FUZZY LOGIC EN CAMBIOS DE ESTRATEGIA EN LAS

ORGANIZACIONES

Rubén Chávez Rivera, Federico González Santoyo, Jorge Víctor Alcaraz Vera

pintachavez@gmail.com, fegosa@gmail.com,

jalacarazv@gmail.com

UNIVERSIDAD MICHOACANA DE SAN NICOLÁS DE HIDALGO

Summary

In this work we present some basics about the commitment in

organizations and how it influences this heavily on the change to a

new strategy in the organization. In this involves the method of

Hamming Distance (fuzzy logic) to measure the level of commitment

to employee with the new strategy to establish. Sets out the

process of four states to the changes in strategy called second-

order, in such a process it includes the assessment of parameters

through fuzzy numbers. In this regard, it is proposed in this

work estimating parameters of “a” and “b”, using expertons as a first

approximation and to give justification to the calculations of

the second order change CSO (Sigismund, 2002).

Key words: second-order change, expertons, method of Hamming

Distance.

Resumen

En este trabajo se presentan algunos fundamentos sobre el

compromiso en las organizaciones y cómo influye éste fuertemente

sobre los cambio a una nueva estrategia en la organización. En el

que se involucra el método de distancia de Hamming para medir el

nivel de compromiso de empleado con la nueva estrategia a

establecer. Se establece el proceso de cuatro estados para los

cambios de estrategia llamado de segundo orden, a tal proceso se

le incluye la valoración de parámetros a través de números

borrosos. En ese sentido, se propone en este trabajo valuar

parámetros de “a” y “b” mediante expertones como primera

aproximación y con la finalidad de darle justificación a los cálculos

del cambio segundo orden CSO (Sigismund, 2002).

Palabras Clave: cambio de segundo orden, expertones, método de

distancia de Hamming.

1. Introducción

En la primera parte de esta propuesta, se pone en manifiesto los

cambios de estrategia como elementos importante para generar un

nuevo orden dentro del seno de la organización y de acuerdo a

Sigismund este proceso tiene que ver con la forma cuantitativa de

evaluar la inercia de la estrategias que se encuentre permanente,

la cual rige a un conjunto de trabajadores internos en la

organización. De acuerdo, a los cambios en el mercado y los niveles

de competencia las organizaciones se ven obligadas a establecer

nuevas estrategias que produzcan cambios significativos en la

organización, a sí mismo tiene que ver con la nueva información

con la cual se involucra la empresa, lo cual provoca entropía en la

organización y efectos de resistencia a la adopción de la nueva

estrategia. El cambio de segundo orden (CSO) tiene ver que estas

diferencias entre la inercia que está respaldada por el compromiso

de la estrategia en rigor y la tensión generada por las nuevas

estrategias. El cambio de segundo orden tiene su evaluación

cuantitativa de acuerdo Sigismund et al (2002), donde la tensión

acumulada tendrá que ser mayor a la inercia acumulada. La

generación del CSO tiene múltiples variables particulares que

tendrán que ser formuladas por ellas mismas, sin embargo en este

trabajo se destacan algunas características que tienen que están

función a los compromisos, habilidades, nuevas competencias, en

el contexto a las nuevas exigencias en el mercado y nuevos retos

con la nueva estrategia de los empleados. En esta parte se incluye

la evaluación de los parámetros a y b mediante “expertones” para

dar sentido a la cuantificación de estas diferencias mediante

números borrosos, y que las decisiones tomadas en seno de la

organización tengan un soporte congruentes a los objetivos de la

empresa mediante parámetros de decisión. Así tener de forma

clara si se puede dar el cambio de segundo orden con la nueva

estrategia de cambio en la organización. Finalmente, se toma como

base CSO en el cuadro de mando integral.

2. Metodología

2.1 Evaluación de los niveles de compromiso de los empleados

El compromiso de los trabajadores es fundamental para obtener

buenos resultados en la empresa y de acuerdo Davenport O.T.

