การสร้างวัฒนธรรมองค์กร building organizational...

DR.ARAN SOTTHIBANDHU

การแปลงยทธศาสตรสการปฏบตแนวคดและแนวปฏบต

เอกสารประกอบอบรม

“หวใจสาคญ ของการพฒนาองคกร รวมศนยอยท 4 องคประกอบ คอ

Strategic Planning and Implementation, Organizational Structure,

Organizational Procedure และ Motivational System”

The Healthy Organization: องคกรทยงใหญ (Great Organization) ตางจากองคกรท

ด (Good Organization) ตรงทมการตดสนใจทเหมาะสมบนพนฐานของความ

รบผดชอบตอยทธศาสตรทมงสรางคณคาแกตวองคกรเองและตอสงคม

Total Management Integration System

ดร.อรญ โสตถพนธ

The Value Creation: ดงนน องคกรจงตองเลงเปาไปทการวด ประเมนและพฒนาปจจยสรางคณคาทงในปจจบนและอนาคต (Value Driver and Value Builder) อยางรอบดานทงทสามารถจบตองไดและจบตองไมได (Tangible and Intangible Asset)

3

Strategic Planningand Implementation

OrganizationalStructure

Motivational System

OrganizationProcedure

Strategic Execution

Total Management Integration System Model

BSC& Strategy Map โดย ดร.อรญ โสตถพนธ 4

อปสรรคของการบรหารกลยทธ(Niven, 2002: 9)

มเพยง ขององคกร

ทบรหารเชงกลยทธ

Vision Barrier5% ของ

พนกงาน

ทเขาใจกลยทธ

People Barrier25% ของหวหนางาน

ทได ผลตอบแทน

ทสมพนธกบกลยทธ

Mgt. Barrier85% ของทมผบรหาร

ใชเวลา< 1 ช.ม./ เดอน

คยกนเรองกลยทธ

Resource Barrier60% ขององคกร

ไมไดตงงบประมาณ

ทสอดคลองกบกลยทธ

อปสรรคทมตอการบรหารกลยทธ

10%


Perspective

(มตตางๆทองคกรตองทาให

สาเรจ)

Perspective

(มตตางๆทองคกรตองทาให

สาเรจ)

Position (ตาแหนงทจะวางหรอระบเพอชยชนะ)

Means/Policies

(วธทางททาใหองคกรบรรลเปาหมาย)

Pattern (ขอเสนอ หรอความสาเรจในอดต)

• สามารถแขงขนได

• มผลผลตทมากกวา

• ทาเลทตงตองเหมาะสม

• ตองมการทางานเชงรก

What is strategy ?


ตวอยางการดาเนนงานโดยใชกลยทธ

• แนวทางในการทาให

กลมเปาหมายรจก

วฒนธรรมเกาหล ดวยการ

วางตาแหนงในจตใจผชม

โดยใชภาพยนตร


นยามศพทใน Template ของกพร.

Vision วสยทศนสงทอยากจะใหหนวยงานเปนในอก 3 – 5 ป

ขางหนา

Mission พนธกจ กรอบ ขอบเขต การดาเนนงานของหนวยงาน

Strategic Issues ประเดนยทธศาสตรประเดนหลกตองคานงถง ตองพฒนา ตอง

มงเนน

Goal เปาประสงค อะไรคอสงทหนวยงานอยากจะบรรล

Key Performance

Indicatorsตวชวด

สงทจะเปนตวบอกวาหนวยงานสามารถบรรล

เปาประสงคหรอไม

Target เปาหมาย ตวเลข หรอ คา ของตวชวดทจะตองไปใหถง

Strategy กลยทธ สงทหนวยงานจะทาเพอใหบรรลเปาประสงค


ปญหาทเกดขนในการวางแผนยทธศาสตร

ทากนปละครงทากนปละครงทากนปละครงทากนอยในวงจากดทาทากนอกนอยในวงจากดยในวงจากด

เปนเพยงการกรอกขอมลลงแบบฟอรม

เปนเพยงการกรอกเปนเพยงการกรอกขอมลลงแบบฟอรมขอมลลงแบบฟอรม

ทากนอยาง “ลบๆ”ทากนอยางทากนอยาง ““ลลบๆบๆ””ทาไมสมพนธกบงบประมาณ

ทาทาไมไมสมพนธสมพนธกบงบประมาณกบงบประมาณ


ปญหาทเกดขนในการขบเคลอนยทธศาสตร

อปสรรคดานวสยทศน

ผปฏบตกไมเขาใจในกลยทธ .....

ไมไดทาใหกลยทธเปนจดหมาย

อปสรรคดานวสยทศนอปสรรคดานวสยทศน

ผปฏบตกไมเขาใจในกลยทธ .....

ไมไดทาใหกลยทธเปนจดหมาย

กลยทธกลยทธ

อปสรรคดานการบรหารจดการ

ระบบการบรหารถกออกแบบมาเพอ

ควบคมการดาเนนการ และผกกบ

งบประมาณ แทนทจะเชอมโยงกบกลยทธ

อปสรรคดานการบรหารจดการอปสรรคดานการบรหารจดการ

ระบบการบรหารถกออกแบบมาเพอ

ควบคมการดาเนนการ และผกกบ

งบประมาณ แทนทจะเชอมโยงกบกลยทธ

อปสรรคดานการดาเนนการ

ขนตอนการทางานหลกๆ ไมไดถก

ออกแบบมาใหปรบตวใหรบกบกลยทธ

อปสรรคดานการดาเนนการอปสรรคดานการดาเนนการ

ขนตอนการทางานหลกๆ ไมไดถก

ออกแบบมาใหปรบตวใหรบกบกลยทธ

อปสรรคดานบคลากร

จดหมายระดบบคคล การสรางองค

ความร และความพรอมของบคลากร

ไมสมพนธกบกลยทธ

อปสรรคดานบคลากรอปสรรคดานบคลากร

จดหมายระดบบคคล การสรางองค

ความร และความพรอมของบคลากร

ไมสมพนธกบกลยทธ


สงทเราตองดาเนนการแกไข

• ผบรหารตองมความเหนพองตองกนในยทธศาสตรขององคกร

• เราตองสอสารยทธศาสตรใหทกๆ คนในองคกรไดรบรกน

• เราตองแปลงยทธศาสตรใหเปนถอยคา(วตถประสงค) ซงพนกงานทกๆคนสามารถใชเชอมกบ

ตนเองได

• จดหมาย เปาหมาย และการพจารณาความดความชอบของบคลากร ควรเชอมกบยทธศาสตร

อยางชดเจน

• วธดาเนนธรกจควรเอออานวยตอความสาเรจของยทธศาสตร

• การรายงานผลการบรหารงานควรใชจดหมายยทธศาสตรเปนศนยกลาง

บรหารงานโดยทาตวใหเปนตวอยาง


• การบรหารใหเกดผลสาเรจอยางรอบดาน

และเปนเหตเปนผลกน

Objective Measures Target Initiatives Objective Measures Target Initiatives

Objective Measures Target Initiatives

Objective Measures Target Initiatives

CustomerPerspective

InternalProcess

Perspective

FinancialPerspective

Learningand

GrowthPerspective

Vision andStrategy

อยางรอบดาน เปนเหตเปนผลกน


A Balanced Scorecard Illustration ในภาคเอกชน

Customer Perspective• Pricing Index Tier II Customers• Customer Ranking Survey• Customer Satisfaction Index• Market Share (Tier I, Key accounts)

Internal Business Perspective• Hours with Customers on New Work• Rework• Safety Incidence Index• Warranty Cost Reduction

Learning & Growth Perspective• % Revenue from New Services• Staff Attitude Survey• # of Employee Suggestions• Revenue per employee

Financial Perspective• Return-on-Capital• Economic Value Added• Profit Forecast Reliability• Sales Backlog

Source:

Kaplan and Norton


วถใหมในการจดทายทธศาสตร

วสยทศน

ยทธศาสตร

วตถประสงค

การเงน ลกคา กระบวนการการทางาน

ตวชวดผลงานหลกการเรยนรของบคลากร

เราจะไปไหน?

เราตอง “ทาอะไรใหด” บางเพอนายทธศาสตรสการปฏบต?

จะไปทนนไดอยางไร?

เราจะวดวายทธศาสตรของเรากาวไปแลวแคไหน?

