* This paper has been prepared with the assistance of researchers from River Path Associates and with input from the team that has begun work on designing the partnership and associated fund. Its development was supported by UNICEF. 

A Global Partnership to End Violence Against Children

Exploring options for the partnership’s design and launch

  

David Steven*

Senior Fellow, Center on International Cooperation, New York University

16 June 2015

1  

 

This options paper is intended to inform discussion of a proposed Global Partnership to End Violence 

Against Children (we use this as a working title throughout). 

It has been written by an independent expert and, while it has been informed by discussion with 

stakeholders, does not represent the position of any of the partners that have come together to 

design and launch the partnership. Instead, it aims to clarify some of the choices that must be made 

before the launch of the partnership in 2016. The paper was discussed at a small roundtable for 

stakeholders in Geneva on 11 June 2015 and has been updated in light of that meeting. 

In its proposal for the sustainable development goals (SDGs), the Open Working Group calls for 

multi‐stakeholder partnerships to play a central role in mobilizing and sharing knowledge, expertise, 

technologies and financial resources to support the achievement of sustainable development goals in 

all countries. It also states that new partnerships must be informed by the “experience and 

resourcing strategies” of existing partnerships. 

This paper therefore draws on case studies that look at the origins, governance, and impact of six 

leading multi‐stakeholder partnerships;1 a research study conducted by the Center on International 

Cooperation into how global partnerships can most effectively deliver the SDGs;2 and a review of the 

literature on what makes for a successful partnership.3 It should be noted that a strategic review of 

existing work to prevent violence and protect children has not yet been completed (this is a priority 

for the next stage of the partnership design).  

Strong partnerships vary in their purpose, architecture, membership and approach, but some 

fundamental success factors can be identified: 

Factor  Requirements 

Political will  Senior political backing from the beginning, combined with bold and entrepreneurial leadership and a willingness to challenge the status quo. 

Priorities  A strategy that has clear and achievable priorities, and that has been developed through a process that ensures strong ownership. 

Governance  A lean structure that evolves – and, if necessary, becomes more formal – over time. 

Funding  Sufficient resources to enable rapid progress to establish credibility. 

Accountability  A commitment to demonstrating results and learning lessons based on independent sources of feedback. 

 

Partnerships must also be based on a realistic assessment of what can be achieved and by when. 

This paper has therefore been written based on the assumption that this new partnership will 

develop over four phases: 

   

Introduction 

2  

Phase  Description 

1. Design  Prepare the partnership for launch in January 2016. 

2. Start‐up  Demonstrate early progress at the High Level Political Forum in September 2017, which represents the first chance for heads of state to review implementation of the SDGs. 

3. Consolidation  Consolidate early gains by the end of 2020 and prepare for wider rollout. 

4. Scale‐up  An acceleration of progress through the 2020s ahead of the SDG deadline in 2030. 

 

This paper is primarily focused on the design and start‐up phases, based on the fact that almost all 

partnerships need to revise their strategies and reform their governance if they have survived and 

prospered in their early years.  It: 

Sets out starting points for the partnership – areas where there is agreement around broad 

fundamentals. 

Identifies and discusses strategic choices at global and national levels, and in terms of the 

balance between breadth and inclusiveness. 

Proposes three scenarios that are designed to help with priority setting. 

Draws out governance lessons from other partnerships and uses them to suggest three potential 

governance models. 

Concludes with questions for discussion under five headings: political will, priorities, 

governance, funding, and accountability. 

 

 

   

3  

 

A Global Partnership to End Violence Against Children has been discussed for a number of years, 

with the inclusion of wide‐ranging and ambitious targets for the protection of children in the post‐

2015 development framework accelerating and deepening the debate. If Not Now When?, a CIC 

paper published in October 2014, summarizes why stakeholders believe a new partnership is needed 

and what they think it can achieve.4 That material is not repeated here. 

Instead, this section focuses on the broad agreement that exists on the partnership’s overarching 

goal and focus. This sets the stage for an intensive process to develop a strategic framework for the 

partnership – the main elements of which are briefly described. 

A coherent narrative for action 

Experience suggests that global partnerships are most likely to succeed when stakeholders are 

motivated by a shared goal that has sufficient power to: 

Provide a coherent narrative for action, mobilize all actors involved in a particular area, and 

galvanize the community to develop clear strategies for implementation, raise the financing, 

and develop the technologies [standards, policies, programs etc.] needed to implement them.5 

Based on discussions that have taken place between partners, many of the elements of a “coherent 

narrative for action” are already in place: 

Ending violence against children is the primary goal of the partnership and is also the most 

resonant message for explaining its purpose to policymakers and to the public. The vision that 

no child should live in fear is also powerful (and has a positive framing). 

The partnership will galvanize the political will needed to deliver SDG16.2 – end abuse, 

exploitation, trafficking, and all forms of violence and torture against children – and other 

relevant post‐2015 targets (see figure 1).6  

The partnership will contribute to a broader vision for children agreed by governments at Rio+20 

– the protection, survival and development of all children to their full potential – and be based 

on a holistic, rather than sectoral, approach to improving children’s well‐being. 

The partnership will be integrated with other relevant parts of the sustainable agenda. On the 

one hand, quality education and healthcare, empowering women and girls, and ‘leaving no‐one 

behind’ all contribute to protecting children. On the other, SDGs for education, health, gender 

and poverty cannot be met if children continue to suffer unacceptable levels of violence. 

The partnership will be rooted in a commitment to child rights and will turn the belief that no 

violence against children is justifiable; all violence against children is preventable into a 

compelling agenda for action.7 

A new kind of partnership 

Children experience unacceptable levels of violence in all countries. The new partnership will 

therefore be a test case for the ‘universality’ of the post‐2015 agenda – the principle that developed 

and developing countries should work together to deliver the SDGs, through both their domestic and 

international policies. 

One ¦ Starting Points  

4  

...reduce the impact of violence in their families and communities...

Significantly reduce all forms of violence and related death rates everywhere (16.1)

Eliminate all forms of violence against all women and girls (5.2)

Make cities and human settlements inclusive, safe, resilient and sustainable (11)

...and ensure access to fair and effective institutions and to justice for all

Promote the rule of law at the national and international levels, and ensure equal access to justice for all (16.3)

Provide legal identity for all, including birth registration (16.9)

Strengthen relevant institutions… preventing violence (16a)

Some targets have been condensed, for the full versions refer to the Open Working Group on Sustainable Development Goals’ Outcome Document. Available at http://sustainabledevelopment.un.org/content/documents/4518SDGs_FINAL_Proposal%20of%20OWG_19%20July%20at%201320hrsver3.pdf

Prevent and eliminate violence against children...

End abuse, exploitation, trafficking, and all forms of violence and torture againstchildren (16.2)

Eliminate all forms of violence against all women and girls in public and private spheres, including trafficking, and sexual and other types of exploitation (5.2)

Eliminate all harmful practices, such as child, early and forced marriage, and female genital mutilation (5.3)

End child labor in all its forms including recruitment and use of child soldiers (8.7)

Provide safe, non‐violent, inclusive, and effective learning environments for all (4a)

Ensure all learners acquire knowledge...[for] promotion of a culture of peace and non–violence (4.7)

 Figure 1 

 

It must therefore draw on agreed principles for effective international cooperation,8 but reinterpret 

them for an era where partnership is more equitable than was generally the case for the delivery of 

the Millennium Development Goals. This means that the partnership must be: 

Driven by strong national leadership and a political commitment to ending violence against 

children. 

Aligned with national priorities and strategies to prevent and respond to violence against 

children, with countries of all income levels taking action both at home and internationally. 

Inclusive in its governance, structures and operation, based on a broad mobilization at all levels 

of societies (a global, national, and local movement) and of all sectors with a role to play in 

preventing violence and protecting children (social welfare, public health, criminal justice, 

education, etc.). 

Centered around a powerful voice for children and a meaningful role for them in delivering the 

partnership’s objectives and strategy. In particular, child victims of violence must be enabled to 

make a substantial contribution to ensuring the rights of children are protected. 

Accountable for the delivery of results that have real and measurable impact on the safety and 

wellbeing of children, and in particular on the most vulnerable. 

5  

Towards a clear and realistic strategy 

Partnerships have an important, and growing role, in the delivery of international goals, given that 

progress against the vast majority of these can be only be achieved through the involvement of a 

broad range of stakeholders. 

But partnership is not a magic bullet. Many – and perhaps most – partnerships fail,9 while even 

successful partnerships need to demonstrate clearly that they add significant value to what can be 

achieved through the intergovernmental system and established international organizations; by 

national governments acting on their own; or by existing coalitions and networks. 