(2000), el compromiso y la dedicación abren un camino a la

inversión del capital humano el análisis de realizador por

investigadores acerca del comportamiento de gerentes,

descubrieron que el compromiso revela una intensa asociación

positiva con la motivación personal. Existe también una correlación

fuerte con las medidas objetivas del rendimiento. El compromiso

guarda además una correlación negativa con el deseo de

abandonar a la empresa y el índice de rotación. Estos hallazgos

indican que en organización que cuentan con individuos con la

cantidad y calidad adecuadas de capital humano, suscitar un

compromiso de actitud para invertir con la esperanza de aumentar

los rendimientos. El compromiso basado en la lealtad presenta una

relación similar, pero menos estrecha con el rendimiento. De modo,

que los cambios de segundo orden no se logran de manera sencilla,

ya que tiene que ver con los niveles de compromiso, motivación en

un tiempo determinado, que difícilmente coincide con el conjunto de

empleados en el mismo instante, en este sentido, la estrategia

actual se han creado una serie de mecanismos motivacionales para

las transformaciones en la organización y el cambiarlo, obliga a los

directivos a diseñar la estructura formal de la nueva estrategia con

todos elementos perfectamente justificados para penetrar en el

seno de la organización.

De acuerdo Davenport T. O. (1999) el compromiso tiene tres

volúmenes de compromiso: actitud, basado en la lealtad y el

programático. El referente a la actitud se fundamenta en los

vínculos existentes con la organización y la satisfacción del

trabajador por pertenecer a ella con mayor rendimiento. Seguido por

el compromiso por lealtad, al cual se relaciona con una fuerte

cadena de elementos que le dan sentido a los trabajadores por

tener una obligación y respecto a la misma. Así involucra una

intensa motivación y dedicación por cumplir los objetivos

empresariales. Finalmente, que el menor rendimiento esta el

compromiso pragmático tiene que ver con los aspectos

relacionados con la forma en que el empleado es usado por tener

ciertas limitaciones como escasa experiencia, la ventaja de trabajar

ahí con respecto a otras empresas, lo que obliga al trabajador a

atarse a las opciones programadas por la organización.

De acuerdo Baldoni John (2007) el compromiso del personal

involucra cuatro variables: el producto entre la fuerza de

descontento con el status quo, visión del futuro y la necesidad de

actuar tendrán que ser mayor a la resistencia al cambio.

Empezaremos comentando que la resistencia al cambio en las

organizaciones tiene ver con muchos aspectos fuertemente

enlazados en la organización, para O´Toole J. (1996) el rechazo al

cambio tiene que ver con las costumbres de la humanidad como

son ahora. Así O´Toole cita Mill Stuart de acuerdo éste, el individuo

generalmente, no sólo tiene un intelecto moderado, también tiene

inclinaciones moderadas, en ese sentido, los individuos en

promedio no tienen gusto o deseos lo bastante fuertes para

impulsar y emprender algo desacostumbrado y en consecuencia,

les resulta difícil comprender aquellos individuos que tienen estas

características de impulso y visión de los escenarios potenciales de

desarrollo en la organización.

El trabajo de los expertos y líderes estará en función de los

elementos que tenga que ver convencimiento de las nuevas

formas de actuar y romper los viejos paradigmas en el que personal

está acostumbrado.

La forma que establece Sigismund (2002) para mantener una

inercia sostenida como medida de resistencia para que se puedan

dar los cambios significativos de forma permanente y creciente.

La fuerza de descontento con el status quo, está implícito en el

trabajador de forma consciente o inconsciente, que por naturaleza

se tiene que dar, sin embargo, en este proceso de enfrentar el

ambiente existen variables que afrontar para pasar a un estatus quo

mejor.

Para Mill S. J. citado por O´Toole, la fuente de la excelencia humana

y del progreso social sólo podría encontrarse en las ideas de las

personas que se atrevían a cuestionar su status quo. Por esa razón,

la fuerza del descontento en la organización debe ser analizado con

un diagnostico profundo de la organización, así el personal conozca

cuáles son sus debilidades y fortalezas en el interior de la

organización, así mismo saber con que cuenta para enfrentar las

amenazas y sus posibles oportunidades, y el cómo, poder diseñar

los nuevos mecanismos para ir creciendo potencialmente y

encabezar los sistemas involucrados.

La visión en el futuro tiene su enfoque en la planeación estratégica

permite ver la situación de la organización a través del diagnostico,

que posterior permita establecer los objetivos y que estos sean

conocidos por todo el personal, de modo que los trabajos realizados

estén a lineados a cumplir cada uno de los objetivos establecidos,

contando con un análisis profundo de los recursos necesarios para

cumplir cabalmente con los objetivos en el corto, mediano y largo

plazo. El otro rubro no menos importante, que los rubros anteriores,

las metas que estén consolidadas a lo largo de planeación

estratégica permite fortalecimiento de los cambios de segundo

orden.