แนวทางการทางานแบบ top-down เพอใชบรหารยทธศาสตร:


มกรอบสาหรบแปลงยทธศาสตรไปสการปฏบต

• อธบายยทธศาสตรของ

องคกรใน 4 มต• เชอมโยงความสมพนธ

ระหวางมตเพอแสดงเหต

และผลระหวางกน

• จดทาตวชวดเพอตดตาม

ผลการปฏบตงาน

มตของลกคาหรอผใชบรการมตของลกคาหรอผใชบรการ

มตการเงนมตการเงน

• Market share• Revenue growth

วสยทศนขององคกร

• One-stop• Relationship• Quality

• Training of new recruits

• Ensure key staff retention

ความสาเรจของ องคกรในสายตาของผมสวนไดสวนเสยเปนเชนไร

เพอทจะบรรลวสยทศนเราตองเปนเชนไรในสายตาของลกคา

เพอทจะใหลกคาพงพอใจเราตองปรบกระบวนการใดใหดเลศบาง

เพอจะบรรลวสยทศนองคกรตองเรยนรและปรบปรงเรองใดบาง

• Outsourcing capabilities• Total image• Improve project costing

มตกระบวนการบรหารจดการมตกระบวนการบรหารจดการ

มตการเรยนรและการพฒนามตการเรยนรและการพฒนา


Objectives

• Fast ground turnaround

ถอยคาทระบวาตองทาอะไรยทธศาสตรจงสาเรจ

Target

• 30 Minutes• 90%

ระดบของผลงานและอตราของการปรบปรงทตองการ

• Cycle time optimization

ปฏบตการหลกททาใหวตถประสงคสาเรจ

InitiativeMeasurement

• On Ground Time• On-Time

Departure

วธการวดและตดตาม

ความสาเรจของยทธศาสตร

Strategic Theme: Operating Efficiency

ProfitabilityFinancial

Learning

Morecustomers

Ground crew alignment

Lowest prices

Fewer planes

Customer

Internal

Fast ground turnaround

Strategy Map: ผงแสดงความเปนเหตและผลระหวางวตถประสงคของ


Flight Is on time


• % Ground crew trained

• % Ground crew stockholders

Objectives Measurement

• Market Value

• Seat Revenue

• Plane Lease Cost

• FAA On Time Arrival Rating

• Customer Ranking (Market Survey)

• On Ground Time• On-Time

Departure

Strategic Theme:Operating Efficiency Initiative

• Cycle time optimization program

• ESOP

• Ground crew training

• Quality management

• Customer loyalty program

Target

• 30% CAGR

• 20% CAGR

• 5% CAGR

• #1

• #1

• 30 Minutes• 90%

• yr. 1 70%yr. 3 90%yr. 5 100%

ProfitabilityFinancial

Learning

MoreCustomers

Ground Crew Alignment

Lowest Prices

Fewer Planes

Customer

Internal

Fast Ground Turnaround

Flight Is on Time

• Profitability

• More Customers

• Fewer planes• Flight is on -

time• Lowest prices

• Fast ground turnaround

• Ground crew alignment

ตวอยาง Strategy Map ในภาคเอกชน


A Balanced Scorecard Illustration ในภาคราชการ

มตภาค

• ภาคของเราไดแกกลมใดบาง?

• ตองไดรบอะไรจากเราบาง?

• ใหความรวมมอกบเรา ในเรองใดบาง?

มตการจดการภายใน

• เราตองมงเนนไปทการดาเนนการในเรองใดบาง?

• การดาเนนการในเรองใดทเราตองรเรม?

• ครอบคลมเพยงพอหรอไม?

มตการเรยนรและพฒนา

• เราตองสรางความพรอมใหแกบคลากรในเรองใดบาง?

• เราควรนาระบบเทคโนโลยสารสนเทศ มาสนบสนนการทางานในเรอง

ใดบาง?

• เราควรสรางคานยมในการทางานแบบใด?

มตประโยชนสาธารณะ

• วสยทศนขององคกร

• ประโยชนหรอผลสาเรจทตองการใหเกดขนตอ

ทองถน,จงหวดและประเทศชาต


เศรษฐกจชมชนในทองถนมความเขมแขง พงตนเองได

เศรษฐกจ-สงคมเกดการพฒนาอยางยงยน

การพฒนาเศรษฐกจชมชนในทองถน

กลมธรกจเอกชน

รวมเสรมสรางขดความสามารถ

ในการประกอบธรกจแกวสาหกจชมชน

กลมประชาสงคม

มการพฒนาเครอขายวสาหกจชมชนในการผลต,การเขาถงแหลงตลาดและ

แหลงวตถดบ

กลมสนบสนน

สรางชองทางใหสามารถเขาถงแหลงทน

และแหลงตลาด

กลมภาคระหวางประเทศ

ใหการสนบสนนเงนทนและเทคโนโลยในการพฒนาการผลต

Service Delivery Management Processes

จดอบรม ยกระดบสนคาและบรการโดยใชหลกการเทยบ

เคยงกบตนแบบ (Benchmarking)

Partnership Management Processes

สรางการมสวนรวมในการวางแผนพฒนาวสาหกจชมชนดวยกน

Infrastructure and Logistic Management Processes

พฒนาโครงขายถนนใหสะดวกตอการเคลอนยายวตถดบและผลตภณฑสทหมาย

Regulatory Management Processes

กาหนด-ควบคมมาตรฐานกระบวนการผลตและ

มาตรฐานสนคารวมกบหนวยงานทเกยวของ


คนหาทองถนในอดมคต

ความรเรอง Benchmarking


ความรเกยวกบกฏหมาย

ความรเกยวกบการควบคมคณภาพ

Valu

e Cr

eatio

nPe

rspe

ctiv

eKe

y M

anag

emen

tPe

rspe

ctiv

eEx

tern

al S

take

hold

erPe

rspe

ctiv

eLe

arni

ng &

Gro

wth

Pers

pect

ive



ความรเรองการพฒนาวสาหกจชมชน

วถประชาธปไตยในการเมองทองถน

Infrastructure and Logistic Management Processes

ความรเรองการวางแผนโครงสรางพนฐาน



ประโยชนของ BSC และ Strategy Map

เศรษฐกจชมชนในทองถนมความเขมแขง พงตนเองได

เศรษฐกจ-สงคมเกดการพฒนาอยางยงยน

กลมประชาสงคม

มการพฒนาเครอขายวสาหกจชมชนในการผลต,การเขาถงแหลงตลาดและ

แหลงวตถดบ


จดอบรม ยกระดบสนคาและบรการโดยใชหลกการเทยบ

เคยงกบตนแบบ (Benchmarking)



ความรเรอง Benchmarking

Value CreationPerspective

Key

Man

agem

ent

Pers

pect

ive

• แสดงความเชอมโยงจากเหตไปหาผล ชวยในการกาหนดทศทาง

ในการทางานทชดเจน

• ทาใหเกด Focus ในการทางานทเจาะจง ชดเจน

• ชวยในการกาหนด KPI ทสอดรบกน

• ชวยในการคนหาและเฝาระวงความเสยง

• ชวยในการจดทาแผนพฒนาบคลากรและระบบเทคโนโลยสารสนเทศ

เพอสนบสนนกลยทธ• ชวยในการสอสาร สรางความเขาใจ

Exte

rnal

Sta

keho

lder

Pers

pect

ive

Lear

ning

& G

row

thPe

rspe

ctiv

e


เปนเครองมอสาหรบ

การเชอมโยงกลยทธไปสการปฏบต

ประโยชนสาธารณะประโยชนสาธารณะ

• Outcome• Output

วสยทศนและพนธกจของกระทรวง

• Human capital • Climate for Action

เราจาเปนตองสรางประโยชนสาธารณะใดบาง?

เราตองพฒนาความร ความสามารถของเราในเรองใด?

การจดการภายในการจดการภายใน• Cycle-time• Cost/waste• IT

เราตองมงเนนไปทการจดการหรอแกไขปญหาในเรองใด?


เราอยากใหกลมฯ ตางๆเปนอยางไร?

• Satisfaction• Trust• Cooperation • Self Reliance

กลมไดเสยประโยชนภายนอกกลมไดเสยประโยชนภายนอก

มงผลสมฤทธ เกดความคมคา

ตามภารกจแหงรฐ

แสวงหาความรวมมอตาม

หลกการมสวนรวม

ยดประชาชนเปนศนยกลาง เกดการ

ทางานแบบบรณาการ

เปนองคกรแหงการเรยนร มงพฒนา

อยางตอเนอง


ชวยระบบรเวณทตองปรบปรงและเปลยนแปลง

วสยทศนวสยทศนวสยทศน

สรางความสมดลในมตทง 4สรางความสมดลในมตทงสรางความสมดลในมตทง 44

Customer Satisfaction

Total Quality

Core Process

Organization

Continuous Improvement

Shareholder Value

Activity Based

Management

Market-Focused

Reengineering

Time Based Management

Core Competencies

3. จดทาและปรบโครงการใหอยในทศทางเดยวกน

2. นาวสยทศนสการปฏบต 1. สรางวสยทศนรวมกนเพอมงสอนาคต

“If we succeed, what will we

provide to our shareholders?”“What will our

economic model look

like?”

FinancialProfitability

GrowthShareholderValue

“To satisfy our customers, what

business processes must

we excel at?”“What physical

infrastructure do we need?”