Experience from the most effective global partnerships suggests that, in advance of its launch, the 

new partnership will need to: 

Develop a value proposition that clearly demonstrates why partners should participate, tailored 

for countries of different income levels, for civil society organizations engaged in ongoing 

campaigns and programs, and for businesses from the most relevant sectors (technology and 

internet companies interested in tackling online sexual exploitation, for example). 

Be based on agreement among partners of the critical interventions that can most cost 

effectively prevent and respond to violence (for elements of these interventions, see annex 1), 

allowing the partnership to make a strong case for investment to governments, traditional and 

new international donors, philanthropists and foundations, and the private sector. 

Agree a clear strategy with realistic and attainable objectives,10 probably for 2016‐2020, and 

through a process that includes all stakeholders who will contribute to the strategy’s delivery. 

This strategy must strike the right balance between ambition and focus – failed partnerships 

often do not set and stick to a clear set of priorities. 

Develop a results framework for tracking and reporting on progress, linked to a plan to improve 

the availability of data and evidence in order to create the “more comprehensive understanding 

of the causes and consequences of violence in childhood, and the means of prevention, [that is 

needed to] shift global attitudes and enable children and adults to lead more secure and 

peaceful lives.”11 

 

6  

 

Global partnerships come in a variety of shapes and sizes (see annex 2). A new partnership is most 

likely to be effective if it has a clear focus, does not spread itself too thinly across multiple 

objectives, and avoids duplicating or displacing existing activity.  

This means making choices about scope, priority and focus. This section sets out some of these 

choices, focusing on the partnership’s mode of action at a global level and nationally, and the 

relationship it could have with alliances, networks and initiatives that are already working to end 

violence against children.  

What are the most important priorities at a global level? 

At a global level, it is clear there is a need for sustained advocacy to ensure a genuine commitment 

to deliver the SDG targets for ending all forms of violence against children, but there are choices to 

be made about the form this advocacy should take.  

Potential priorities are shown in the following table, alongside the ‘message’ that each area of focus 

would send. 

Priority  Message 

A sustained campaign to change 

attitudes and social norms that 

tolerate violence against children. 

Violence against children is entirely preventable when people 

come together and say it is not acceptable, and when they 

make the invisible visible. Join the global movement to end 

violence against children.12 

Promotion of laws and policies 

that prohibit violence against 

children. 

All countries should have an explicit and comprehensive legal 

ban on violence against children, preferably as part of the 

national constitution.13 

A systematic attempt to champion 

investment in early intervention 

and violence prevention. 

Governments must tackle violence against children with the 

same determination and investment that has been applied to 

other social ills such as smoking or road safety.  

Action to establish and reinforce 

standards for care and protection 

of children. 

Governments need to work together to create and monitor a 

series of measures, tailored to different country settings, that 

ensure children receive the quality services and professional 

support that will protect them from danger.14 

Programs and campaigns to tackle 

specific transnational threats to 

children. 

We live in a world where children are threatened by forces 

beyond the control of any single country. We bring together 

global alliances to tackle abuses such as online sexual 

exploitation, trafficking or child labor. 

 

Some partners will be tempted to say the partnership must take on all these global objectives and 

more. That may be the case over time, but each priority requires additional resources and a distinct 

political strategy. So which objectives are the most important in the partnership’s early years? And 

how would it need to be configured to deliver these effectively? 

Two ¦ Strategic Choices 

7  

What model does the partnership need at national level? 

There are also important decisions to be made at national level. These are rooted in the balance 

between establishing consistent models and approaches on the one hand, and allowing for countries 

to make their own decisions about how to participate in the partnership on the other: 

Priority  Message 

Support the development of 

comprehensive multi‐sectoral and 

multi‐stakeholder national plans 

to end all forms of violence. 

Countries that join our partnership are expected to align all 

government departments and bodies, other levels of 

government, civil society and business around a single plan to 

end violence. We support the development and 

implementation of that plan.  

Allow countries to develop their 

own approaches, focusing on a 

smaller number of priorities 

through a shorter‐term roadmap. 

Countries that join our partnership determine their own 

priorities. We expect them to set and be accountable for 

meeting ambitious targets, and to share lessons with others 

who face similar challenges. 

 

This choice is an important one. In other sectors, partnerships have made a considerable investment 

in supporting the development of multi‐sectoral national plans, in some cases providing prescriptive 

models on how a plan should be structured and developed.15 There are, however, concerns about 

the efficacy of this approach (which is not to say that it does not work, but the link from planning to 

impact remains unproven).16 

The alternative is to allow a multiplicity of approaches to emerge at national level. This is in line with 

the recent emphasis on voluntary pledges, with partnerships such as Every Woman Every Child being 

formed largely to record ‘registries’ of these commitments.17 Allowing countries greater latitude 

would allow for innovative approaches to the delivery of the most important and immediate 

national priorities.18 However, this approach could be criticized for prioritizing piecemeal actions 

over systemic change; allowing countries to make only a partial commitment to ending violence; and 

encouraging them to avoid tackling types of abuse that are more sensitive and politically 

contentious.  

Should its platform be inclusive or focused? 

A third relevant question is how broad and inclusive the new partnership should be in its early years. 

This has two dimensions. The first involves how many countries the partnership should plan to 

operate in at launch, and how quickly it should expand. 

Focus  Message 

Demonstrate results in a small 

number of pathfinder countries. 

Joining the partnership demands real political commitment 

and a willingness to be part of a core group that will 

demonstrate to other countries what can be achieved. 

Be as inclusive as possible from 

day one – aim to expand to as 

many countries as show interest in 

joining. 

Violence against children is a universal challenge. We call on all 

countries to join the partnership as a matter of urgency, so 

that we can all work together to end violence. 

 

8  

Most partnerships have an inclusive ethos, with results that span the spectrum from highly effective 

(significant impact on a high proportion of eligible countries within a short period), through mixed 

(impact or potential impact in only some countries), to largely ineffective (failure in most 

countries).19 Rapid expansion tends to work best when the partnership has a defined ‘offer’ at 

national level, and the benefits for participation are clearly understood by all relevant national 

stakeholders.  

Other partnerships, however, set a higher bar for participation, for example by expecting a particular 

level of political buy‐in, a financial commitment, or adherence to a particular standard. Some also 

explicitly set out a ‘journey’ for countries, where they move from being a ‘candidate’ to a full 

‘member’ as their commitment deepens. This approach could lead to steady expansion, with new 

cohorts of countries coming on board as the partnership demonstrates effectiveness in the early 

group of pathfinders. 

A second dimension involves the relationship between the new partnership and existing 

campaigning and programmatic activity (of which there is a great deal – for some major initiatives, 

see annex 3). 

Focus  Message 

Function primarily as an 

umbrella body, or a 

partnership of partnerships.  

We aim to act as the ‘admiral’ for a flotilla of networks, alliances, 

campaigns and programs. While not captaining any of the ships, the 

partnership aims to provide sufficient guidance that they sail in 

roughly the same direction. 

Pursue a strategy that is 

based on differentiation and 

comparative advantage. 

We plan to break new ground in the fight to end violence against 

children by being the first partnership to… 

 

Clearly, there are many positions on the spectrum between these two extremes, but it should be 

remembered that bringing together a large and diverse alliance of actors is costly, and that some 

well‐resourced partnerships do only this. There should also be no presumption that existing 

initiatives will want to be integrated into an umbrella structure.  As one review of partnership 

argues: 

‘Inclusiveness’ and ‘participation’ have been pursued too much as goals in themselves rather 

than as means to ends. This has tended to divert attention away from the painstaking detail 

needed for successful partnerships – including clarity on the rationale for inclusion and the 

specific value‐added expectations for each party to a partnership.20 

 

What role will be played by the fund? 

Child protection and violence prevention are neglected sectors, underfunded in most countries and 

chronically so in many. To date, governments have failed to invest sufficiently in the systems and 

skilled professionals needed to keep children safe, nor have we have seen campaigns that challenge 

the norms that tolerate violence on a scale seen comparable to other threats to public health and 

wellbeing. Internationally, public and philanthropic support for the protection of children has not 

grown in line with the finance required for their survival and development. 

9  

The partnership will have its own trust fund to End Violence Against Children. The fund has attracted 

an initial contribution,21 with other donors currently considering the case for support. It could also 

explore the potential for foundations, philanthropists and the private sector to contribute, and for 

the use of innovative forms of finance such as social impact bonds.22 But the fund itself can only be 

part of the answer to mobilizing the finance that ending violence against children will need. 

Focus  Message 

The fund is primarily catalytic.   We aim to invest in potentially transformative initiatives that 

demonstrate how violence can be prevented, and provide evidence 

for what works. We are an ‘angel investor’ – our money is used to 

leverage much bigger contributions from others. 

The fund is primarily for 

movement building.  

We are sponsoring the evolution of a grassroots movement to 

prevent violence against children, with children themselves playing 

a powerful leadership role. We make sure civil society has the 

resources it needs to be effective, especially at local level. 