La necesidad de actuar es el establecimiento de mecanismos de

actuación del personal para llevar a cabo los cambios significativos

en los procesos. Los líderes de la organización serán los

responsables de transmitir las necesidades fundamentales para

lograr transmisión de las nuevas estrategias. La presentación de las

debilidades de la organización y las consecuencias que puede

ocasionar sino se llevan a las prácticas de cambio de estratégico

que involucran el futuro del personal y de la propia empresa. Esta

parte tiene que ver con la planeación, el suministro de recursos para

cumplir con los objetivos y metas programados.

Para valuar as características que son función del compromiso,

motivación, fuerza de descontento con status quo entre otras

variables que involucren al conjunto de factores que estén

correlacionados con el desempeño. En este sentido se propone la

aplicación del método de distancia de Hamming para comparar los

niveles de desempeño de los individuos con respecto a los niveles

ideales deseados para hacer el cambio al segundo orden. En el

análisis de previsiones de los atributos que deben cubrir al personal

para distinguirse de estar involucrado con la nueva estrategia. De

acurdo a Kaufmann K, Gil A. J. Terceño G. A. (2002) se establecen

la distancia de dos subconjuntos difusos 𝐴 𝑦 𝐵 es:

𝑁(𝐴 , 𝐵) = [∑⌊𝜇𝑖 − 𝜇𝑗⌋ ] (1)

Tabla 1 características de los atributos ideales para nueva

estrategia

Características que están en función al

compromiso

Valor asignado por

expertos 𝐵

a. Conocimiento sobre la nueva

estrategia

1

b. Disponibilidad 0.9

c. Innovación e involucramiento

sobre nueva estrategia

0.9

d. Responsabilidad 1

e. Liderazgo- proactividad 0.9

f. Nivel de socialización 0.8

g. Capacidad de decisión 0.8

h. Orientación a resultados 1

i. Resistencia al estrés 0.8

j. Credibilidad 1

2.3 Desarrollo al cambio de segundo orden con expertones

El cambio de mentalidad en la empresa se pueden detectar cuatro

fases pueden propiciar debates entre los expertos: 1) la primera

fase es la revisión de la misión del fundador muchas empresas no

sacan el mejor de los resultado de las nuevas oportunidades al

seguir centradas en aprovechar al máximo las oportunidades

antiguas; 2) la segunda es consolidar los mecanismos de dirección

concebidos para mantener la organización en sintonía con la visión

y su entorno económico. Es importante señalar la tensión generada

entre ambos en esta situación, donde la empresa sobrevivió

crecimiento en forma virtuosa hasta que se enfrento a espacios

competitivos diferentes y unos mercados transformados; 3) la

tercera es deterioro de la información de control, puesto que los

antiguos mecanismos de dirección, ahora obsoletos, convierten las

señales de advertencia del mercado en ruidos inútiles y los

trabajadores suelen recurrir a esos mecanismos por inercia, y 4) la

cuarta es la proliferación de rutinas defensivas. Ante el futuro

incierto las disposiciones de esquemas mentales de las personas

ante la crisis les dificultan aprender realidades nuevas. Por esa

razón, es preciso establecer mecanismos estructurados con el

grupo de expertos para consensar las condiciones que gobiernan

la estrategia actual y sus posibles cambios continuos o el cambio

total (reingeniería) que involucre a un cambio de segundo orden. El

establecimiento de unas condiciones para el continuo debate

estratégico ayudará a que las personas muestren una mayor

disposición a plantear nuevos modelos implícitos para que sean

aplicados o investigados.

El proceso de cambio de segundo orden de acuerdo con Sigismund

H. et al (2002), está en función a las etapas que tiene llevarse a

cabo. Estado I condiciones normales de negocio: adaptación en el

marco de la estrategia vigente o actual. El proceso de cambio se

relaciona con la inercia acumulativa como elemento de evaluación

de su posible fortaleza o debilidad en la empresa. El gestionar

estratégicamente está implícito la mejora de las capacidades para

poder afrontar procesos de cambio en la que este en el contexto,

que descansa en la inercia de la base operativa:

Inercia acumulativa

𝐼1(𝑡 + 1) = 𝐼(𝑡) + 𝑏𝐼(𝑡)[1 − 𝐼(𝑡)] (2)