InternalCycle Time

Quality

Productivity

“To excel at our key processes,

what skills, rewards,

organization, information and

innovation capabilities must

we possess?

LearningInnovationContinuousLearningIntellectualAssessment

“To achieve our financial targets,

what benefits must we supply

to our customers?”“What should

our market focus be?”

CustomerCycle TimeQualityServicePrice /Cost I/T

2000

Reskilling for Future

Jobs

เสนทางสการเปลยนแปลง


ทาใหองคกรมยทธศาสตรเปนศนยกลาง

(Strategy-focused Organization)

Source:Source:The Strategy Focused OrganizationThe Strategy Focused OrganizationD. Norton & R. KaplanD. Norton & R. Kaplan


ใชภาวะผนาผลกดนการเปลยนแปลง

เรยนรปรบปรงยทธศาสตรอยางตอเนอง

ทาใหยทธศาสตรเปนงานของทกคน

จดองคกรใหเขากบ


แปลงยทธศาสตรเปนคาพดทนาไป

ปฏบตได

1

2

3

5

4

ผงบรหารยทธศาสตร มาตรวดยทธศาสตร

บทบาทระดบองคกร บรณาการหนวยธรกจ บรณาการหนวยสนบสนน

ตระหนกในยทธศาสตร มาตรวดระดบบคคล คาตอบแทนตามเนองาน

เชอมโยงงบประมาณกบยทธศาสตร เรยนรระดบยทธศาสตร ระบบวเคราะหและระบบขอมล

สรางความเปลยนแปลง วถใหมในการบรหารงาน การบรหารยทธศาสตร


ขนตอนการจดทามาตรวดยทธศาสตร

ขนท 1

กาหนด จดหมายของ ยทธศาสตร

ขนท 1

กาหนด จดหมายของ ยทธศาสตร

ขนท 2

ระบประเดนยทธศาสตรหลกทผลกดนไปสจดหมาย

ขนท 2

ระบประเดนยทธศาสตรหลกทผลกดนไปสจดหมาย

ขนท 3

สราง ผงบรหาร ยทธศาสตร

ขนท 3

สราง ผงบรหาร ยทธศาสตร

ขนท 4

กาหนด ตวชวดและเปาหมาย

ขนท 4

กาหนด ตวชวดและเปาหมาย

ขนท 5

จดลาดบความสาคญของแนวคดรเรม

ขนท 5

จดลาดบความสาคญของแนวคดรเรม

ขนท 6

วางแผนนาไปใชงาน

ขนท 6

วางแผนนาไปใชงาน


จากกวางสเจาะจง

เราจะไปทางไหน?ทศทาง

ประโยชนสาธารณะ

ความรวมมอจากภาค

สงทตองดาเนนการ

การเตรยม ความ

พรอม

เพอใหใคร? ไดประโยชน

อะไรบาง?ตองไดรบความรวมมอจากใคร? ในเรอง

ใด?ตองมงเนนไปทการดาเนนการในเรอง

ใดบาง?ตองพฒนาขดความสามารถในเรองใด?


STEP1: พนธกจและวสยทศน

พนธกจพนธกจ:: จดมงเนนสาคญของภารกจทจดมงเนนสาคญของภารกจทสอดคลองกบความเปลยนแปลงสอดคลองกบความเปลยนแปลงของปจจยแวดลอมทเกยวของของปจจยแวดลอมทเกยวของ

วสยทศนวสยทศน:: จดหมายในอนาคตซงกาหนดวาจดหมายในอนาคตซงกาหนดวาองคกรควรเปนและพยายามทจะองคกรควรเปนและพยายามทจะเปนเชนไรเปนเชนไร


Fina

ncia

lC

usto

mer

Inte

rnal

Pro

cess

Lear

ning

&

Gro

wth

Increase market share thru pofitable

growth

Continued revenue growth from exiting customers (focus

on top 10 customers)

Acquire new

customers

Selected acquisition

Improve working capital

position

Improve project resource

utilization & recovery

Identify overhead cost

reduction opportunities

End-users -80%

One-Stop Shop: full range of sophisication

state-of-the-art

Top gobalbrand & strong

reputationQuality of

our relationship

Product quality & standard

SI Partners -5% Dealer/distributor -15%

Product quality

Competitiveness-specification-price

Trustworthy relationship

Develop new products & services

Build brand awaremess Customer Management Improve services

project management

Focus on e-governmenttdevelopment

Develop outsourcing capabilities

Develop e-commerce &

SCM capablitiesin automotive

Develop Fujitsu total

imageEnlarge enough direct sales time

with key customers (JOC+Local) Create sufficient

new customer opportunity

Increase our volume of

“services’ business” Increase our solution sales thru selected solution

partners

Improve project costing

Manage project delivery w/n

budget

Growth Theme Productivity Theme

Recruitment of services constraints to support business growth

Training of new recruits

Ensure key staff retention

Improve staff productivity thru management & training

Match skills with needs

STEP2: ระบประเดนยทธศาสตรหลกทผลกดนไปสจดหมาย


STEP3: สราง Strategy Map

ประโยชนสาธารณะประโยชนสาธารณะ

• Outcome• Output

วสยทศนและพนธกจของกระทรวง

• Human capital • Climate for Action

เราจาเปนตองสรางประโยชนสาธารณะใดบาง?

เราตองพฒนาความร ความสามารถของเราในเรองใด?

การจดการภายในการจดการภายใน• Cycle-time• Cost/waste• IT

เราตองมงเนนไปทการจดการหรอแกไขปญหาในเรองใด?


เราอยากใหกลมฯ ตางๆเปนอยางไร?

• Satisfaction• Trust• Cooperation • Self Reliance

กลมไดเสยประโยชนภายนอกกลมไดเสยประโยชนภายนอก


ตวชวดตองสอถงคณคา ลาดบความสาคญ และทศทาง

ตวชวดตองสอถงคณคา ลาดบความสาคญ และทศทาง

สรปสรป

ตวชวดตองเชอมโยงกบยทธศาสตรตวชวดตองเชอมโยงกบยทธศาสตร

ยทธศาสตร ยทธศาสตร มาตรวดยทธศาสตร มาตรวดยทธศาสตร

STEP4: กาหนดตวชวดและคาเปาหมาย


“ทางานใหถก” หรอ “ทาใหถกงาน”

• มาตรวดยทธศาสตรเปนมากกวาระบบการวดผลการดาเนนการหลก (KPI)

• KPI เนนทการวดความกาวหนาของกจกรรมในระดบปฏบตการ

มาตรวดยทธศาสตรเรมจากการทบทวนยทธศาสตรและวเคราะห ‘ตวขบเคลอนหลก’ (Key

drivers) ทจะผลกดนใหยทธศาสตรเดนไปขางหนา

ตวชวดทใชในมาตรวดยทธศาสตรจง ‘เลงเปา’ ไปยงกจกรรมซงเปนปจจยแหงความสาเรจ

ของยทธศาสตรโดยองครวม


Metric คอ คาชวด ประกอบไปดวยตวชวดและคาเปาหมาย

ลกษณะของ Smart Metric

• Strategic Clarification: ชวยทาใหยทธศาสตร มความชดเจน

• Value Driver: ชวยผลกดนการดาเนนงาน ณ.จดทมความสาคญตอผลงาน

• Joined-up Management: ชวยทาใหการบรหารสอดประสานกน

• Performance Management: ชวยบรหารผลงานใหเชอมโยงกบระบบรางวล


วตถประสงค• ใหความสาคญกบผลการปฏบตการ ณ จดสนสดของเวลาทกาหนดไว หรอเมอสนสดกจกรรม

ตวอยาง• “year-end-budget expense”• “client satisfaction”• “cases per caseworker”

จดแขง• โดยมากเปนภาววสยและกาหนดไดงาย

ขอสงเกต• ตวชวดผลสะทอนความสาเรจในอดต ไมใชกจกรรมหรอการตดสนใจทเปนปจจบน

ตวชวดผล (Lag) ตวชวดขบเคลอน (Lead)


• วดความกาวหนาของกระบวนการและกจกรรมทกาลงดาเนนการอย

ตวอยาง• “hours spent with clients”• “$ spent on automation”.