We aim to fund large scale 

program. 

While we will start with only limited funds, our aim is to attract and 

deploy substantial resources for implementation especially for low 

income countries. We plan to become one of the most important 

sources of international finance for preventing violence against 

children. 

 

 

   

10  

 

Section two discussed the decisions that must be taken over coming months by those designing the 

new partnership, setting out choices on four levels: 

Priorities at a global level and what this means for partnership’s overall purpose and direction. 

How the partnership plans to achieve impact nationally and what this implies for the interface 

between global and national structures. 

The balance between focus and inclusiveness, both in terms of the numbers of countries that are 

engaged during the partnership’s start‐up phase and its relationship with existing alliances and 

initiatives. 

The role that finance will play in delivering the partnership’s objectives. 

Some will have read section two and concluded that the answer is an all of the above strategy, 

arguing that a partnership that seeks to end all forms of violence against children can only be 

credible if takes on broad objectives and advances simultaneously along a number of fronts. This 

section responds to this argument and further explores the case for prioritization. 

Why now? 

In CIC’s original paper on the need for a global partnership, we asked if not now, when? But another, 

tougher question can also be posed: if a powerful movement hasn’t yet coalesced to end violence 

against children, what has changed to make success likely today?  

An analysis of the factors that drive an issue up the global and national political agenda argues that: 

A global policy community is more likely to generate political support for its concern if it is 

cohesive, well‐led, guided by strong institutions, and backed by mobilised civil societies; if it 

agrees on solutions to the problem and has developed frames for the issue that resonate 

with political leaders; if it takes advantage of policy windows and is situated in a sector with 

a strong global governance structure; and if it addresses an issue that is easily measured, is 

high in severity, and has effective interventions available.23 

Some of these factors are in place for the proposed partnership to end violence against children, but 

not all:24 

Partner power. Powerful institutions take violence prevention and child protection seriously, but 

they are yet to coalesce around a common agenda and few of them have yet made violence 

against children one of their highest priorities. Political champions exist, but not within a 

cohesive group. Campaigning power is also somewhat fragmented. A new partnership has the 

potential to pull an effective ‘guiding coalition’ together, but only with considerable investment 

in building cohesion and strengthening leadership. 

Compelling ideas. We have begun to see the switch from a debate that is primarily about the 

problem to one that presents a compelling portfolio of solutions. There is common ground about 

the broad composition of this portfolio, but consensus is at a fairly high level and is backed up by 

Three ¦ Priorities and Scenarios 

11  

rudimentary evidence to show how pathways run from intervention to impact. There is a lack of 

detail on what exactly policymakers are being asked to do (and on how much it will cost). 

Political opportunity. The SDGs provide a window of opportunity to present this new 

partnership as a flagship ‘deliverable’ for a sustainable development agenda that is currently 

stronger on aspiration than action. But this will only happen if actors work together on a political 

strategy that gives the protection of children the same level of prominence as action to promote 

their survival and development. 

Framing the issue. Many actors remain privately convinced that this is an inherently ‘difficult’ 

issue, politically and culturally sensitive, and hard for governments to confront directly. In part, 

this is true; and it is definitely the case that there is a striking lack of analysis of the political 

economy obstacles that hold back delivery. But the harm that violence causes has huge political 

resonance (from Malala to the kidnapping of the Chibok schoolgirls to sexual abuse scandals in 

many OECD countries). This could become a ‘yes we can’ issue, but only if policymakers can be 

convinced that interventions will deliver results within their political lifetimes. 

What mobilization? 

All this suggests that success for the new partnership is possible, but far from a given. Attempting to 

do too much too soon will allow partners to avoid the compromises needed to forge a common 

agenda (everyone pursues slightly different priorities), and will make it harder for them to ‘sell’ a 

compelling set of ideas to global and national policymakers. Broader child or civil society 

mobilization is also less likely to reach a critical mass. 

Furthermore, different objectives require different types of mobilization: 

‘Selling’ a prevention paradigm would require a substantial investment in evidence and costing 

models, combined with the mobilization of champions at the most senior levels (head of state, 

business leaders, global public figures, etc.).25  

A campaign that focuses on persuading more countries to adopt a legal ban on violence would 

conform to a more classic model of advocacy (simple asks, league tables, name and shame, 

etc.).26 The partnership will need to be configured actively to challenge government behavior. 

Strengthening child protection standards would require engagement at a slightly lower and 

more technical level (ministers of social welfare and senior officials), with the aim of raising the 

profile and capacity of what is usually a low‐status part of government.  

Each campaign on a transnational threat to children would require convening a different 

network of stakeholders and agreeing and implementing an issue‐specific strategy. Actors in 

these networks will not necessarily identify with the aims of the broader partnership. 

If the main priority is to change social attitudes, then a grassroots movement must be built in 

multiple countries and sustained over a generation or more. Significant social marketing skills 

will be required.27 

Scenarios for 2020 

In order to help meeting participants think through the challenge of prioritization, three scenarios 

have been created, each of which is set in 2020 and a fictional progress report based on the 

12  

partnership having been clear about its priorities over its first five years. In each case, the scenario is 

realistic in its outcomes, with results within the bounds of what existing partnerships and other 

initiatives have delivered over a similar time period.  

Scenario 1:  

From National Plans to National Action:  

Background Paper for the Independent Comprehensive Evaluation of the Global Partnership to 

End Violence Against Children, February 202028 

This background paper reviews country experience of the implementation of integrated strategies 

for the prevention of all forms of violence against children and has five main components: 

An analysis of the guidelines that have been prepared for the development of national strategies 

that offer “a multi‐faceted and systematic framework fully integrated into a national policy for 

the promotion and protection of the rights of the child, with a specific timeframe, with realistic 

targets, co‐ordinated and monitored by a single agency (where possible, and in conformity with 

national regulations), supported by adequate human and financial resources and based on 

current scientific knowledge.”29 

A review of the structures and processes that were used at national level to bring stakeholders 

together to develop these plans, and the role played by the partnership and other international 

actors in providing technical and financial support. 

A quantitative review of the composition of the plans and of their implementation, based on 

Independent Expert Group’s oversight and audit of the partnership’s common results 

framework. This brings together statistics for each partner country across a number of 

dimensions, including levels of investment in prevention, the existence and nature of legislative 

approaches to banning and preventing violence, and the nature of the arrangements made for 

implementing integrated national plans. 

A summary of country case studies conducted in eight of the 39 countries that have completed 

plans 

- These found discernible progress for the safety of children in three countries, with strong 

attribution to the partnership in one country, a reinforcement of pre‐existing trajectories in 

the other, and only tenuous attribution to the partnership in a third.  

- In a further three countries, political commitment is high and there has been an increase in 

coordination among stakeholders, but it is too soon to say whether this will lead to impact 

for children.  

- In two countries there is currently no plausible expectation of impact. In one of these, this 

was due to well‐known political, institutional and social obstacles to delivery of the 

national plan. In the other, implementation has barely begun and there is little awareness 

of the plan’s existence, especially at provincial and district levels where the primary 

responsibility for child protection lies. 

The Global Fund to End Violence Against Children has supported implementation of national 

plans in country, but the partnership is yet to demonstrate that it can use this finance to 

13  

leverage significant increases in domestic resource mobilization, ensuring financial stability 

across its partner countries. 

Scenario 2:  

“We have put violence prevention at the top of the international and national policy agenda.” 

Speech by the Lead Coordinator of the Global Partnership to End Violence Against Children, 

World Economic Forum, Davos, 21st January 202030 

 

“In my opening remarks, I’d like to look back at what we have achieved over the past five years. To 

be able to do this in front of such a distinguished audience gives me great pleasure. When we began 

to build the partnership very few people believed that violence could be prevented. Now it is 

broadly accepted that we can redesign societies in ways that make them safe environments in which 

children can live. 

So let me start the discussion by giving you my thoughts on four areas where we have been 

successful, and two where we need to do better in the 2020s. Our successes: 

1. We have united the international community behind a common approach to preventing violence 

against children. Major international organizations are now all on the same page, from UNICEF –  

with its drive to build a world where children’s rights are respected – to WHO, which now takes 

this issue as seriously as other major public health campaigns against social ills that have a 

significant impact on child health, wellbeing and development potential. The recent Security 

Council debate that our work inspired shows just how far we have come. 

2. We have received tremendous backing from business and civil society – the former has brought 

unique skills and resources to areas such as improving internet safety; the latter has consistently 

reminded policymakers that child victims of violence are the people most likely to be left behind 

by the promise of the sustainable development agenda. 

3. We have relied heavily on the energy and dynamism of young people themselves, with our 

network of young champions ensuring that a voice for children is at the heart of everything we 

do. No other global partnership has been so successful in enabling so many children to play a 

leadership role. 