0 ≤ 𝑏 ≤ 1

0 ≤ 𝐼(𝑡) ≤ 1

Esta ecuación representa el nivel de compromiso, la articulación

formal de la inercia acumulativa en el estado I, 𝐼1(𝑡 + 1). La

expresión I(t) describe el aumento de inercia y se puede

interpretarse como el porcentaje de personas comprometidas con

la estrategia vigente, y [1 − 𝐼(𝑡)] representa las personas todavía

no comprometidas, el parámetro b, el cual puede entender se como

una expresión del grado atractivo de la estrategia actual (vigente) o

de su correcta representación por los individuos o grupos que la

defienden. Para este caso, se establecerá el parámetro b por medio

de números borrosos, en este trabajo, se propone la participación

de un grupo de expertos. La opinión que se da sobre el parámetro

b para las ecuaciones de inercia y tensión, se da en una escala

endecadaria es con la intensión de fundamentar la opinión de los

expertos y no dejar a un establecimiento a priori, la opinión de cada

experto proporciona su intervalo de confianza de [0,1]. Por lo que

se recurre al grupo de expertos para poder consensarlo a través de

la formación de un expertón:

Fig. 1 asignación del intervalo de confianza por el grupo expertos

para el parámetro “a”

Experto 1 [0.2, 0.4]

Experto 2 [0.3, 0.5]

Experto 3 [0.2, 0.6]

Experto 4 [0.3, 0.6]

Experto 5 0.7

Fig. 2 asignación del intervalo de confianza por el grupo expertos

para el parámetro “b”

Experto 1 [0.2, 0.5]

Experto 2 [0.3, 0.6]

Experto 3 [0.2, 0.7]

Experto 4 [0.3, 0.8]

Experto 5 [0.4, 0.8]

Se calcula el expertón para el parámetro “a” a manera de ejemplo,

a través de los datos estadísticos y las frecuencias absolutas en

extremos inferiores y superiores:

Fig. 3 Escala endecadaria en forma estadística, frecuencias relativas

y la formación del expertón

La frecuencia relativa acumulada o expertón la podemos expresar

en términos esperanza matemática para el parámetro “a”: 𝐸[𝑎] =

[0.4, 0.6], de manera semejante es el parámetro b es: 𝐸[𝑏] =

[0.3, 0.7], como forma de consensar los resultados que respalden

las decisiones tomadas por los expertos. En base a la aportación

de parámetros por parte de los expertos mediante frecuencias

relativas acumuladas, así, se puede iniciar los cálculos de CSO:

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

0.8

0.9

1

2

2

1

1

2

1 1

0.4

0.4

0.2

0.2

0.4

0.2 0.2

1 1

1 1

1 1

0.6 1

0.2 1

0.2 0.8

0.2 0.6

0.2 0.2

0 0

0 0

0 0

Estadística Frecuencia

relativas

Frecuencias

relativas

acumuladas o

expertón

Tensión acumulativa

𝑆1(𝑡 + 1) = 𝑆(𝑡) + 𝑧(𝑡) − 𝐻1(𝑡) (3)

𝐻1(𝑡) = 𝑎𝑆(𝑡) (4)

0 ≤ 𝑎 ≤ 1

Para el parámetro “a” esta en función a la reducción de tensión

(ajuste interno de la organización) sobre la nueva estrategia, a su

vez es valuada de forma semejante al parámetro “b” (refleja la

consolidación con la estrategia actual o vigente), una vez vertida la

opinión de cada uno de los expertos.

Se establece el presupuesto de que la organización permanecerá

en el estado I siempre que los mecanismos homeostáticos del

cambio de primer orden sean adecuados para la tarea de mantener

el nivel de tensión por debajo de cierto umbral crítico, 𝑆.̅

Este umbral de tensión 𝑆.̅ varía de una organización a otra y refleja

normas establecidas con base en la experiencia de largo plazo,

relativo a los niveles esperados de tensión en la organización que

puede estar respaldo y fundamentado a través de la opinión de

expertos.

Cuando la tensión se acumula rápidamente y la diferencia entre S(t)

y 𝑆̅ aumenta , la probabilidad de considerar un significativo cambio

de segundo orden se incrementa.

La probabilidad de abandonar el estado I y entrar en el estado II del

proceso de cambio de segundo orden, P12(t), es igual a la diferencia

positiva entre la tensión en la organización , S(t) y el umbral crítico,

𝑆.̅ en:

P12 (t) = {𝑆(𝑡) − 𝑆,̅ 𝑠𝑖 𝑆(𝑡) > 𝑆.̅0, 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜

(5)

Tanto S(t) y 𝑆 ̅ adecuadamente graduados para garantizar que 0 <

𝑃12(𝑡) < 1

El cambio homeostático (H1) de primer orden está regido por el

parámetro a. Al generar una nueva tensión por un proceso de

Poisson con el parámetro λ, el cual representa la frecuencia

esperada de sucesos tensionantes por unidad de tiempo en un

periodo, de tal manera que:

𝑃𝑟 = [𝑧(𝑡) = 𝑛𝑧] =𝜆𝑛𝑒−𝜆

𝑛! (6)

n= número de sucesos inductores de tensión ocurridos durante el tiempo t.

z= monto fijo de la ecuación de Poisson

En la siguiente gráfica se puede ver la fijación del parámetro

establecidos por λ, mediante de la experiencia de expertos que

establecen los datos a través de tiempo en la organización que

deben conocer los administradores de recursos.