จดแขง

• เปนการคาดการณ

• เปดโอกาสใหองคกรปรบเปลยนพฤตกรรมเพอผลงาน

ขอสงเกต

• เปนสมมตฐานเกยวกบเหตและผลของยทธศาสตร

• การเกบขอมลเพอใชสนบสนนคอนขางยาก

ตวชวดยทธศาสตร 2 ประเภท


สรางความสมดลใหเกดระหวางตวชวดผล

และตวขบเคลอนการดาเนนงาน

Financial Perspective

Customer Perspective

Internal Perspective

Learning & Growth Perspective

Outcome MeasuresOutcome MeasuresOutcome Measures Performance DriversPerformance DriversPerformance Drivers

• Return on Investment• Revenue Growth

• Customer Satisfied Survey

• Customer Retention

• Share of Segment• New Product

Revenue• Cross-Sell Ratio

• Revenue per Employee

• Employee Satisfaction

• Revenue Mix

• Depth of Relation

• Strategic Skills• Strategic Information• Personal Goals Aligned

• Product Development Cycle

• Hours With Customers

{


Value WebPresent Future

Driver

Output

Present value being generated

Future value being built

Value drivers Value builders

Bob Phelps, Smart Business Metric หนา 34


ความหมายของ Value Driver และ Value Builder

Bob Phelps, Smart Business Metric หนา 35

Present Value Future Value

Output • Economic Value Added (EVA)• Return on Investment (ROI)• Profit

• Future Growth Value• Survivability• Opportunity• Risk

Driver Value Drivers• Asset Utilization• Market share• Employee Motivation Level• Supplier cost

Value Builders• Positional

– Strategy– Investment level– Partnership

• Capability– Management quality– Understanding of customer trend– Change readiness– Organizational culture– Innovation level


เกณฑการเลอกตวชวดยทธศาสตร

• สอความหมาย

– ของยทธศาสตรไปยงบคลากรภายในองคกร ทาใหทราบทศทางและเปาหมายทชดเจนของการทางาน ไมเบยงเบนความสนใจ บดเบอนแนวทางการปฏบตงาน ทาใหเกดพฤตกรรมการทางานทไมเกดประโยชนสงสด

• เชอถอไดและวดซาได

– วดไดคงเสนคงวา ไมเปลยนแปลงไปตามความคดเหนของผวด แมใหผอนวดกไดคาเทาเดม และสวนใหญสามารถหาคาเปนตวเลขได

• ความถในการปรบใหเปนปจจบน

– สามารถกาหนดระยะเวลาหรอความถในการวดไดตามตองการ (รายเดอน รายไตรมาส ฯลฯ)

• ใชกาหนดเปาหมายได

– สามารถตงเปาหมายเพอทาใหเกดการปรบปรงเปลยนแปลงได

– เปนประโยชนสาหรบการกาหนดผรบผดชอบ

– มอบหมายความรบผดชอบในระดบคณะทางาน หรอเจาะจงกวานนได


เปาหมายทาทาย (Stretch Target)

• กาหนดจดหมายระยะยาว

• ทาใหองคกรมงไปยงผลในระยะยาว ไมใชแตเปาหมายในระยะสน

• ระบวาองคกรอาจจาเปนตองเปลยนจาก “สภาพเดมๆ” ทใดบาง

เปาหมายเปาหมาย ปป 20002000



15%15% 15%15% 10%10% 40%40%

ปป

% % ทเพมขนทเพมขน

เปาหมายเปาหมายทาทายทาทาย

ตวอยางเปาหมายทาทาย:เพมปรมาณการขาย 40%


วตถประสงคของเปาหมาย

• กาหนด/สอถงระดบของผลการ

ดาเนนการสาหรบองคกร

• ทาใหบคลากรในองคกรมความ

ชดเจนในจดหมาย และการมสวน

ในความสาเรจของยทธศาสตร

ขององคกรในภาพรวม

• ทาใหองคกรเนนไปในเรองของ

การปรบปรงแกไขใหดขน


STEP5: จดลาดบแนวคดรเรมเพอลดชองวางผลการดาเนนการ

แนวคดรเรมชวยลดชองวางระหวางผลการปฏบตงานในปจจบนกบผลทตองการได

แนวคดรเรมใชระบบจดการขอรองเรยนอตโนมต และฝกตวแทนทก

คนในป 46

ผลสารวจอตราความพงพอใจของลกคา

ลกคารอยละ 90 มความพง

พอใจ

ตวชวด

เปาหมาย

เปาหมาย ปจจบน

90%

45%

รอยละ

ชองวาง

ตวชวดทาใหเราสามารถตดตามผลความกาวหนา และสอสารถงความตองการในวตถประสงคได

ตวชวด /เปาหมาย

วตถประสงคเพอเพมความพงพอใจใหแกผใชบรการ

วตถประสงคบงบอกถงองคประกอบของยทธศาสตรไดชดเจนขน


หนาทของแนวคดรเรม

• วตถประสงคของยทธศาสตรนาไปปฏบตผานแนวคดรเรม

• ความสาเรจของแนวคดรเรมสงผลใหองคกรบรรลตามเปาหมายทตงไว

การเชอมแนวคดรเรมกบวตถประสงคของยทธศาสตรทาใหผบรหารสามารถประเมนความเหมาะสมของวตถประสงคกบยทธศาสตรลดชองวางผลการปฏบตการ และกาหนดแนวคดรเรมบนหลกของเหตผลเพอสนบสนนยทธศาสตรจดสรรทรพยากรใหแนวคดรเรมซงสนบสนนความสาเรจของยทธศาสตรไดดกวา


คณสมบตของ “แนวคดรเรม”

• ทาใหเกดการเปลยนแปลง - “change” agents

• ชวยใหองคกรบรรลผลการปฏบตงานตามเปาหมายทตงไว

• ควรสงผลใหวตถประสงคของยทธศาสตรอยางนอย 1 ขอบรรล -

แตวตถประสงคทกขอไมจาเปนตองมแนวคดรเรมรองรบ

• เปนตวเชอมโยงแผนการใชทรพยากรและงบประมาณ

• ไมใชงานตามปกต


การจดทาบญชแนวคดรเรมและตารางเชอมโยง

แนวคดรเรมกบวตถประสงคของยทธศาสตร

• ทาใหการจดสรรทรพยากรทมอยอยางจากด สมพนธกบ

ยทธศาสตรขององคกร

• ทาใหแนใจวาแนวคดรเรมตอบสนองตอยทธศาสตร

• กาหนดผรบผดชอบชดเจน

• ลดภาระการรายงานผลโดยผนวกการจดทางบประมาณ

และการวางแผนยทธศาสตรเขาดวยกน


ตวอยางบญชรายการแนวคดรเรม

Initiative Name Objective Budget Number of People Assigned


ตวอยางการเชอมโยงแนวคดรเรมกบวตถประสงค


คณคาทไดรบคนจากเงนภาษทเสย

การเพมผลผลตจากทรพยสนทมอย

เปนผใหบรการ ในราคาทถกทสด

หาแหลงรายไดใหม

บรการตรงเวลา

สงตรงตามขอเสนอ

เขารวมเปนภาค

บรณาการและจดทรพยากรใหม

พฒนาการใหบรการใหมๆ

เนนการใชเทคโนโลย

ไมใหเกดการผดพลาด

เปนผนาดานผลการปฏบตงาน

ทกษะและความสามารถทเกยวกบยทธฯ

ผลงานของตวบคคลและทมงาน

ผใชบรการเปนศนยกลาง

มต

การเงน

ผใชบรการ

กระบวนการ

บรหารจดการ

การเรยนรและ

พฒนา

สาธารณชน

แนวค

ดรเรม


จดลาดบความสาคญและปรบแนวคดรเรมใหจดลาดบความสาคญและปรบแนวคดรเรมให ““เหมาะสมเหมาะสม”” และและ ““เพยงพอเพยงพอ””

–– 1 –Identify

InitiativesCommunication Communication

Projects, Projects, Activities, etc.Activities, etc.

Development Development Projects, Projects,

Activities, etc.Activities, etc.Quality Quality

Projects, Projects, Activities, etc.Activities, etc. Executive Executive

Projects, Projects, Activities, etc.Activities, etc.

– 2 –Strategic Screening

of Initiatives

Result: Short List of Strategically Aligned Initiatives

The Vision

Customer

Learning

Internal Processes

Financial


ตวอยางเกณฑ/นาหนก/คะแนนInitiative

#1Initiative

#2Points Score Points Score

Linkage to strategy 45%

Ability of the initiative to positively impact a strategic objectives

7 3.2 1 .45

Time to complete 10% Total anticipated time to complete the initiative 8 .80 10 1.0

6.4 6.0

Net present value 15% Present value of initiative benefits discounted 5 years 5 .75 10 1.5

Total cost 10% Total baht cost including labor and material 5 .50 10 1.0

Resource requirements (key personnel)

10%Key personnel needed for the initiative including time requirements

8 .80 10 1.0

Dependencies 10%

Impact of other initiatives on the successful outcomes anticipated with this initiative

3 .30 10 1.0

Criteria Weight Definition


ตวอยางคาจากดความของคะแนนทใหFi

tR

esou

rces

Impl

emen

tin

g

ความสาคญทางกลยทธ

งบประมาณ (บาท)

ความเกยวพน (#โครงการอน)

ระยะเวลาทใช (เดอน)