4. We are now beginning to see the results of a major investment in evidence based on the 

pathfinding efforts of those countries that have been prepared to act as ‘laboratories’ for new 

interventions and approaches. This has put us in a strong position to ask governments to make a 

much bigger commitment, based on clear evidence of what works. 

But our recent independent evaluation also set out some hard messages and lessons. 

5. We have been successful, it said, in building political will, and in galvanizing innovation. But we 

are still far from showing that successful pilots can be scaled up to a level where benefits for 

some children lead to a systemic transformation that benefits them all.  

6. We still only have data for a small number of countries that is of sufficient quality to 

demonstrate whether or not we are on track to meet the SDGs. For far too many children, we 

simply cannot say whether they are becoming safer or not.” 

14  

Scenario 3:  

Concept Note for the Third Global Forum of the Partnership to End Violence Against Children, 

 Dar‐Es‐Salaam, Tanzania, 16th‐21st November 202031 

The third global forum for the Global Partnership to Protect Children Against Violence will be held at 

a critical moment for the movement to end violence. Seventy countries will participate at ministerial 

or senior official level, and 250 participants are expected from international, civil society and 

business partner organizations and alliances. As it approaches its fifth birthday, the partnership 

continues to grow. 

Previous annual meetings have begun the work of strengthening the global community that is united 

behind the objective of preventing violence against children, and have allowed partners from all 

sectors to interact, share lessons learned, and challenge each other to increase the ambition of their 

approaches.  

The forum has also included a smaller membership meeting, where representatives who have been 

elected from each of its stakeholder communities take decisions about the partnership’s strategy 

and governance, voting on the basis of consultations with their constituencies. 

During 2020, the board has decided that the partnership’s focus should be on strengthening 

countries’ capacity to deliver violence prevention programmes in a sustainable manner. The forum 

will therefore focus on three objectives: 

Reaching agreement on the minimum levels of access to a social welfare workforce that children 

should expect, taking into account national capacity, resources and challenges, and based on the 

results of the new coverage and costing model that the partnership published in 2018. 

Exploring national experience in implementing the global standard that sets out minimum 

standards for safeguarding children, protecting children from maltreatment, preventing 

impairment of children’s health and development, ensuring that children grow up in 

circumstances consistent with the provision of safe and effective care, and taking action to 

enable all children to have the best outcomes.32 

Putting children first in conflict and humanitarian emergencies, based on the pilot programs that 

have been run in two conflict‐affected states and three countries experiencing complex 

humanitarian emergencies. 

It is expected that a declaration will be signed by ministers and other leaders, setting out a vision 

and framework for action for the partnership’s next five years. A zero draft of this declaration has 

been circulated and we will soon release a synthesis of comments and reactions.  

Reacting to the scenarios 

The scenarios are not intended to be exhaustive – others can readily be imagined. But together they 

illustrate how much work will be needed to deliver against a relatively well‐defined set of priorities. 

Readers should ask themselves which is the most compelling of these three portraits of where the 

partnership might be in 2020? Or do they have a better – but still plausible – scenario for what 

success might look like in five years’ time? And how broad a remit do they believe the partnership 

should have in its early years? 

15  

 

New partnerships risk making early decisions about their governance and structure before they have 

clarified their remit and broad objectives. This is understandable, as stakeholders are eager to define 

their roles and responsibilities. However, form must follow function, avoiding the risk that boards 

and other complex governance structures are “established implicitly as ends in themselves and with 

no conceptual clarity on the expectations or requirements of different stakeholders.”33 

This section therefore begins a debate about governance, but argues strongly for provisional 

governance arrangements that evolve as the partnership’s needs change and grow.  

Eight governance lessons 

A review of the governance experience of existing partnerships offers eight clear lessons. 

1. A partnership needs to be built around clear principles for engagement. 

Stakeholders from different sectors inevitably bring their own mandates, interests, skills, and 

strengths and weaknesses to the process for designing a partnership. Careful work is therefore 

needed to bring them together and to respond sensitively to inevitable imbalances in power and 

capacity.34 

Agreement of a statement of principles of partnership should therefore be an early priority, 

drawing on the experience of other partnerships (see annex 4), while also underlining what will 

make this partnership distinctive (going beyond business‐as‐usual, children at its center, a 

commitment to universality, etc.). 

This must be more than a paper‐based exercise – intensive, ongoing work will be needed to help 

stakeholders with very different expectations and cultures to work effectively together. 

2. The governance you need is not the governance you start with. 

While some partnerships have become entangled in a cycle of repeated waves of unsatisfactory 

reform, even successful partnerships have found that their governance arrangements must 

evolve as they grow. 

Many partnerships start out without a formal identity, and with ad hoc and ‘light touch’ 

governance structures. Some even function without a formal board or steering committee.35 

Partnerships tend to become more formal over time, with some establishing legal identities (and 

the ‘constitutional’ framework that this entails). 

But this requires a willingness to trust in transitional structures and not to allow a partnership to 

become too complex too early. It also requires partners to have the foresight to commission and 

respond to a governance review before these structures have outlived their purpose. 

3. All board configurations involve compromise. 

Most partnerships have boards whose members represent different stakeholder groups (though 

some have independent members as well).  

Four ¦ Structure and Questions 

16  

Evaluations of these boards tend to reach the same conclusions. Decision‐making is ‘protracted’ 

due to the size of the board and the diversity of stakeholders involved in the partnership, while 

transaction costs are high and there is a “risk that decisions and positions [are] ‘watered’ down” 

in ways that prevents the partnership from being innovative and entrepreneurial.36 

Inclusiveness can, of course, never be optional, given the need for the partnership to have 

legitimacy and to be integrated with the broader international landscape. However, with board 

sizes of 20 to 30 members being common, it is important to keep the main decision‐making body 

as lean as is possible. 

4. The functions of a board should be defined as narrowly as possible. 

A board is typically responsible for setting strategy; making decisions about structures and 

appointments; monitoring progress and results; and being accountable to the funders and 

stakeholders. 

Partnerships should look to different structures to fulfill other functions, such as: 

A high level or champion group to build political will and increase profile. 

A regular ‘big tent’ forum or gathering that brings together all partners to work on 

substantive issues, and to inform the board’s thinking. 

A steering committee and working groups for more rapid decision‐making. 

However, it should be remembered that every new structure brings costs and complexity that 

are tough for a new partnership to bear. In the early days: elaborate with extreme care. 

5. Take time to get national structures right. 

Many partnerships have made the mistake of insisting that global structures should be 

replicated at national levels. This can make sense, but often imposes a burden and set of 

expectations that cannot be supported in practice. 

National ownership requires that country structures emerge from and complement whatever 

structures and mechanisms already exist. A partnership will inevitably need a national focal 

point or host organization that has political backing and broad legitimacy – but care should be 

taken before making commitments beyond that bare minimum. 

6. Think carefully about ownership and conflicts of interest. 

A partnership cannot be dominated by any single organization, while conflicts of interest can be 

damaging if not carefully handled. 

But independence also brings risks. It’s costly for a start, but – more importantly – it can leave a 

partnership isolated from its main backers at a time when it is not yet strong enough to thrive on 

its own. 

The trade‐off between hosting and independence can be managed if there is sufficient trust 

between the partnership’s main sponsors. What is vital is to ensure that, from an early stage, a 

core group is in place that has the legitimacy and time to work on partnership design. 

17  

7. A well‐funded secretariat and adequate start‐up costs are essential. 

A partnership has little hope of success if sufficient resources are not invested in its launch and 

start‐up phases. 

Secretariats should not be elaborate and many‐layered bureaucracies, but they do need to have 

personnel and budgets to move quickly to establish the partnership and give it sufficient 

substance to make it viable. 

This is particularly important when – as is the case with the impending launch of the new 

sustainable development agenda – there is limited time to seize a window of opportunity for 

getting a new partnership up and running. 

8. Leadership matters at least as much as formal structures. 

Entrepreneurial leadership is perhaps the most underappreciated determinant of a partnership’s 

success, with the person in the ‘chief coordinator’ role needing to: 

Drive the partnership to the top of the political agenda from the outset, and before it has 

the stature to be invited to the table purely due to its own accomplishments. The early 

boost that comes from being on the agenda of a major summit or international meeting 

should not be underestimated, providing the partnership with a ‘license to operate’ at 

national levels. 

Design and staff a transition body with fresh faces that can challenge the status quo, while 

also including respected experts with established networks and deep specialist expertise 

and experience. The most effective partnerships are prepared to do things differently, and 

are respected for their willingness to work across established bureaucracies and siloes. 

Governance models 

Based on these models, four governance models could be considered – in each case, with the 

proviso that a review should be commissioned towards the end of the partnership’s start‐up phase. 