Fig.4 Los estados de tensión e inercia para el cambio de segundo orden

Fuente: Sigismund H. et al (2002)

La consideración del cambio de segundo orden, se basa en la

comunicación y confianza, es particularmente importante en un

proceso de decisiones estratégicas que requieren la vinculación de

diferentes niveles jerárquicos y la comunicación con las personas

Tiempo

T

e

n

s

i

ó

n

a

c

u

m

u

l

a

d

a

Umbral de tensión

Cambio

a

estado

II

Cambio

a estado

I

Cambio a

estado I

Cambio a

estado I

Tensión

acumulada

Cambio a estado II

relativamente ajenas a las circunstancias específicas que motivan

la necesidad de un cambio estratégico de segundo orden.

En él se parte del supuesto de que la eficiencia de las respuesta

homeostático a la tensión en el estado II, H2 (t) se ve afectado por

el nivel de compromiso con la estrategia en rigor, I(t), en esta forma:

𝑆2(𝑡 + 1) = 𝑆(𝑡) + 𝑧(𝑡) − 𝐻2(𝑡) (7)

𝐻2(𝑡) = 𝑎𝐼(𝑡)𝑆(𝑡) (8)

0 ≤ 𝑎 ≤ 1

0 ≤ 𝐼(𝑡) ≤ 1

El cambio estará en proporción a la diferencia entre inercia y

tensión en el periodo anterior, de modo que:

𝐼2(𝑡 + 1) = 𝐼(𝑡) + 𝑏𝐼(𝑡)[𝐼(𝑡) − 𝑆(𝑡)][1 − 𝐼(𝑡)] (9)

0 ≤ 𝑏 ≤ 1

0 ≤ 𝐼(𝑡) ≤ 1

Sí S > I, entonces el compromiso con la estrategia en vigor

comienza a disminuir y se orientan esfuerzos por el CSO. Lo que

significa pasar al estado III.

La probabilidad de pasar del estado II al estado III en el momento t,

𝑃23(𝑡):

P23 (t) = {𝑆(𝑡) − 𝐼(𝑡), 𝑆(𝑡) > 𝐼(𝑡)

0, 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 (10)

Sin embargo, sí 𝐼(𝑡) > 𝑆(𝑡), la organización esta obligada a retornar

la estrategia en vigor y volver al estado I.

P21(t) = {𝐼(𝑡) − 𝑆(𝑡), 𝐼(𝑡) > 𝑆(𝑡)

0, 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 (11)

Finalmente, la probabilidad de pertenecer en el estado II, P22 (t):

𝑃22(𝑡) = 1 − [𝑃23(𝑡) + 𝑃21(𝑡)] (12)

Donde la probabilidad de transición sea no negativa.

La reafirmación de las estrategias en vigor ocasionada por retorno

al estado I en el momento t, conduce a la reducción de tensión

acumulativa y el incremento de inercia:

𝑆23(𝑡) = 𝑆(𝑡) + 𝑎𝑆(𝑡) (13)

𝐼21(𝑡) = 𝐼(𝑡) + 𝑏𝐼(𝑡)[1 − 𝐼(𝑡)] (14)

El retorno de la organización al estado I, será incluido por un

proceso interactivo para la separación de tensión e inercia, con el

objeto de eliminar la S (t) existente y poner en relieve el

compromiso. Sin embargo, si en lapso relativamente breve se

articulan por lo menos algunos componentes de una opción viable,

es de suponer que los procesos interactivos harán disminuir aún

más el compromiso con la antigua estrategia. Al incrementar el

raciocinio contribuye a la explicar el proceso de selección de la

orientación que se va seguir en el CSO, que implique una

significancia de transformación de la organización aún en la etapa

de elaboración sustantivos detalles del CSO.

La experiencia formal del examen de alternativas de cambio de

segundo orden se inicia con la definición *, la posible nueva

estrategia.

Fig. 5 Establecimiento inicial del compromiso de la nueva estrategia.

De modo que el nivel inicial de compromiso:

𝐼∗(𝑡) = 𝐼 ̅ (15)

Donde 𝐼 ̅ es el valor base que le correspondiente a la reducción del

compromiso de la estrategia en vigor, entonces el cambio de estado

II al III, en función de la inercia.