ตาสด ตา ปานกลาง

สง สงมาก

สงมาก> 1 ลาน

สง1ลาน –0.75ลาน

ปานกลาง750,000

–500,000

ตา500,000

–350,000

ตาสด< 350,000

นานมาก> 18

นาน18 - 12

ปานกลาง12 - 9

สน9 - 6

สนมาก< 6

ScoreWeight

Criteria0 25 50 75 100

เกยวพนมาก4+

คอนขางเกยวพน

3

ปานกลาง

2

คอนขางอสระ

1

อสระ

0


ตวอยางแบบวเคราะหโครงการ

แนวคดรเรม ความสาคญทางกลยทธ

งบประมาณ(พนบาท)

ความเกยวพน

เวลา

งบประมาณแบบแสดงผลงาน 500

ประชาสมพนธเชงรก 250

ระบบรบขอรองเรยนทางอนเตอรเนท 75

ปรบขนตอนการอนมตเบกจายเงน 300

ประเมนผลการทางานพนกงาน 50

ฯลฯ

48



Motivational System


Strategic Execution



Organizational Structure

• Structure Design

• Coordination or Integration


STRUCTURAL ISSUE # 1: MEASURING COSTS AND BENEFITS

Inputs Throughputs Outputs


“Process” Specialization

Engineering Marketing R&D Manufacturing

CEO

e.g. Functional Organization


“Purpose” Specialization

Division Division

COO

e.g. Division Structure;Product Line StructureGeographical StructureCustomer Focus Structure

BSC& Strategy Map โดย ดร.อรญ โสตถพนธ 53องคกรแบบดงเดม: เนนสงนาเขา ผลกดนโดยงบประมาณ


รผบ. รผง. รผจ. รผก. รผว. รผป. รผธ. รผส.

องคกรตามกรอบความคดใหม: เนนสงนาออก ผลกดนโดย Key Stakeholder


กรอบความคด

แนวทางการออกแบบโครงสราง (Structural Design Intervention)

• The Functional Structure: เนนการแบงหนวยทาการตามความชานาญเฉพาะดาน (Different

Specialized Unit) มสายการบงคบบญชาตามลาดบขน (Hierarchical) มการรายงานตามสายการ

บงคบบญชาทแตกตางกนไปสระดบบรหาร (Report upward and joint only at the organization’s

top level) มขอเดน ขอดอย ดงน

ขอเดน (Advantage)

• เสรมสรางความชานาญการและการใช

ทรพยากรเฉพาะดาน

• ลดความซาซอน

• เสรมสรางการสอสารภายในหนวยทาการ

ขอดอย (Disadvantage)

• กอใหเกดการทางานประจาทมงเปาหมาย

ระยะสน

• กอใหเกดมมมองทคบแคบ

• ลดทอนการสอสารและความรวมมอระหวาง

หนวยทาการ

Functional Structure จงเหมาะสาหรบองคกรทเผชญกบสภาพแวดลอมทมเสถยรภาพ มขนาด

ขององคกรระหวางเลกถงกลาง มงเนนทการทางานประจาใหเกดประสทธภาพ และคณภาพทางเทคนค



แนวทางการออกแบบโครงสราง (Structural Design Intervention)-ตอ

• The Self-Contained-Unit Structure: เนนการแบงหนวยทาการตามสายการผลต (Production

Line) ตามฐานลกคา (Customer Base) หรอตามเทคโนโลย (Common Technology) ในแตละ

หนวยทาการ จะประกอบไปดวยทรพยากรและกระบวนการตงแตตนจนจบในตวเอง


• ผลกดนใหเกดการทางานทมงเนน

ผลสาเรจ


• กอใหเกดความซาซอนของทรพยากรและ

ความชานาญการ

Self-Contained-Unit Structure จงเหมาะสาหรบหนวยทาการทอยในองคกรขนาดใหญ ทตองเผชญ

กบสภาพแวดลอมทพลวตรและตองหาทางสงมอบสนคาและบรการทหลากหลาย




• The Matrix Structure: เนนการแบงหนวยทาการแบบผสมผสานขอเดนของ Functional Structure

และ Self-Contained-Unit Structure ดวยการสรางกระบวนการทางานในแนวราบ คอ ใชความ

เชยวชาญเฉพาะดานมาผสมผสานภายใตแผนงาน-โครงการทมผลสาเรจรวมกน ดงนน บคลากร 1

คน อาจตองรายงานตอผบงคบบญชา (หวหนาทม) ถง 2 คนในเวลาเดยวกนกได


• เสรมสรางการทางานแบบพงพากนดวย

การแบงปนความชานาญการและ

เทคโนโลยเฉพาะดานทหลากหลาย

• เสรมสรางการแลกเปลยนเรยนรระหวาง

หนวยทาการ


• ความสบสน กากวมในบทบาทหนาท

• ยากแกการควบคม

Matrix Structure จงเหมาะสาหรบหนวยทาการทอยในองคกรขนาดใหญ ทตองเผชญ

กบสภาพแวดลอมทไมแนนอน ผลสาเรจของภารกจ ขนอยกบการใชเทคโนโลยชนสงระหวาง

หนวยทาการในการผลตสนคาและบรการเฉพาะดานหรอในการสรางนวตกรรม




• The Network Structure: ประกอบไปดวยหนวยทาการทมาจากทงภายในและภายนอกองคกร ทมา

รวมตวกนผลกดนงานเฉพาะดานตามทไดรบมอบหมายเปนการภายใน (Ad hoc-internal) หรอโดย

การวาจางไปยงหนวยทาการภายนอก (Contractual-external) ตวอยางของการจดองคกรแบบน

ไดแก Joint Venture, Research and Development Consortium


• ทาให Flat

• ทาให Flexible

• ทาใหเกดการใชประโยชนจาก

ความสามารถทแตกตางหลากหลาย


• ยากแกการบรหารความสมพนธระหวาง

หนวยทาการโดยเฉพาะระหวางภายในกบ

ภายนอก

• ขาด Commitment ตอผลสาเรจรวมกน

ของเครอขายอยางตอเนองยาวนาน

Network Structure จงเหมาะสาหรบองคกรทเผชญกบสภาพแวดลอมทพลวตร ตองตอบสนอง

ตอความตองการของ Stakeholder ทมความซบซอน หลากหลาย


Bureau of Policy and Strategy Organization MatrixBureau of Policy and Strategy Organization Matrix

กลมภารกจ A B Cแผน

ดาเนนการ

ขอมล

ขาวสารประเมนผล

ยทธศาสตรชาต/

แผนชาต

นโยบาย

การเมอง กรม 1

2 3 4 5 6

1

2

3

วาระแหงชาต 1

2


ยทธศาสตรชาต/ แผนชาต

ประสานการเมอง ครม./ สภาฯ

กลมภารกจกลมภารกจ 11



Bureau of Policy and Strategy Organization MatrixBureau of Policy and Strategy Organization Matrix

แผนพนทแผนพนท และเครอขายและเครอขาย

แผนแผน

งบประมาณงบประมาณ

แผนแผน กาลงคนกาลงคน

ขอมลขาวสารขอมลขาวสาร

ประเมนผลประเมนผล

หนวยวจยเชงนโยบายหนวยวจยเชงนโยบาย

•• สวรสสวรส..

•• สงคมและสขภาพสงคมและสขภาพ

•• IHPPIHPP•• สวชสวช..

อานวยการอานวยการประสานประสาน

นโยบายนโยบาย 11

ประสานประสาน

นโยบายนโยบาย 22ประสานประสาน

นโยบายนโยบาย 33

AgendaAgenda

FunctionFunction AreaArea

MISMIS

ปสภปสภ..

ผตรวจราชการผตรวจราชการ

กลมคลงกลมคลง

กลมบรหารบคคลกลมบรหารบคคล

ศนยเทคโนโลยศนยเทคโนโลย

สารสนเทศสารสนเทศ

สานกตรวจฯสานกตรวจฯ

กรมกรม 11

22

33

44

55

6677

88


AreaAreaสสสสสส..

