационната схема е обвързана със стратегията;

• Визията – само 5% от персонала разбира стратегията;

• Ролята на висшето ръководство - 85% от мениджърските екипи се занимават с дискутиране на стратегията по-малко от час месечно;

• Ресурсите се разпределят краткосрочно – 60% от организациите не обвързват бюджета със стратегията.



Някои фирми, които са внедрили Балансираната скоркарта

UPS, Infosys, Hilton, Canon, Ricoh, Tata Motors, Siemens, Chrysler, LG, Statoil, Mobil, Du Pont, Serono, AT&T Canada, Mobistar , HSBC

И много други фирми от всички браншове и организации от правителствения и неправителствения сектор.



Петте принципа на организациите, фокусирани върху стратегията

Баланси-рана

скоркарта

І.Мобилизирайте промяна във фирмата, като я поведете

ІІ. Преведете стратегията на оперативен език

ІІІ. Структурирайте организацията спрямо стратегията

ІV. Мотивирайте персонала, за да приеме стратегията за своя задача

V. Направете стратегията непрекъснат процес



І. Мобилизирайте промяната във фирмата, като я поведете

1. Лидерите определят стратегия за изпълнение2. Ръководителите правят конкретни предложения за промяна във връзка

със стратегията3. Лидерите подсилват стратегическите проритети4. Налице е добре формулирана стратегия5. Разпределени са отговорности за изпълнение на стратегията

Лидерите трябва да обявят Защо и Защо сега – основните причини за въвеждане на БС



Лидерският екип

Висшето ръководство трябва да се стикова по визията и плана за успешно изпълнение на стратегията

Изпълнението на стратегията изисква от висшето ръководство два “стълба” на подкрепа:

• Да постигне консенсус• Да осигури ангажираност Успешна

стратегияя



ПРЕДВАРИТЕЛНАТА РАБОТА

Преди да поеме по пътя на трансформация на организацията, лидерският екип трябва да потвърди фундаменталните цели и бъдещи намерения

Мисията определя фундаменталната причина, поради която функционира организацията, особено какво осигурява на клиентите.

Това, поради което съществуваме

Ценностите определят отношението, поведението и характера на организацията.

Това, което е важно за нас

Визията е кратко изявление, което определя дългосрочните цели (3 до 5 години) на организацията.

Това, което искаме да бъдем

Мисията определя фундаменталната причина, поради която функционира организацията, особено какво осигурява на клиентите.

Това, поради което съществуваме

Ние откриваме, развиваме и успешно продаваме иновативни продукти, които предотвратяват и лекуват болести, за да облекчим страданието и да повишим качеството на живот. Ние също искаме да осигурим на нашите акционери възвращаемост, която отговаря на изключително изпълнение и да възнаградим тези, които инвестират идеи и работят за нашата компания

Novartis

Да организираме световната информация и да я направим общодостъпна и полезна.

Google



Ценностите определят отношението, поведението и характера на организацията.

Това, което е важно за нас

Earthlink, доставчик на интернет услуги:

Ние уважаме хората и вярваме, че всеки човек, който е третиран с респект и отговорност отговаря като дава най-доброто от себе си;

Ние сме пестеливи. Пазим фирмените ресурси с отговорността, с която пазим и пестим нашите собствени;

Във всички наши отношения ще се стремим да сме любезни и добросърдечни, както и справедливи и състрадателни;

Разглеждаме като неотложни всички въпроси, свързани с нашите клиенти. Ние притежаваме проблемите и винаги реагираме отзивчиво.



Визията е кратко изявление, което определя дългосрочните цели (3

до 5 години) на организацията.Това, което искаме да бъдем

Wells Fargo Финансови Услуги ОнлайнДа имаме 1 млн. Онлайн потребители до три години

Университета в ЛийдсДа постигнем място в Топ 50 на университетите в света до 2015

Космическата програма на САЩ (1962 – Дж. Ф. Кенеди)Да изпратим човек на луната и да го върнем благополучно на

земята преди края на десетилетието





скоркарта








ІI. Преведете стратегията на оперативен език

1. Разработване на стратегическа карта2. Създаване на Балансирана Скоркарта3. Определяне на конкретните цели (таргети)4. Преразглеждане на инициативите във фирмата5. Разпределяне на отговорностите



Обикновено съществува сериозно различие между дефинираните от висшето ръководство мисия, визия и стратегия и разбирането им от средните мениджъри и изпълнителите

МисияЦенности

ВизияСтратегия

Методи на процесни подобрения Lean, Six Sigma, TQM, Упр. На кач.

Мотивация на персонала – Лични цели и показатели

Какво означава всичко това за мен?!?