Estado I Se establecen el supuesto

que el nivel inicial de

compromiso con el

desarrollo de esta nueva

estrategia, 𝐼∗(𝑡) = 𝐼 ̅

Estado II

𝐼23(𝑡) = 𝐼∗(𝑡) − 𝐼 ̅ (16)

El nivel de compromiso aumenta con la nueva estrategia conforme

a sus partidarios que se alían. Por consiguiente la inercia que se

crea entorno a la nueva estrategia en el estado III, 𝐼3∗(𝑡 + 1) es:

𝐼3∗(𝑡 + 1) = 𝐼∗(𝑡) + 𝑏𝐼∗(𝑡)[1 − 𝐼∗(𝑡)] (17)

Mientras continua el estado III, la organización debe retirar recursos

y energía del sostenimiento de la antigua estrategia.

La antigua estrategia en el estado III es:

𝐼3∗(𝑡 + 1) = 𝐼(𝑡) + 𝑏[𝐼(𝑡) − 𝑆(𝑡)][1 − 𝐼(𝑡)] (18)

Lo que implica que la inercia disminuya, siendo que la tensión

exceda.

Al iniciarse la descomposición del orden de cosas en el marco de la

antigua estrategia, una importante consecuencia negativa es la

presencia de la correspondiente reducción de la eficacia de los

controles homeostáticos sobre la tensión en el entorno a la

estrategia ahora en peligro, ya que los mecanismos internos están

estrechamente relacionados con el compromiso. El 𝑆3(𝑡) aumentará

rápidamente a medida que la inercia disminuya:

𝑆3(𝑡 + 1) = 𝑆(𝑡) + 𝑧(𝑡) − 𝐻3(𝑡) (19)

𝐻3(𝑡) = 𝑎𝐼(𝑡)𝑆(𝑡) (20)

La posibilidad de que se decida afirmar la nueva estrategia en el

momento t, y transitar al estado IV:

P34(t) = {𝐼3

∗(𝑡) − 𝐼3(𝑡), 𝐼3∗(𝑡) > 𝐼3(𝑡)

0, 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 (21)

Es posible que el compromiso con la antigua estrategia se reafirme,

sí la tensión acumulativa es inferior a la inercia. En este sentido,

poniendo fin a los esfuerzos de CSO en el estado III y reafirmar la

estrategia en vigor (retornar al estado I) bajo el supuesto que es

proporcional a la diferencia positiva entre inercia y tensión se logra

de esta forma:

𝑃31(𝑡) = 𝐼3(𝑡) − [𝑆3(𝑡)], 𝐼(𝑡) > 𝑆(𝑡) (22)

La probabilidad que continúe la búsqueda de nuevas alternativas

es:

𝑃33(𝑡) = 1 − [𝑃31(𝑡) + 𝑃34(𝑡)] (23)

Donde: s(t) y I(t) están graduados para garantizar que las

probabilidades de transición sean no negativas.

El desplazamiento del estado III al IV puede ser drástico mediante

un anuncio formal seguido de todo un mecanismo estratégico que

este alineado y orientado con los objetivos de la organización. Con

el anuncio formal del cambio se pueden establecer nuevas

asignaciones las cuales pueden atraer nuevos asuntos que

fortalezcan los esquemas de cambio en la organización, así como

el establecimiento en primera instancia de políticas y normas sobre

el trato justo.

En el modelo formal, se asume que la afirmación de la nueva

estrategia va acompañada por la reducción de tensión:

𝑆34∗ (𝑡) = 𝑆(𝑡) − 𝑎𝑆(𝑡) (24)

Sí la inicial reducción de la tensión tiende a ser anticipada, la tensión

disminuye antes de que la nueva estrategia haga efecto. Así, la

tensión cambia a lo descrito anteriormente:

𝑆4∗(𝑡 + 1) = 𝑆4

∗(𝑡) + 𝑧(𝑡) − 𝑎𝐼4∗(𝑡)𝑆4

∗(𝑡) (25)

Al respecto de inercia se parte del supuesto de que el compromiso

inicial con la estrategia recientemente afirmada 𝐼34∗ (𝑡), es:

𝐼34∗ (𝑡) = 𝐼∗(𝑡) + 𝑏𝐼∗(𝑡)[1 − 𝐼∗(𝑡)] (26)

Entonces, la inercia aumenta en forma sostenida:

𝐼4∗(𝑡 + 1) = 𝐼∗(𝑡) + 𝑏𝐼∗(𝑡)[1 − 𝐼∗(𝑡)] (27)

La organización en este caso, se encuentra en un proceso evolutivo

en el estado IV.