ผวาฯผวาฯ CEOCEOกระทรวงกระทรวง สาธารณสขสาธารณสข

สปสชสปสช..// สปสสปส.. ทองถนทองถน

กองทนฯกองทนฯ

Output/ Outcome/ ImpactOutput/ Outcome/ Impact


Table 4.1 Costs and Benefits of Process and Purpose specialization

Process Specialization/Functions Purpose Specialization/Divisions

Benefits Expertise of knowledge/a “critical mass”Economies of scale and scope/ efficiencyavoid duplication of scarce resources“Career” benefits

Focus on customer, products, marketsEffectivenessFewer coordinationQuick response to industry change

Costs CoordinationFunctional myopiaLoss of “big picture”Bureaucracy

Duplication of scarce resourcesPotential loss of economies/efficiency


Efficiency

Cost pet (unit, patient, student)Economies of ScaleDuplication of Resources (Fixedcosts, Costs of StaffCoordination Costs (# of peopleand time spent

Market ShareCustomer SatisfactionRevenue GrowthTime to MarketProduct Introductions

Effectiveness

Functional Structure(“Doing Things Right”)

Divisional Structure(“Doing Right Things”)


COO

CEO(Strategic View)

(Operational View)Corporate Center Staff(Efficiency)

Corporate Center Staff(Efficiency)

Group1 Group2Effectiveness (Big Cars) (Small Cars) Effectiveness

DIV.#1 DIV.#2 DIV.#3 DIV.#1 DIV.#2 DIV.#3

F2F1 F3

F2F1 F3

PM1 PM2 PM3ProductMangers

(Effectiveness)

Divisions(Effectiveness)

(Car Line)

Functions(Efficiency)

Functions(Efficiency)

STRUCTURAL ISSUE #2: CENTRALIZATION VS. DECENTRALIZATION


CEO

Head GE Capital

GE Capital

Business Areas


CEO

Four Businesses of GE Capital


The Corporate Center

CEO

Legal HR Finance IT StrategicManagement

Function

ExecutiveEducation

Group

Centers ofExcellence

(Traditional Centralized

Function)

New Corporate Center

Value- Added Functions

+


Low- Cost Strategy• Commodity Products• Price Competition

Centralized Functional Structures• Efficiency, Economies of Scale and Scope

• Standardization, Volume,and Repetition of Work

• Lack of Duplication of Scarce Resources

STRUCTURAL ISSUE # 3: THE STRATEGY-STRUCTURE-PERFORMANCE


Focus Strategy• Focus on customer,

Geography, orProduct

Decentralized, • Dedicated Division and Staff• Focus on Object of strategy(e.g. consumer Products and Government Products Divisions,Mainframe and PC Divisions, Asian Division)

• Minimum Centralized Staff• Needed to SupportDecentralized Operations


Division#1 Purchasing

CEO

Division#2

Simultaneous Pursuit of Two Strategies

(High-End) (Low-End)


Differentiation Strategy(High-End vs. Low-End product)

Decentralized, Divisional Structure• Two divisions

(High-End vs. Low-End) • Self-Contained, with Different

Resource and Capabilities• Minimum Centralized Staff • Needed to Support

Different Businesses


Global Strategy• Need for CoordinationDual view: Product and Geography

Matrix Structure• Combines Dual Focus

on Product and Geography• Integrates two Divisions or“Purpose” Specialized Units

• combines Efficiency and Effectiveness


Table 4.2 Strategic “Drivers” of Structural Choice

1. Type of strategya. Low-cost Centralization, functional structure b. Focus/ differentiation Decentralization, divisional structure c. Coordinated global Matrix organization

2. Need for efficiency/ effectivenessd. Efficiency Centralization e. effectiveness Decentralization

3. Market and technological relatednessf. if both are high Increased centralizationg. if both are low Increased decentralizationh. if one is low and the other high Mix of decentralization and centralization

4. Organizational size/ growthGrowth/ large size Increased decentralization (reducing

large organization to smaller, moremanageable pieces)


a) High MarketRelatedness

High TechnologicalRelatedness

= Centralization

Same CustomerSame DistributionChannelsSame DemandElasticity

and

Same ManufacturingSame Processes or TechnologiesUse of Same Capabilitiesor Skills

b) Low MarketRelatedness and Low Technological

Relatedness= Decentralization

Market and technological relatedness.

c) A mixture of Market andTechnological Relatedness(high and Low)

A Mix of Centralization andDecentralization

=


SUMMARY

Corporate StrategyGlobal reachNeed for Efficiency/Effectiveness

Corporate StructureCentralized FunctionsCorporate Center Units

Business Strategy(DecentralizedDivision, SBUs)

Demands ofBusiness Strategy

Low-cost, Differentiation,of Focus StrategyNeed for Efficiency/EffectivenessMarket/TechnologicalRelatednessSize/ Growth

Choice of Business Structure


Framework

Corporate Strategy

Business Strategy

OrganizationalStructure/ Integration


DELL COMPUTERS

Dell’ s Activities

Inbound logisticsOperations

Outbound logistics

Service

JIT delivery; close integration with suppliersEfficient manufacturing “cells”; customization of product,With integration pf customer’s propriety software

Direct delivery; outsourced materials shipped directly tocustomers

Close technical support; integration of customer needs;Electronic and on-site service


Pooled Interdependence

Regional Sales Manager

District SalesManager#2



Figure 5.1 Example of Pooled interdependence


Sequential Interdependence

COO

End User Division#1

Supplier Division“s”

Figure 5.2 Vertical Integration: Example of Sequential Interdependence

End User Division#2


A B C

A B C


A

B C

E D

(Marketing)

(SupportingFunction)

Reciprocal Interdependence(Engineering) (Production)

(Customer)

Figure 5.3 A picture of reciprocal interdependence (new product development team)


Table 5.1 Types of Interdependence and Methods of Achieving EffectiveCoordination or IntegrationType ofInterdependence

Level of CoordinationRequired

Methods of Achieving CoordinationOr integration

PooledSequential

LowHigh

Rules/ SOPs/ hierarchyCoordination by plan: managing the flowScheduling/just-in-time inventory controls“Transfer” activities such as transferpricing, terms to facilitate “passing ofthe baton”Having “linking” or transition managers tofacilitate the flows of work and informationappropriate incentives to motivate theeffective flow of work and information

Reciprocal Very high Coordination by “mutual adjustment”Face-to-face integration, or “managing byliving together”Removing administrative and geographicalFostering communication, processes ofagreement, and trustAppropriate incentives to work togetherand make joint decisions

COORDINATION PROCESSES AND METHODS

83



Motivational System


Strategic Execution


กรอบแนวทางการจดทาขอเสนอเพอการเปลยนแปลง 84

Innovation Management Processes

กระบวนการวจยและพฒนาเพอกอใหเกดองคความรใหมๆทจาเปนตอพนธกจขององคกร

Capability Management Processes

กระบวนการทาใหกลมเปาหมายสามารถเขาถงเทคโนโลยและองคความรเดม/ใหมทจาเปน


กระบวนการสรางและควบคมใหเกดการปฏบตตามมาตรฐานและ/หรอกฏ-ระเบยบ


กระบวนการสรางความรวมมอและการมสวนรวมจากภาคสวนทเกยวของ เพอใหเกดการขบเคลอนไปสเปาหมายเดยวกน

Value Creation Processes-Sample


แนวทางการจดทาคารบรองการปฏบตราชการประจาป

แผนยทธศาสตร

ประเดนยทธศาสตรเปาประสงค + ตวชวด/คาเปาหมาย

การ

เปลยนแปลง

เปนการทวไป

(ภาคบงคบ)

แผนพฒนาคณภาพ

แผนปรบปรงประสทธภาพ

แผนเพมขดสมรรถนะ

แผนการบรหารเปลยนแปลงตามประเดนยทธศาสตร

มต 1 ประสทธผล

ตามแผน


มต 2 คณภาพ

มต 3 ประสทธภาพ

มต 4 การเรยนร

และพฒนา

ผลสมฤทธ

Results

ตวผลกดน

Enablers/

Drivers


องคกรทมงเนนยทธศาสตร (Strategy-focused Organization)

การบรหารกระบวนการ

การดแลผรบบรการ

Reengineering

Lean Enterprise

Six Sigma TQM

กระบวนการบรหารลกคา

การพฒนาขนตอนการทางานใหดขน

ความโปรงใส มสวนรวม

ทนมนษย

ทนขอมลสารสนเทศ & ทนความร

การวางระบบบรหารจดการ

สนทรพยทจบตองไมได

ทนองคกรการบ

รหารกา

รเปลย

นแป

ลง (B

luep

rint f

or C

hang

e)

ลดรอบระยะเวลาดาเนนการ

เพมผลผลต

ลดตนทน & ความสญเสย

เพมความพงพอใจ

เพมความไววางใจ

เพมความพรอมเชง


เพมคณคา

Value

Creation

ประสทธภาพ

Efficiency

คณภาพ

Quality

ขดสมรรถนะ

Capacity

Building

Effectiveness


การแปลงยทธศาสตรสการปฏบตสวนท1

ยทธศาสตรยทธศาสตร

งานทตองปฏบตเพองานทตองปฏบตเพอ

บรรลเปาประสงคบรรลเปาประสงค

แนวทางการปรบปรงแนวทางการปรบปรง

งานใหบรรลงานใหบรรล

เปาประสงคเปาประสงค

แปลงกลยทธสงานแปลงกลยทธสงาน

แปลงงานสการปรบปรงแปลงงานสการปรบปรง

อยางตอเนองอยางตอเนอง

กระบวนงานมความกระบวนงานมความ

เหมาะสมเหมาะสม

ผลการปฏบตงานโดยรวมเปนไปตามเปาประสงคทกาหนดผลการปฏบตงานโดยรวมเปนไปตามเปาประสงคทกาหนด