Балансираната скоркарта запълва пролуката в изпълнението на стратегията. Тя обвързва стратегията с оперативното управление, подобрението на процесите и ежедневните дейности на хората във фирмата

МисияЦенности

ВизияСтратегия

Планиране на действия и ресурси за организационна промяна

Мотивация на персонала – Лични цели и показатели

Балансирана скоркарта – измерване на резултатите спрямо приоритетите

Стратегическа карта – Приоритети и фокусиране



Стратегическа картаСтратегическата карта описва как предприятието създава стойност за акционерите и клиентите

Аспект Финанси

Аспект Клиенти

Аспект Вътрешни процеси

Аспект Възможности за развитие

Човешки капитал

Информационен капитал

Организационен капитал

Оперативни процеси

Процеси, свързани с клиентите

Процеси на нововъведе-

ния

Стандарти и социални процеси

Устойчива стойност за акционеритеПроизводи-

телностРъст на

приходите

Цена Качество Време Отношение

Бранд

Атрибути на продукта/услугата Взаимоотношение Имидж

Финансовите показатели, изоставащи показатели, мерят материалните резултати от стратегията

Потребителската стойност на продукта определя източникът на стойност за клиента

Стратегическите процеси създават стойност за клиентите и акционерите

Нематериалните активи водят до подобрение в стратегическите процеси



Балансирана скоркартаАспект Финанси

Балансираната скоркарта започва с финансовите цели: Кои са финансовите предпоставки за създаване на устойчива стойност в дългосрочен план?

Повишаване на стойността за акционерите чрез:

Подобряване на производителността

Подобряване на структурата на разходите

Подобряване на оползотворяването на капацитета на активите

Генериране на ръст на приходите

Повишаване на приходите от настоящи клиенти

Нови възможности за приходи



Балансирана скоркартаАспект Клиенти

Започваме с определяне на резултатите по отношение на клиентите, които трябва да се постигнат

Процеси ПодпроцесиОперативни процеси • Доставки

• Производство• Дистрибуция• Управление на риска

Процеси, свързани с клиентите • Брой привлечени нови клиенти• Разход за привлечен нов клиент• % от продажбите на нови клиенти

Процеси на нововъведения • Пазарен дял в целевите сегменти

Стандарти и социални процеси • % непечеливши клиенти• Брой на трансформирани непечеливши клиенти

Цели ИзмерителиУдовлетвореност и лоялност на клиентите

• Удовлетвореност на клиентите в целевите сегменти• % повторни клиенти• % ръст на приходите от настоящи клиенти• Дял в общия обем: % от общия бюджет на клиента за нашата група продукти

Привличане на нови клиенти • Брой привлечени нови клиенти• Разход за привлечен нов клиент• % от продажбите на нови клиенти

Подобряване на пазарния дял • Пазарен дял в целевите сегменти

Повишаване на рентабилността от клиен/сегмент

• % непечеливши клиенти• Брой на трансформирани непечеливши клиенти



Балансирана скоркартаАспект Стратегически процеси

Трябва да се определят ключовите процеси, които ще доведат до изпълнение на стратегията

Процеси ПодпроцесиОперативни процеси • Доставки

• Производство• Дистрибуция• Управление на риска

Процеси, свързани с клиентите • Таргетиране на клиенти• Привличане на нови клиенти• Задържане на съществуващи клиенти• Ръст на бизнеса по клиенти

Процеси на нововъведения • Идентифициране на нови възможности• Избор на нови продукти за разработка• Изпълнение на разработката на нови продукти

Стандарти и социални процеси • Безопасност и Качество• Околна среда• Здраве• Заетост



Балансирана скоркартаАспект Възможности за растеж (нематериални активи)

Трябва да се определят ключовите процеси, които ще доведат до изпълнение на стратегията

Актив ИнициативиЧовешки капитал • Обучение

• Въвличане в процеса на изпълнение на стратегията• Мотивация• Обратна връзка

Информационен капитал • Постигане на пълна функционалност на информационната система за стратегически цели• Съобразяване на капацитета на информационната система с целите на фирмата

Организационен капитал • Постигане на оптимална функционалност на инфраструктурата• Натоварване на капацитета





скоркарта








ІІI. Структурирайте организацията спрямо стратегията

1. Определяне на участието на различните корпоративни нива в изпълнението на стратегията

2. Разширяване на фирмената балансирана скоркарта до самостоятелни бизнес звена

3. Фирмената балансирана скоркарта е разпространена до доставчиците/ партньорите на фирмата.

4. Докладване изпълнението на показателите на балансираната скоркарта на висшето ръководство.




1. Осъществяване на разяснителна кампания2. Преформулиране на личните цели3. Определяне на лични мотивационни схеми4. Определяне на планове за развитие на

компетентността



ЗАЩО са нужни консултанти?

Методика – адекватна методика за прилагане на световните управленски практики съобразно нивото на развитие и жизнения цикъл на фирмата;

Постоянство – следване на резултатите чрез професионален проджект мениджмънт съобразно наличните ресурси и време;

Креативност – търсене и намиране на най-подходящите за бизнеса оперативни решения.




1. Управление на ресурсите• Обвързване на бюджета и оперативното

планиране със стратегията• Планиране на стратегически проекти

2. Управление на ключовите процеси• Обвързване на подобрението на процесите със

стратегията• Прилагане на “най-добри практики”

3. Обратна връзка и контрол• Преглед и адаптиране на стратегията• Анализът на данни определя стратегията

accent consulting

Documents