Model  Description 

Minimal  No legal identity  No formal board or steering committee  Informal advisory group  Small hosted secretariat  Mostly reliant on the convening power and networks of its partner 

organizations 

18  

Model  Description 

Transitional  Commitment to considering more formal structures after a start‐up phase that is based around the following transitional arrangements: 

No legal identity  Interim board – limited in size, with members drawn from partnership’s 

stakeholder groups (10‐12 members)  Political champions group – 6‐8 very senior figures  Ad hoc working groups to focus on key priorities (developing national 

platforms, setting up the fund, communications and advocacy, etc.)  Secretariat co‐owned by key partners, with heavy use of secondments  Light touch structures at national level, based around a national focal point 

(usually government appointed) 

Networked  Similar structures to the transitional model but with additional early commitment to: 

A larger board allowing for greater representation of stakeholder groups and a more formal approach to elections, voting etc. 

An annual global forum to bring together all partnership stakeholders  Issue and sectoral networks, with focal points and funding  National networks in each partner country 

Formal  Similar structures to the transitional or networked models but with a commitment to move quickly towards: 

An independent organization with a legal identity and agreed constitution  An representative board with elections from key constituencies  Formal meetings on a regular basis with ministerial and technical segments 

 

 

19  

 

This paper has been written to inform an initial meeting between stakeholders who have come 

together to establish a Global Partnership to End Violence Against Children.   

This meeting provides an opportunity to begin a debate. It should enable areas of both agreement 

and disagreement to be identified, allowing the former to be documented and a process set out for 

resolving the latter. This should be the beginning of a design process that aims to: 

Build political support for the partnership and the potential it offers to build momentum behind 

delivery of post‐2015 targets to protect children.  

Consult as widely as possible on the design of the partnership and, in particular, on its principles, 

purpose, priorities and strategy. 

Explore the role that children will play in the partnership, based on their views and preferences, 

and learning from models and best practice for child participation. 

Agree a proposition for how a new partnership will add value at global, regional, national, 

subnational levels. 

Launch an inclusive process to develop a partnership strategy, providing sufficient time for a 

thorough analysis of challenges, existing activity, and potential solutions. 

Finalize design of the fund and ensure it is effectively integrated with the broader partnership. 

Develop a medium‐term financing strategy with international and national dimensions, while 

exploring the potential for mobilizing new sources of funding. 

Above all, make decisions about how big the initial group of national partners should be, create 

a model for their involvement, and support their participation in the partnership in order to 

ensure it can make a quick start in demonstrating meaningful change in children’s lives. 

Take advantage of the political opportunities to establish the fund and partnership provided by 

the Third International Conference on Financing for Development (Addis Ababa, 13‐16 July 

2015), the United Nations Summit to adopt the post‐2015 development agenda (New York 25‐27 

September 2015), and the launch of the sustainable development agenda in January 2016. 

Questions for debate 

The following questions summarize the issues that have been raised in this paper and are intended 

to act as a catalyst for debate. 

Factor  Requirements 

Political will  How can the partnership harness the political will it needs to support its design and launch? 

What backing does the partnership need at national level if it is to demonstrate the success required to build credibility? 

Five ¦ Conclusions and Questions 

20  

Factor  Requirements 

Priorities  What is the partnership’s theory of change? What are the main pathways through which it expects to achieve impact? 

Which existing networks, alliances, campaigns, and organizations need to be part of the partnership? What are their incentives to participate? 

Governance  What lean governance arrangements are ‘good enough’ to carry the partnership through its initial phase? Will they ensure sufficient legitimacy and buy‐in? 

Does the core group building the partnership have the right composition and sufficient space to be entrepreneurial and innovative? 

Funding  What resources will the partnership and associated fund need over the medium to long‐term? 

Are sufficient resources – both time and money – available to get the partnership up and running? 

Accountability  How will the partnership demonstrate results given deficits in the availability of evidence and data? 

When will the partnership’s start‐up phase end? What needs to have been achieved by then? 

 

 

21  

This annex draws out common ground between the strategies and approaches proposed by the 

Special Representative of the Secretary‐General on Violence against Children, UNICEF, and the 

World Health Organization. It provides an initial overview of the interventions that the partnership 

might promote to policymakers. 

  SRSG: seven imperatives37* UNICEF: six strategies38 WHO: seven strategies39

National 

strategies 

All governments should develop 

and promote a national, child‐

centered, integrated, 

multidisciplinary and time‐bound 

strategy to address violence 

against children. 

   

Legislation 

Explicit legal bans on violence 

against children, accompanied by 

detailed measures for 

implementation and 

enforcement. 

Implement laws and policies that 

protect children. 

Reduce access to guns, knives and 

pesticides; and the availability and 

harmful use of alcohol. 

Social attitudes 

and cultural 

norms 

Greater efforts to address the 

social acceptance of violence 

against children. 

Change attitudes and social 

norms that encourage violence 

and discrimination. 

Change cultural and social norms 

that support violence.  

Promote gender equality to prevent 

violence against women. 

Participation and 

inclusion 

Ongoing commitment to 

children’s meaningful 

participation. Social inclusion of 

girls and boys who are 

particularly vulnerable. 

   

Parenting   Support parents, caregivers and 

families. 

Develop safe, stable and nurturing 

relationships between children and 

their parents and caregivers. 

Life skills and 

resilience  

Help children and adolescents 

manage risks and challenges.  

Develop life skills in children and 

adolescents. 

Support services   Promote and provide support 

services for children.  

Victim identification, care and 

support programs. 

Data and 

evidence 

Collect appropriately 

disaggregated data on violence 

against children. 

Carry out data collection and 

research.  

                                                            * The SRSG’s 8th imperative – inclusion of violence against children as a cross‐cutting priority in the post‐2015 agenda – has been excluded from this table 

Annex 1 ¦ Common Ground on Ending Violence against Children 

22  

  SRSG: seven imperatives37* UNICEF: six strategies38 WHO: seven strategies39

Multi‐sectoral 

responses 

Stronger focus on the factors that 

influence levels of violence and 

the resilience of children, their 

families and communities 

(poverty, political instability, 

natural disasters etc.). 

   

23  

 

Global partnerships usually have a primary area of focus, supported by other secondary roles (for a 

typology see above). Eight broad ‘roles’ can be drawn from the literature: 

1. Knowledge/expertise   

Use ideas, policies and evidence to shape a policy agenda at global and national levels 

2. Political will/advocacy   

Build political will to deliver shared goals or to campaign for stronger laws, more effective 

policies, or greater funding. 

3. Norms/standards   

Promote norms and standards that help deliver shared goals. 

4. Strategies/planning  

Create strategies and plans at global, sectoral or national levels. 

5. Transnational/public goods and bads 

Exploit opportunities and tackle threats that stretch across borders. 

6. Service/delivery   

Directly support the delivery of services, programs, etc. 

7. Finance/resources   

Provide finance. Or act as a catalyst for finance. 

8. Platform   

Align partners and existing initiatives and increase their effectiveness. 

Examples of partnerships that fall into these categories include: 

The Intergovernmental Panel on Climate Change is effective purely through the use of 

knowledge and expertise: (It “assesses the scientific, technical and socio‐economic information 

relevant for the understanding of the risk of human‐induced climate change”). 

The Global Partnership for Education is focused primarily on national strategy (“we help our 

developing country partners develop… sound education plans.”). Now the world’s fourth largest 

education donor, it increasingly uses substantial levels of finance to motivate implementation. 

The Scaling Up Nutrition movement also focuses on the development of national plans. 

However, it has little funding, and supports implementation through political will and advocacy 

(convincing policymakers to invest in proven interventions in a 1,000 day window for children; 

mobilizing international, business and civil society networks to support scaled up work on 

nutrition). 

GAVI – the vaccine alliance – primarily finances the increased use of vaccines in lower income 

countries (it has raised $7.5 billion for 2016‐2020 to save 6 million lives). However, it also 

Annex 2 ¦ Overview of Partnership Functions 

24  

strengthens transnational systems, by using its buying power to networks to shape the market 

for vaccines. 

The Extractive Industries Transparency Initiative is primarily a global standard for the 

management of natural resources, with countries electing to work towards compliance. It 

influences transnational systems through its impact on transnational businesses and investors in 

the oil, gas and mining sectors, and subsequent reductions in illicit international financial flows. 

Every Woman, Every Child is primarily a platform for the mobilization of other networks and 

stakeholders. It uses a global strategy to align partners behind shared objectives for women’s 

and children’s health. 

 

 

25  

 

This list contains a selection of some of the many alliances, networks, organizations and initiatives 

that are working to end violence and to protect children. It is not intended to be exhaustive, but is 

provided to give a sense of the diversity and range of existing activity. The order in which this list is 

presented is not based on size, relevance or any other criteria. 