ยทธศาสตรยทธศาสตร

งานทมการปรบปรงเพองานทมการปรบปรงเพอ


CompetencyCompetency

ทตองการสาหรบทตองการสาหรบ

ปฏบตงานปฏบตงาน

แปลงกลยทธสงานแปลงกลยทธสงาน

แปลงงานสแปลงงานส CompetencyCompetency

บคลากรมบคลากรม Competency Competency

ทสามารถปฏบตงานไดทสามารถปฏบตงานได

อยางมประสทธภาพอยางมประสทธภาพ

ผลการปฏบตงานโดยรวมเปนไปตามเปาประสงคทกาหนดผลการปฏบตงานโดยรวมเปนไปตามเปาประสงคทกาหนด



งานทมการปรบปรงเพองานทมการปรบปรงเพอ


CompetencyCompetency

ทตองการสาหรบทตองการสาหรบ

ปฏบตงานปฏบตงาน

การจดการความร หมายถง กระบวนการในการบงช สราง แลกเปลยน ใช และยกระดบความรทจาเปนตอการบรรลเปาหมายขององคกร

บงช

สราง

แลกเปลยนใช

ยกระดบ



Corporate StrategyCorporate Strategy

Corporate Structure Corporate Structure and Integrationand Integration

Business Strategy andBusiness Strategy andShortShort--term Objectivesterm Objectives

Business Structure Business Structure and Integrationand Integration

Reward SystemReward Systemvia Monitoring Systemvia Monitoring System


กาหนดแนวทางการพฒนา

สมรรถนะใหมทจาเปน

กาหนดแนวทางการพฒนา

สมรรถนะใหมทจาเปน

ขนตอนท 5ขนตอนทขนตอนท 55

ออกแบบกระบวนการใหมออกแบบกระบวนการใหม


วเคราะหสมรรถนะทเปนอยใน

ปจจบน

วเคราะหสมรรถนะทเปนอยใน

ปจจบน


คดเลอกกระบวนการทจะนามาปรบปรง

ตามปญหา อปสรรค โอกาสในการปรบปรง

คดเลอกกระบวนการทจะนามาปรบปรง

ตามปญหา อปสรรค โอกาสในการปรบปรง


ขนตอน

ฉายภาพกระบวนการปจจบน

ทสนบสนนกลยทธ

ฉายภาพกระบวนการปจจบน

ทสนบสนนกลยทธ


• X-ray กระบวนการทเปนอยในปจจบนทตอบสนองตอกลยทธ

• ใชเกณฑทกาหนดคดเลอกกระบวนการทเปนไปไดในการ

ปรบปรง

• ประเมนขดสมรรถนะของหนวยงานเจาภาพจากผลการอบรมทผานมา

• ทาใหเกด Lean Process

• กาหนดแผนการพฒนาบคลากรให

มความร ทกษะตามกระบวนการใหม


แนวทางการปรบปรงกระบวนการ

Target an activityFor improvement

Is activityRequired by

A client?

Can activityBe

Eliminated?

Can thedriver

frequency beReduced?

DoesActivity contain

Low-value-addedTasks?

Eliminate The activity toReduce cost

All costReduction

Opportunitiesidentified

Reduce the activityFrequency toReduce cost

EliminateLow-value-added

Work to reduce cost

Yes

No

No

Yes Yes

No No

Yes

93

แนวคดพนฐาน

• การจดการความร (Knowledge-based management) คอ การนา หรอยกระดบความรและประสบการณขององคกร มาแปลงเปนผลประโยชนใหไดมากทสด และเรวทสด

• เพอบรรลประสทธผลทกาหนดไวประกอบดวยองคประกอบ 4 ประการคอ

- การตอบสนองความตองการ (responsiveness) ซงอาจเปนความตองการของลกคา ความตองการของสงคม หรอความตองการทกาหนดจากกลยทธขององคกร

- นวตกรรม (innovation) ซงอาจเปนนวตกรรมดานผลตภณฑใหม ๆ หรอวธการใหม ๆ กได

- ขดความสามารถ (competency) ของบคลากร และขององคกร- ประสทธภาพ (efficiency) ในการทางาน

94

Step1: Search (กาหนดผลสาเรจ)

• วตถประสงค: การกาหนดผลสาเรจและแนวคดรเรมทจาเปน• ขนตอน:

1. กาหนด Perspective2. ระบแนวคดรเรมทจาเปน

Perspectives TOP THREE

ดานการเงน •สรางรายไดเพมจากการลงทน (Business Matching)

ดานลกคา •พฒนาสทธประโยชนใหมๆใหสมาชกเดม

ดานกระบวนการภายใน •เพมชองทางการขายใหมในประเทศกลมเปาหมาย

95

Step2: Scope (กาหนดขอบเขต)

• วตถประสงค: กาหนดขอบเขตความรบผดชอบซงเปนพนฐานสาหรบการแลกเปลยนขอมลและการพฒนาสมรรถนะ

• ขนตอน:1. กาหนดกจกรรมสาคญ2. กาหนดหนวยงาน/ผรบผดชอบ3. กาหนดระดบความรบผดชอบ

Initiative: พฒนาสทธประโยชนใหมใหสมาชกเดม

หนวยงาน/ผรบผดชอบกจกรรมสาคญ

President VP. Sale Channel AVP. Member Service

AVP. Marketing

1.รวบรวมพฤตกรรมการใชบรการของสมาชก

‘I’ ‘R’ ‘I’

2.รวบรวมลกษณะเดนของบรการ ‘I’ ‘R’

3.กาหนดตนแบบของสทธประโยชน ‘A’ ‘C’ ‘R’

4.สารวจความเหนของสมาชก ‘R’

R-Responsible for decision or action

เปนผดาเนนการหรอชงเรองใหเกดการตดสนใจ

A-Approve for decision or action

เปนผอนมตการตดสนใจ

I-Must be informed after decision or actionเปนผรบแจงผลการ

ดาเนนการหรอการตดสนใจ

C-Must be consulted prior to a decision or action

เปนผทตองไปปรกษากอนดาเนนการหรอตดสนใจ

96


Socialization Externalization

Internalization Combination

Tacit Knowledge

Explicit

Knowledge

Tacit Knowledge

Explicit Knowledge Explicit Knowledge

TacitKnowledge

I I

I GO

G

G G

G

GI I

I

I I

O

97

Step3: Select (กาหนดแผนแมบทเฉพาะดาน)

• วตถประสงค: กาหนดแนวทางการแลกเปลยนเรยนรหรอทเรยกวา “เกลยวความร”(Knowledge Spiral)

• ขนตอน1. กาหนดขอมลทตองเขาถงหรอแลกเปลยน2. กาหนดความรหรอทกษะทตองเขาถงเพอพฒนา3. กาหนดระยะเวลา

1.รวบรวมพฤตกรรมการใชบรการของสมาชกแนวทาง President VP. Sale

ChannelAVP. Member

ServiceAVP. Marketing

Socialization แลกเปลยนความคดเหนเกยวกบพฤตกรรมการใชบรการของสมาชก

แลกเปลยนความคดเหนเกยวกบพฤตกรรมการใชบรการของสมาชก

แลกเปลยนความคดเหนเกยวกบพฤตกรรมการใชบรการของสมาชก

Q2

Externalization

Combination

Internalization เขาถงฐานขอมลพฤตกรรมการใชบรการของสมาชก

Q3

ระยะเวลา

ตองแลกเปลยนระหวางบคคลในเรองใด?

กลมตองไดรบการพฒนาจากผชานาญการในเรองใด?

กลมตองแลกเปลยนเรยนรระหวางกนในเรองใด?

กลมและบคคลตองสามารถเขาถงขอมลขององคกรในเรองใด?

98


สรางความร

ประมวลความร

แบงปนความร พลวตรภายใน

ลกษณะขององคความร

ความนาเชอถอของแหลงความร

สมรรถนะการเรยนร(Absorptive Capacity-AC)

99

แนวคดพนฐาน (ตอ)

• ดงนน ในแผนการจดการความร เราตองหาทางพฒนา “สมรรถนะการเรยนร”(Absorptive Capacity-AC) ใหแกบคลากรดวย

• AC ประกอบไปดวยวนย 5 ประการ

Personal Mastery

Shared Vision

System Thinking

Team Learning

Mental Model

Reflective Conversation : การสะทอนความคด Aspiration : แรงจงใจ แรงผลกดน

+ Dialogue

Dealing with complexity : การเผชญกบสภาวะทสลบซบซอน

100

Step4: Synergy (กาหนดแผนแมบทรวม)

• วตถประสงค: กาหนดแนวทางการพฒนาสมรรถนะการเรยนร ซงถอเปน Core Competency ขององคกรแหงการเรยนร

• ขนตอน1. กาหนดหนวยงาน/ตาแหนง2. กาหนดหวขอ3. กาหนดระยะเวลา

หนวยงานสมรรถนะการเรยนร Executive Office Sale Channel Member Service Marketing

System Thinking Scenario ของการ launch สทธประโยชนใหม

Q2

Team Learning

Metal Model

แนวทางการบรณาการการขายกบการใหบรการตามสทธประโยชนใหม

Q2

Personal Mastery

Shared Vision

ทกษะการวเคราะห Preference โดยใช conjoint method

Q3

ระยะเวลา

ตองฝกคดเชงระบบในเรองใด?