Sí el compromiso con la nueva estrategia, 𝐼∗(𝑡) > 𝑆∗(𝑡), la

probabilidad de arriba al estado I, será:

P41(t) = {𝐼∗(𝑡) − 𝑆∗(𝑡), 𝐼∗(𝑡) > 𝑆∗(𝑡)

0, 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 (28)

Ahora bien, sí 𝑆∗(𝑡) > 𝐼∗(𝑡) la probabilidad de que se ponga en

marcha la búsqueda de otra alternativa (retorno al estado III) será:

P43(t) = {𝑆∗(𝑡) − 𝐼∗(𝑡), 𝑆∗(𝑡) > 𝐼∗(𝑡)

0, 𝑒𝑛 𝑐𝑎𝑠𝑜 𝑐𝑜𝑛𝑡𝑟𝑎𝑟𝑖𝑜 (29)

La probabilidad de que continúe la ejecución de la nueva estrategia:

𝑃44(𝑡) = 1 − [𝑃41(𝑡) + 𝑃43(𝑡)] (30)

Donde la probabilidad de transición sea no negativa.

2.3 propuesta

El desarrollo de las herramientas cuantitativas propuestas en este

modelo es con la finalidad de eficientar y optimizar las

potencialidades de los recursos humanos que permita dar

resultados e influir en los cambios de estrategia debido a los

cambios en el mercado y amenazas permanentes a la empresa. De

modo, que el personal en la organización tiene que responder e

innovar estrategias que permita continuar siendo competitivo, en

ese sentido los cambios de segundo orden tendrán que ser rápidos.

En el proceso de selección de personal es conveniente tener en

cuenta al conjunto de empleados con alto rendimiento y que

realmente tengan un compromiso por la organización, los cuales

pueden influir para motivar a sus compañeros y así, generar las

bases para los cambios de estrategia actual a la nueva. Es

conveniente considerar este conjunto de empleados que se

encuentre con el nivel de compromiso de actitud puede ser

potencialmente importante para esta selección, ya que estos se ve

reflejando con profundos vínculos con la organización, de acuerdo

Davenport O.P. (1999). Después este conjunto influirá como

motivador con los conjuntos con compromiso lealtad y con el

conjunto con compromiso programático que tiene menor volumen

de rendimiento

La estructura y la caracterización de herramientas cuantitativas en

la que se lleva a cabo esta propuesta, mediante el siguiente de

diagrama de operaciones:

fig. 6 Diagrama de operaciones de tensión e inercia difusa 1ª.etapa

El desarrollo de la 1ª. Etapa, consiste en valuar la inercia, el parámetro “b” que

tiene que ver con el grado de permanecer con la estrategia vigente, este

parámetro es valuado en forma difusa en un intervalo [0,1], así calcular la

inercia acumulada (ecuación 2) en el estado I. Para valuar la tensión

acumulada (ecuación 3) está en función del incremento de la nueva tensión

z(t), la reducción homeostática y la tensión generada por la nueva estrategia

planteada por cada candidato. Se debe establecer una tensión de referencia

que permita identificar si la penetración de la nueva estrategia tiene efecto o

no, a través del umbral crítico 𝑆̅. Finalmente, reunidos los cálculos anteriores

se valúa la transición del estado I al estado II, (ecuación 5).

Objetivo: Seleccionar personal con potencial para la nueva estrategia

orientados al CSO orientada a los objetivos de la empresa

Selección de candidatos potenciales de apoyo para establecer la nueva

estrategia a través de los atributos de los candidatos y mediante método de

distancia de Hamming (fuzzy logic) con referencia al perfil ideal ec. (1)

Valuación 1ª. Etapa

Valuación de la inercia

por candidato i, I1i

Valuación de tensión

Por candidato i, S1i Incremento de nueva

tensión z(t)

Valuación de reducción

de tensión, parámetro a,

Valuación de aumento de

inercia, parámetro b.

Ec. 2

Ec. 3

Ec.4

Definir el umbral crítico, 𝑆̅

Proceso de transferencia P12,

Ec.5

Valuación difusa

del parámetro, b.

Valuación difusa del

parámetro, a.

Expertón

para el

parámetro b

Expertón

para el

parámetro a.

fig. 7 Diagrama de operaciones de tensión e inercia difusa 2ª y 3ª.etapa

En la figura 7 se encuentran las etapas 2 y 3 con sus balances de avance y

retroceso correspondientes en función a la tensión e inercia acumulada que

predomine, hasta la posible estabilidad del estado II y III respectivamente.