It should also be restated that, while this paper draws on cases studies of partnerships from other 

sectors, a review of the child protection and violence prevention field has not yet been completed. 

Such a review will of course be an essential contribution to the ongoing design process for the Global 

Partnership to End Violence Against Children. 

International Society for 

the Prevention of Child 

Abuse and Neglect 

(ISPCAN) 

International Society for the Prevention of Child Abuse and Neglect (ISPCAN) is the only 

multidisciplinary international non‐profit organization that brings together a worldwide cross‐

section of committed professionals to work toward the prevention and treatment of child 

abuse, neglect and exploitation globally. 

Violence Prevention 

Alliance 

The Violence Prevention Alliance (VPA) is a network of WHO Member States, international 

agencies and civil society organizations working to prevent violence. VPA participants share an 

evidence‐based public health approach that targets the risk factors leading to violence and 

promotes multi‐sectoral cooperation. Participants are committed to implement the 

recommendations of the World report on violence and health. 

Global March Against 

Child Labour 

The Global March Against Child Labour is a worldwide network of trade unions, teachers' and 

civil society organisations that work together towards the shared development goals of 

eliminating and preventing all forms of child labour and ensuring access by all children to free, 

meaningful and good quality public education. 

Because I’m a Girl  

Plan are the experts on girls’ rights and Because I am a Girl is our flagship campaign. We have 

already helped 58 million girls and by 2016, we aim to support hundreds of millions more so 

that they will be free from violence and can get the education, skills and support they need to 

become powerful forces for change in their communities. 

Together for Girls 

Together for Girls is a global public‐private partnership dedicated to ending violence against 

children, with a focus on sexual violence against girls. To address this egregious human rights 

violation and public health problem, Together for Girls brings together the expertise and 

resources of many of the strongest organizations working globally in development, public 

health, and children and women’s rights to collaborate with national governments and civil 

society. TFG partners include five UN agencies, governments (US and Canada plus host country 

governments), private sector institutions and civil society partners and is currently supporting 

work in 15 countries throughout Africa, Asia and Latin America. 

Care: Child Marriage CARE works towards gender equality, women's empowerment, champions among men and 

boys, and an end to violence against women. Together we can end child marriage. 

Annex 3 ¦ Existing Activity to End Violence Against Children 

26  

Global Movement for 

Children on the Move 

The International Conference on Protecting and Supporting Children on the Move aimed 

at analysing and debating the current status of the issue of children on the move and 

presenting some key recommendations on the way forward to initiating the revision of policy 

and programmatic responses to the protection and support of these children. 

Global Initiative to End 

All Corporal Punishment 

of Children 

The Global Initiative to End All Corporal Punishment of Children aims to ensure that the 

recommendations of the Committee on the Rights of the Child and other human rights bodies 

are accepted and that governments move speedily to implement legal reform and public 

education programmes. 

End FGM – ActionAid 

ActionAid works in Ethiopia, Kenya, Nigeria, Senegal, Somaliland, The Gambia and Uganda to 

end female genital mutilation. We provide direct support to women and girls who have 

escaped FGM; we support communities to learn and talk about its damaging effects; and 

we train women to form Women’s Watch Groups to report cases of FGM. 

End FGM – European 

Network 

The End FGM European network (END FGM) is a European umbrella organisation set up by 11 

national NGOs to ensure sustainable European action to end FGM. The network creates an 

enabling environment for coordinated and comprehensive action by European decision‐makers 

to end FGM and other forms of violence against women and girls. The network facilitates the 

synergy of diverse organisations and the active participation of rights holders and affected 

communities. The network provides space where member organisations can share their 

experience and diverse skills.  

Orchid Project 

Our vision is a world free from female genital cutting. We advocate to ensure stakeholders

resource and prioritise an end to FGC. We communicate the potential for an end to FGC, raising 

awareness about how, why and where female genital cutting happens We partner with 

organisations that deliver a sustainable, proven end to female genital cutting. 

UN.GIFT.HUB 

The United Nations Global Initiative to Fight Human Trafficking (UN.GIFT) was conceived to 

promote the global fight on human trafficking, on the basis of international agreements 

reached at the UN. UN.GIFT works with all stakeholders ‐ governments, business, academia, 

civil society and the media ‐ to support each other's work, create new partnerships and 

develop effective tools to fight human trafficking. 

International Centre for 

Missing & Exploited 

Children 

The International Centre of Missing & Exploited Children (ICMEC) empowers and equips global 

partners ‐ in government, academia, law enforcement, private industry and the NGO 

community ‐ to make the world a safer place for children. 

WarChild – Child Soldiers 

We're helping to get children out of army uniforms and into school ones. 

War Child has worked with former child soldiers in Africa for many years. In Uganda and the 

Democratic Republic of Congo (DRC) we're currently helping to reintegrate former child 

soldiers back into society and into education. 

Child Soldiers 

International 

Child Soldiers International works to prevent the military recruitment of children and their 

involvement in armed conflict through a combination of targeted country work, thematic 

research and global monitoring. 

27  

Red Hand Day  A worldwide initiative to stop the use of Child Soldiers.

Preventing Sexual 

Violence in Conflict 

Initiative (PSVI) 

The UK Government is calling for international action to address the problem of sexual violence 

in conflict. 

ECPAT Their Protection is 

in our Hands Campaign: 

Stop Sex Trafficking 

 

The ECPAT‐The Body Shop led campaign advocates for three specific goals that it asks all 

governments to prioritise as tangible steps towards fighting child sex trafficking and for 

improving services provided to child victims. These goals are; to implement community‐based 

prevention programmes to stop child trafficking reaching at‐risk populations; to adhere to 

international legal standards for protecting children from trafficking and incorporated these in 

the national legal framework; and to establish specialised government services for child victims 

of trafficking which are integrated by national policy or decree 

Not For Sale 

 

Men, women and children around the world are forced to work with little or no pay, and the 

number of those living at risk is growing. Our work provides survivors and at‐risk communities 

in five countries with safety and stability, education, and economic opportunities. 

Learn Without Fear: The 

Global Campaign to End 

Violence in Schools 

A campaign to end violence against children in schools, with a particular focus on the main 

issues identified above. Each Plan office will adapt the campaign in order to tackle the aspects 

of school violence that are of greatest importance to children in each country. 

International Training for 

Professionals working 

with abused children and 

their families 

The National Children’s Advocacy Center has been a leading provider of exceptional training, 

technical assistance, and resources for professionals working with abused children and their 

families for the past 30 years, reaching more than 70,000 professionals from the United States 

and 33 countries. 

Girls Not Brides Girls not Brides is a global partnership of more than 450 civil society organisations committed 

to ending child marriage and enabling girls to fulfil their potential. 

Too Young to Wed 

 

By increasing visibility of child marriage, we hope to provoke thoughtful dialogue and ACTION 

to end this practice and eradicate its consequences. By providing visual evidence of the human 

rights challenges face by women and girls around the world, Too Young to Wed aims to amplify 

their courageous voices and build a global community dedicated to ending child, early and 

forced marriage and supporting positive change for these girls. Too Young to Wed partners 

with local nonprofits and supports income‐generating projects, literacy classes and girl 

engagement groups where the girls in our stories live. 

Children are Unbeatable The Children Are Unbeatable! Alliance campaigns in the UK for the abolition of all forms of 

physical punishment and for the promotion of positive discipline. 

Raise your hand against 

Smacking! 

The Council of Europe is challenging corporal punishment by campaigning for its total abolition 

and by promoting positive, non‐violence parenting in its 47 member states. 

Hitting Children Must 

Stop. Full Stop. 

Largest campaign in the UK relating to the problem of corporal punishment of children, it took 

place in 2002. 

28  

Initiative to Protect and 

Empower Girls and 

Young Women 

Daughters of  Eve is a non profit organisation, that works to advance and protect the physical, 

mental, sexual and reproductive health rights of  young people from female genital mutilation 

practising communities. 

FOSI Family online safety 

institute ‐ #We Protect: 

Global online child sex 

abuse summit 

The Family Online Safety Institute brings a unique, international perspective to the potential 

risks, harms as well as the rewards of our online lives. FOSI’s 30+ members, from Amazon to 

Yahoo! represent the leading Internet and communications companies in the world.  And our 

work encompasses public policy, industry best practice as well as good digital parenting. 

Children, Not Soldiers 

 

The campaign Children, Not Soldiers, launched in March 2014 by Leila Zerrougui, the Special 

Representative of the Secretary‐General for Children and Armed Conflict, and UNICEF, seeks to 

galvanize support to end and prevent the recruitment and use of children by national security 

forces by 2016.  

The Protection Project: 

100 best practices in child 

protection 

The Protection Project is a human rights research… to address the issue of trafficking in 

persons as a human rights violation, The Protection Project focuses on the promotion of 

human rights values throughout the world.  Of particular importance to The Protection Project 

is the protection of human security, especially women’s and children’s rights; fostering of civil 

society and NGO development through capacity building and coalition building; enhancement 

of the rule of law by encouraging citizen participation in the political process; advancement of 

human rights education; and elimination of trafficking in persons. 