ตองแลกเปลยนเรยนรในเรองใด?

ตองสรางแรงจงใจและความชานาญการทางเทคนคในเรองใด?

101



Motivational System


Strategic Execution


102

เปาประสงคของ Monitoring System

• Feed back• Learning• Adaptation• ดงนน จงเปน Corrective Mechanism ขององคกร

• “องคกรทมระบบการตดตามผลทด มกประสบผลสาเรจแมการจดวางโครงสรางยงไมลงตว”

103

หลกการตดตามผล

1. ผกโยงกบ Short-term objectives ทสอดรบกบยทธศาสตร

2. เลงเปาไปทปจจยผลกดน (Driver)3. กาหนดความถไวอยางชดเจน ชวย

เสรมสรางวนยและความรบผดชอบจากระดบบคคล ขนไปหาระดบองคกร

104

องคประกอบของ Reward System

• Extrinsic Value (Utilitarian Factor)– Pay– Opportunity– Benefit

• Intrinsic Value (Psychological Factor)– Autonomy– Meaning of result– Social recognition– Challenge

105

หลกการสาคญ

• ความหมายของรางวลและการลงโทษ• หลกความชดเจน• หลกความถ• หลกผกโยง• หลกการวางเงอนไข• หลกขอเทจจรง

การสรางวฒนธรรมองคกรโดย ดร.อรญ โสตถพนธ 106

4 มตขององคกร (Four Dimensions of Management System Design)

OrganizationalCharacteristic

1.Key Organization Factors-Organization Descriptiona. Organizational Environmentb. Organizational Relationship

-Organizational Challengesa. Competitive Environmentb. Strategic Challengesc. Performance Improvement System

2.Organizational Culture-Organization Concept-Organizational Value

3.Organization System-Innovation Management Processes-Production Management Processes-Customer Management Processes-Regulatory and Social Management Processes

4.Path to Performance Excellence-The Process Maturity-The Result Maturity

Who we are?Who we are?

What do we believe in ?

What do we believe in ?What we do and

how we do it?What we do and

how we do it?

How good we are?How good we are?


วฒนธรรมองคกรมความสมพนธกบวฒนธรรมยอยตางๆภายในองคกร

ประเภทของวฒนธรรมยอยวฒนธรรมประจาวชาชพ (Occupational Culture)วฒนธรรมประจาหนวยงาน (Functional Culture)วฒนธรรมประจาเครอขายทางสงคม (Community Culture)

Total Organizational

Culture

SubcultureSubculture

SubcultureSubculture SubcultureSubculture





องคประกอบของวฒนธรรมองคกร

คานยม

พฤตกรรม

การแสดงออก

รวมหมและเปนไปอยางตอเนอง

บทพสจน

บรรทดฐาน


คานยม (Organizational Value)

หมายถง เกณฑทบคคลหรอกลมบคคล ใชในการตดสนวา อะไรควรทาและไมควรทา เพอใหไดรบผลอนพงปรารถนารวมกนแบงออกเปน คานยมเชงเปาหมาย (Terminal Value) และคานยมเชงวธการ (Instrumental Value) คานยมทงสองประเภทน ตองไมขดแยงกนคานยมกาหนดพฤตกรรมและผลทตดตามมา


ดงนน คานยมททรงอทธพล จงมลกษณะสองประการดงน

Value PerformancePerception

Interpretation

Learning


นอกจากเปนบาทฐาน (Basis) ของการสรางวฒนธรรมองคกรแลว ประโยชนของคานยมยงไดแก

ทาใหบคลากรรวา องคกรคาดหวงอะไร: ผลงานแบบใด? ดวยวธการแบบไหน?ชวยสรางบรรยากาศทกลมเกลยวและกลมกลนในการทางานชวยทาใหบคลากรมแนวทางในการปรบตว เพอใหเกด Organizational fit


ปจจยหลกทพบวาเหมอนกน

ปรบตวฉบไวปรบตวฉบไว(Sensitivity to (Sensitivity to

the environment)the environment)

ยนหยดอดทนยนหยดอดทน(Tolerance)(Tolerance)

บรหารการเงนบรหารการเงน(Conservative(Conservative

Financing)Financing)

มเอกลกษณมเอกลกษณ(Cohesion and(Cohesion and

Identity)Identity)


คานยม+หลกการกลยทธ+เทคโนโลย


The multidivisional M-form model

Executives (Resource Allocators)

Middle Managers (Controllers)

Divisional Managers (Implementers)

VALUES : Command, control, contract & compliance


The network N-form model

Middle Managers (Controllers)

Group Executives (Challengers)

SBU’s(Entrepreneurs)

VALUES : Responsibility, enterprise, trust and loyalty


Path to Performance Excellence

Reacting toProblems Alignment Integration

SystematicApproach

Strategic

Leadership

Execution Excellence

Organizational

Learning

Integration

Alignment

SystematicApproach

Reacting toProblems

Key stakeholders initiallyvery excites but ultimately

disappointed when youcan’t execute

Boom Bust Curve!

Great services butnot meeting the needs

of the stakeholders

1

Adapted from :Tang,& Bauer,R.(1995) Competitive Dominance : Beyond Strategic Advantage and Total Quality Management, p 9

2

3


กระบวนการเสรมสรางวฒนธรรมองคกร

Define

สรางหลกประกนให

เกดความตอเนอง

Strategic Linkage AnalysisStrategic Linkage Analysis

SurveySurvey

Value AssessmentValue Assessment

สอสารคานยมให

กลายเปนพฤตกรรม

กาหนดคานยมจาก

ปจจยแหงความสาเรจ

เสรมแรงพฤตกรรม

ตามคานยม

11 22 33 44Deploy Drive Deepen

TrainingTraining

MeetingMeeting

Internal CommunicationInternal Communication

Monitoring SystemMonitoring System

Performance AppraisalPerformance Appraisal

Reward SystemReward System

LearningLearning

Continuity of LeadershipContinuity of Leadership

Continuity of Team MemberContinuity of Team Member

4Ds PHASING4Ds PHASING


Phase1: Define-กาหนดวฒนธรรมองคกร

Mission and Vision

Strategy

Critical Success Factors

Organizational Values


WORKSHEET#1

Strategies Critical Success Factors

Values

การจดเกบภาษ

สนบสนนการพฒนาสงคม ชมชน สงแวดลอมและพลงงาน

การพฒนามาตรฐานการบรการทดสสงคม


คานยมสมยใหม

GOOD ORGANIZATION

1. Directives Leadership2. Functional Perspective3. Focus on Next Quarter’s Result4. Compliance with Regulation5. Product & Service Driven6. Response in Time Allotted7. Focus on Bottom Line8. Suppliers and Unions as Adversaries9. Meet Standard or Status Quo10. Management by Intuition11. Employees Follow Procedures

GREAT ORGANIZATION

1. Visionary Leadership2. Systems Perspective3. Focus on the Future4. Social Responsibility5. Customer Driven Excellence6. Agility7. Focus on Results and Creating Value8. Valuing Employees and Partners9. Organizational and Personal Learning10. Management by Fact11. Managing for Innovation


Phase2: Deploy-สอสารคานยม

Organizational Values

Functional Unit

Job Position

Individual


WORKSHEET#2.1

Values Functional Unit Job Position


WORKSHEET#2.2

Job Position Situation Behavior


Phase3: Drive-เสรมแรง

Wee kl y

Monthly

Quarterly

CommitteeCommittee Committee

Performance Appraisal

Monitoring

OpportunityPay & Pay & BenefitBenefit

VALUES

Yearly

Committee Committee


WORKSHEET#3

Reinforced byPrioritie

sValues

Monitoring Performance Appraisal

Reward System


Phase4: Deepen-สรางหลกประกนใหเกดความตอเนอง

Learning: ทาใหเกดการเรยนร วา ใชไดผล มเรองเลาขานThe continuity of leadership: ความตอเนองของการนา ทาใหการขบเนนคานยมดวยการสนบสนนของโครงสรางสวนบน เปนไปอยางตอเนองThe continuity of team member: ความตอเนองของสมาชกทม ชวยใหเกดการสรางคานยมยอย ซงเปนบาทฐานของการสราง subcultureดงนน หวใจสาคญ จงอยทการทาใหการเสรมแรงตามคานยม เปนไปอยางตอเนองผานการเลอนขน (Promotion) ตามเสนทางความกาวหนา (Career Path)

การสร้างวัฒนธรรมองค์กร building organizational...

Documents