 

 

   

29  

 

Principles of partnership will be important in enabling stakeholders to work effectively together. This 

annex sets out some of the principles that have been adopted by other partnerships. 

Working  Together  SUN GAVI EWEC PMNCH Oxfam  GHP  Busan

1. Protecting people’s rights and leaving no‐one behind  x  x        x   

2. Leadership and an independent voice for change      x  x  x     

3. Providing a space where partners from all sectors to work 

together effectively x  x    x       

4. Adding value to what others are doing; all partners have clear roles 

and responsibilities x  x      x     

5. Commitment to national ownership    x  x  x       

6. Inclusive and allows all partners to play a full role  x  x    x  x  x  x 

7. Partners are accountable to each other and to those the 

partnership serves x  x  x    x  x  x 

Making Change Happen     

8. Focused on results and delivery   x        x  x 

9. Prepared to innovate and do things differently 

  x  x         

Working Effectively     

10. Transparent in its operation and providing full access to 

information x        x  x  x 

11.  Cost effective and providing predictable financing and share 

experience x  x  x         

12. Prepared to learn x        x     

 

   

Annex 4 ¦ Principles of Partnership 

30  

Scaling Up Nutrition (SUN)40 

All stakeholders to transparently and honestly demonstrate the impact of collective action 

Be inclusive through open multi‐stakeholder partnerships that bring proven solutions and 

interventions to scale 

Act in line with a commitment to uphold the equity and rights of all women, men and their 

children 

When conflicts arise, as can be expected with diverse partners working together, hold the 

intention to resolve conflicts and reach a way forward 

Act so all stakeholders feel responsible for and are held collectively accountable to the joint 

commitments 

Establish priorities on evidenced‐based analysis of what will have the greatest and most 

sustainable impact for the least cost 

To learn and adapt through regular sharing of the relevant critical lessons, what works and what 

does not, across sectors, countries and stakeholders 

Global Vaccine Alliance (GAVI)41 

Contributing to achieving the Millennium Development Goals (MDGs) 

Supporting national priorities, integrated delivery, budget processes and decision‐making 

Focusing on innovation, efficiency, equity, performance and results 

Maximising cooperation and accountability among partners through the Secretariat 

Ensuring gender equity in all areas of engagement 

Every Woman Every Child (EWEC)42 

Strong leadership at the highest levels 

Commitment of multi‐stakeholder partners at country level 

Predictable financing 

Accountability for resources and results 

Innovation 

Partnership for Maternal Newborn & Child Health (PMNCH)43 

Being partner‐centric 

Playing a convening and brokering role for its Partners 

Being guided by country demand and regional priorities 

31  

Oxfam44 

Shared Vision and Values 

Complementarity of Purpose and Value Added 

Autonomy and Independence 

Transparency and Mutual Accountability 

Clarity on Roles and Responsibilities 

Commitment to Joint Learning 

Global Humanitarian Platform (GHP)45 

Equality 

Transparency 

Results‐oriented approach 

Responsibility 

Complementarity 

Busan Partnership for Effective Development Cooperation46 

Ownership 

A focus on results 

Partnerships for development 

Transparency and shared responsibility 

 

   

32  

Endnotes                                                             1 GAVI – the Vaccine Alliance, the Scaling Up Nutrition movement, the Education for All movement, the Global Partnership for Education, the Extractive Industries Transparency Initiative, and Every Woman Every Child. 2 See David Steven (2015), No Magic Bullet: Partnerships and the post‐2015 agenda. New York: Center on International Cooperation, New York University, forthcoming, which also includes case studies of Sustainable Energy for All, the Global Environment Facility, and the Green Climate Fund. 3 In particular, studies by Jeremy Shiffman and Stephanie Smith, Keith A. Bezanson and Paul Isenman, Philipp Pattberg & Oscar Widerberg, Jeffrey Sachs and Guido Schmidt‐Traub, Sonja Patscheke, and Bruce Jenks & Don Tapscott, See bibliography for details. 4 David Steven (2014), If Not Now, When? Ending Violence Against the World’s Children. New York: Center on International Cooperation, New York University, available at http://www.globaldashboard.org/2014/10/22/ifnotnowwhen/ 5 Jeffrey D. Sachs and Guido Schmidt‐Traub (Draft – Nov 2014) ‘Financing Sustainable Development: Implementing the SDGs through Effective Investment Strategies and Partnerships’ 6 Violence against women and girls, trafficking, sexual and other forms of exploitation (5.2), child marriage, female genital mutilation and other harmful practices (5.3), child labour and child soldiers (8.7), birth registration (16.9), promotion of a culture of peace and non‐violence (4.7), safe learning environments (4.a). 7 United Nations (2006), ‘Sixty‐first session, Item 62 (a) of the provisional agenda ‐ Promotion and protection of the rights of children: Rights of the child, Note by the Secretary‐General ,’ available at http://www.unicef.org/violencestudy/reports/SG_violencestudy_en.pdf 8 See for example: Organisation for Economic Co‐operation and Development (2005), ‘The Paris Declaration on Aid Effectiveness,’ available at http://www.oecd.org/dac/effectiveness/parisdeclarationandaccraagendaforaction.htm 9 A review of  330 global partnerships in 2009 found that 38% were inactive and fewer than a quarter reported at least some activities that aligned with their mission and objectives 10 Keith A Bezanson & Paul Isenman (2012), ‘Governance of New Global Partnerships: Challenges, Weaknesses and Lessons,’ CGD Policy Paper 014, October 2012. Washington DC: Center for Global Development, available at http://www.cgdev.org/files/1426627_file_Bezanson_Isenman_FINAL.pdf, p24 11 Know Violence in Childhood (2015), Learning and Advocacy for the Prevention of Violence in Childhood. Gurgaon: Know Violence in Childhood, available at http://www.knowviolenceinchildhood.org/pdf/KVIC‐Brochure.pdf 12 These are the core messages of the EndViolence campaign, see http://www.unicef.org/endviolence/about.html 13 Office of the Special Representative of the Secretary‐General on Violence Against Children (2013), Toward a World Free from Violence: Global survey on violence against children. New York: Office of the Special Representative of the Secretary‐General on Violence Against Children, available at https://srsg.violenceagainstchildren.org/sites/default/files/publications_final/toward_a_world_free_from_violence.pdf 14 United Nations Children’s Fund (2014), Ending Violence Against Children: Six Strategies for Action. New York: UNICEF, available at http://www.unicef.org/publications/files/Ending_Violence_Against_Children_Six_strategies_for_action_EN_9_Oct_2014.pdf 15 Global Partnership for Education (2012), Guidelines for Education Sector Plan Preparation and Appraisal. Washington DC: Global Partnership for Education, available at http://www.iiep.unesco.org/sites/default/files/121106‐guidelines‐for‐education‐sector‐plan‐preparation‐and‐appraisal‐en.pdf 16 In the 1990s, Education for All expected all countries – developed and developing – to establish an inclusive forum to prepare and deliver a comprehensive, multi‐sectoral plan, but this delivered little impact. More recently, the Global Partnership for Education has invested in helping countries develop sector plans as part of a ‘compact’ where donors provide finance and other resources.  It is yet to present convincing evidence to demonstrate a link between sector planning and better learning outcomes for children. Nutrition has seen three waves of multi‐sector planning (1970s, 1990s, 2010s), with SUN leading the latest. Its evaluation found that it has built considerable political will for nutrition, but limited “progress towards SUN’s multiple stakeholders aligning their actions with high quality, well costed country plans and common results frameworks.” For Education for All see, World Conference on Education for All (1990), Meeting Basic Learning Needs: A Vision for the 1990s. New York: The Inter‐Agency Commission (UNDO, UNESCO, UNICEF, WORLD 

33  

                                                                                                                                                                                         BANK) for the World Conference on Education for All, available at http://unesdoc.unesco.org/images/0009/000975/097552e.pdf; For GPE see, Global Partnership for Education (2014), ‘Chapter 4 Overview of GPE Support to Developing Country Partners,’ in Results for Learning Report 2014/15 – Basic Education at Risk. Washington DC: Global Partnership for Education, available at http://www.globalpartnership.org/docs/reports/results‐2014‐15/Chapter%204%20‐%20Overview%20of%20GPE%20Support%20to%20Developing%20Country%20Partners.pdf; For SUN, see Mokoro Limited (2015), Independent Comprehensive Evaluation of the Scaling Up Nutrition Movement – final report – main report. Oxford: Mokoro Limited, available at http://www.tzdpg.or.tz/index.php?eID=tx_nawsecuredl&u=0&file=uploads/media/SUN_ICE_FullReport‐No_Annexes_15‐1‐15_a.pdf&t=1526854794&hash=2852f4eda37d6c6e5be9bf4490c98c7541cece6c ‐ Emphasis added. 17 See, for example, the post‐Rio Sustainable Development in Action registry which launched with 700 new voluntary commitments, with an estimated collective investment of half a trillion dollars, with the term ‘voluntary commitment’ represents a deliberate attempt by the UN to focus on “the outcomes of associations rather than the associations themselves.” available at https://sustainabledevelopment.un.org/index.php?page=view&type=12&nr=524&menu=1532#rio; also see  Every Woman Every Child as another example, http://www.everywomaneverychild.org/ 18 At a recent national roundtable, for example, the following were (tentatively) proposed as priorities for action: (i) investment in early intervention for the most vulnerable children; (ii) tackling the violence experienced by older children (16/17 years); (iii) a focus on the links between poverty and violence; and (iv) improving data and evidence. 19 GAVI made an early decision not to pilot the initiative in a small number of countries, but to make support available to all countries with annual per capita income of less than $1,000. Almost all of these 75 countries had received some form of support by the end of the first five years. SUN expanded more rapidly than originally envisaged but the recent evaluation found evidence of scaled up nutrition in only a limited number of its partner countries. It engages in a de facto  prioritization and is most likely to support a country that it believes is committed making the ‘journey’ from political will, through building a platform for implementation to delivering at the scale needed to demonstrate results. According to the Dakar Framework for Action, National EFA Forums were to be at the heart of the EFA movement. They would bring together all relevant ministries and civil societies, and which would “prepare comprehensive National EFA Plans by 2002 at the latest.” These plans failed to gain any significant traction. 20 Keith A Bezanson & Paul Isenman (2012), ‘Governance of New Global Partnerships: Challenges, Weaknesses and Lessons,’ CGD Policy Paper 014, October 2012. Washington DC: Center for Global Development, available at http://www.cgdev.org/files/1426627_file_Bezanson_Isenman_FINAL.pdf 21 On 11 December 2014, the UK Prime Minister announced details of the Child Protection Fund at the #WeProtect Children Online global summit, and confirmed that the UK will make an initial donation of £50 million to the Fund. See Prime Minister’s Office, 10 Downing Street, The Rt Hon David Cameron, Foreign & Commonwealth Office, and Home Office (2014), ‘#WeProtect Children Online Global Summit: Prime Minister’s speech,’ 11 December 2014, available at https://www.gov.uk/government/speeches/weprotect‐children‐online‐global‐summit‐prime‐ministers‐speech     22 Center for Global Development (undated), ‘Development Impact Bond Working Group,’ available at http://www.cgdev.org/working‐group/development‐impact‐bond‐working‐group 23 Jeremy Shiffman and Stephanie Smith (2007), 'Generation of political priority for global health initiatives: a framework and case study of maternal mortality', The Lancet; Vol 370, Issue 9595, 1370‐79, 13 October 2007, available at: http://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140‐6736(07)61579‐7/fulltext 24 This section also draws on Shiffman and Smith, op cit. 25 This work has been undertaken both for immunization (though GAVI) and for undernutrition (though SUN). 26 Office of the Special Representative of the Secretary‐General on Violence Against Children (2013), Toward a World Free from Violence: Global survey on violence against children. New York: Office of the Special Representative of the Secretary‐General on Violence Against Children, available at https://srsg.violenceagainstchildren.org/sites/default/files/publications_final/toward_a_world_free_from_violence.pdf 27 Julia Coffman (2002), ‘Public Communications Campaign Evaluation: An Evaluation Scan of Challenges, Criticisms, Practice, and Opportunities,’ prepared for the Communications Consortium Media Center, available at http://www.hfrp.org/content/download/1116/48621/file/pcce.pdf 

34  

                                                                                                                                                                                         28 Scenario 2 is largely based on the Council of Europe’s Action Programme on Children and Violence. Results at national level draw on SUN’s evaluation which was completed at a roughly comparable stage of the partnership life cycle. The Global Partnership for Education’s experience in national planning is also drawn upon. NB – this scenario is not based on any analysis of the impact of national planning on violence prevention. 29 See The Council of Europe Policy guidelines on integrated national strategies for the protection of children from violence, available at http://www.coe.int/t/dg3/children/News/Guidelines/Recommendation%20CM%20A4%20protection%20of%20children%20_ENG_BD.pdf 30 Scenario 1 draws on the experience of GAVI and SUN in trying to make immunization and nutrition political priorities. 31 Scenario 3 is based on elements of the experience of the Extractive Industries Transparency Initiative in establishing a global standard for implementation at a national level. Elements from the experience of the Education for All movement are also used.  32 This is adapted from a UK model: see https://www.gov.uk/government/publications/safeguarding‐children‐and‐young‐people/safeguarding‐children‐and‐young‐people 33 Keith A Bezanson & Paul Isenman (2012), ‘Governance of New Global Partnerships: Challenges, Weaknesses and Lessons,’ CGD Policy Paper 014, October 2012. Washington DC: Center for Global Development, available at http://www.cgdev.org/files/1426627_file_Bezanson_Isenman_FINAL.pdf 34 Keith A Bezanson & Paul Isenman (2012), ‘Governance of New Global Partnerships: Challenges, Weaknesses and Lessons,’ CGD Policy Paper 014, October 2012. Washington DC: Center for Global Development, available at http://www.cgdev.org/files/1426627_file_Bezanson_Isenman_FINAL.pdf 35 EWEC operates a “highly decentralized network model with very light governance structures. While there is no formal board or steering committee, a small secretariat within the office of the Secretary‐General spearheads the work to advance EWEC and to ensure continued support for the strategy at the highest levels. Major partner meetings are organized as needed and hosted by existing platforms and networks that are operating in this space”, see Bruce Jenks and Don Tapscott (2014), Rethinking the United Nations for the Networked World: An Agenda for Strengthening the UN’s Engagement through Global Solutions Networks. Toronto: Global Solution Networks, available at http://gsnetworks.org/wp‐content/uploads/Rethinking‐the‐UN.pdf, p31 36 These comments come from GAVI’s second evaluation in 2010, but could have been made about any of the partnerships that have been studied, see CEPA LLP and Applied Strategies (2010), GAVI Second Evaluation Report. London: CEPA LLP, available at http://www.gavi.org/results/evaluations/gavi‐second‐evaluation‐report/ 37 Office of the Special Representative of the Secretary‐General on Violence Against Children (2013), Toward a World Free from Violence: Global survey on violence against children. New York: Office of the Special Representative of the Secretary‐General on Violence Against Children, available at https://srsg.violenceagainstchildren.org/sites/default/files/publications_final/toward_a_world_free_from_violence.pdf 38 United Nations Children’s Fund (2014), Ending Violence Against Children: Six Strategies for Action. New York: UNICEF, available at http://www.unicef.org/publications/files/Ending_Violence_Against_Children_Six_strategies_for_action_EN_9_Oct_2014.pdf 39 World Health Organization (2010), Violence Prevention: the evidence. Geneva: WHO, available at http://www.who.int/violence_injury_prevention/violence/4th_milestones_meeting/evidence_briefings_all.pdf 40 See Scaling Up Nutrition (2013), ‘Principles of Engagement,’ available at http://scalingupnutrition.org/principles‐of‐engagement 41 See GAVI (2015), ‘Operating principles (2011‐15),’ available at http://www.gavi.org/about/strategy/phase‐iii‐(2011‐15)/operating‐principles/ 42 See Every Woman Every Child (undated), Saving Lives: Protecting Futures – Progress Report on the Global Strategy for Women’s and Children’s Health 2010‐2015. New York: Every Woman Every Child, available at http://www.everywomaneverychild.org/images/EWEC_Progress_Report_FINAL_3.pdf ‐ this declaration of their principles is from the Global Strategy 43 See The Partnership for Maternal, Newborn & Child Health (2015), ‘2012‐15 PMNCH Strategic Framework ‐ Cross‐cutting, operational principles,’ available at http://who.int/pmnch/about/strategy/en/index6.html 

35  

                                                                                                                                                                                         44 See Oxfam (2012), Working Together – Oxfam’s Partnership Principles. Oxford: Oxfam, available at https://www.oxfam.org/sites/www.oxfam.org/files/oxfam‐partnership‐principles.pdf 45 See Handicap International (2007), ‘Principles of Partnership: A Statement of Commitment,’ available at http://www.handicap‐international.org/EN/5.%20Professional%20guidelines/PrinciplesofParnershipICVAEnglish.pdf 46 See OECD  (2012), ‘The Busan Partnership for Effective Development Cooperation,’ available at http://www.oecd.org/dac/effectiveness/Busan%20partnership.pdf