2ª. Etapa.

Al igual que en la anterior se calculan la tensión acumulada ec. 7, en nivel homeostático ec. 8, la inercia

acumulada adicionada con un factor de diferencia entre tensión e inercia, ec. 9, así mismo la transición

del estado II al III, finalmente, se calcula la estabilidad al estado II mediante la ec. 12.

𝑆2(𝑡 + 1)

Ec. 7 𝐼2(𝑡 + 1)

Ec. 9

𝑃23(𝑡)

Ec. 10

𝐻2(𝑡)

Ec. 8 𝑷𝟐𝟐(𝒕)

Estabilidad del estado II Ec. 12

3ª. Etapa

Cálculo de inercia de estado II al III, ec. 16; cálculo de inercia acumulada con nivel compromiso, ec. 17;

cálculo de inercia acumulada, ec. 18, cálculo de la tensión acumulada, ec. 19; cálculo de homeostático en

función de la tensión y parámetro “a”. La transición del estado III al IV, ec. 21; cálculo de retroceso del

estado III al I, ec. 22 y finalmente, el cálculo de estabilidad del estado III, ec. 23

Transición de estado II al III. Cálculo de la tensión en función de nivel de concientización de la nueva

estrategia (parámetro “a”), ec. 13; cálculo de la inercia del estado II al I, ec. 14.

Establecimiento de la inercia como inicio de compromiso= I*(t),

𝐼23(𝑡)

Ec. 16

𝐼 ∗3 (𝑡 + 1)

Ec. 17 𝐼3(𝑡 + 1)

Ec.18 𝑆3(𝑡 + 1)

Ec. 19

𝐻3(𝑡 + 1)

Ec.20

𝑃34(𝑡)

Ec. 21

𝑃31(𝑡)

Ec. 22

𝑃33(𝑡)

Ec. 23

Estabilidad del estado III

Por último tenemos la etapa cuatro:

fig. 8 Diagrama de operaciones de tensión e inercia difusa 4ª.etapa

Conclusiones

El manejo del CSO es una herramienta que se puede usar como

medidas de control para la planeación estrategia a lo largo de la

realización del conjunto metas y estrategias tácticas, que permitan

llegar a la misión y cumplir con los objetivos para satisfacer las

perspectivas ventaja competitiva, la formación, generación de

conocimiento en cada uno de los procesos de evaluación y la forma

en que se pueden rediseñar las nuevas estrategias de cara a

competitividad en los mercados. En esta propuesta, quedará como

una herramienta de control que pueda usar el administrador de

recursos humanos, apoyado los registros de la tensión generada

por la nueva estrategia y los registros de inercia que los empleados

tienden a mantener la estrategia antigua y así, evaluar la

desigualdad de estas dos vertientes y con ello tener conocimiento

si la nueva estrategia tendrá éxito o no. En este trabajo se toma

4ª. Etapa.

Se calcula el nivel tensión de transición y tensión en el estado IV, ecuaciones 24 y 25

respectivamente, así como los niveles de inercia de transición e inercia en el estado IV,

ecuaciones 26 y 27, respectivamente.

Cálculo del retroceso del estado IV al I, ec. 28, así como retroceso del estado IV al III,

ec. 29, finalmente la estabilidad del estado IV, ec. 30

𝐼¨ ∗34 (𝑡 + 1)

Ec. 26

𝑆4(𝑡 + 1)

Ec. 25 𝑆

34(𝑡)

Ec. 24

𝐼 ∗4(t+1)

Ec. 27 𝑃41(𝑡)

Ec. 28

𝑃43(𝑡)

Ec.29 𝑃44(𝑡)

Ec. 30

Estabilidad en el estado IV

como base en el procedimiento de cambio de segundo orden con

valuación difusa, para cuantificar los cambios de tensión e inercia

de los trabajadores con más elementos que puedan justificar los

cambios estratégicos con respecto al tiempo.

Referencias

Baldoni John (2007) Qué hacen los líderes para obtener los mejores resultados. Primera edición en español, McGraw-Hill Companies, Inc. México.

Davenport O. Thomas, Bass Jossey (1999) Capital humano, Ediciones Gestión 2000 S.A Barcelona España.

Gil A. J. Kaufmann A. Terceño G. A. (1994) Matemáticas para la economía. Foro científico Barcelona, España.

O´Toole James (1995) El liderazgo del cambio. Jossey-Bass, Prentice Hall, México.

Sigismund H. A., Oran H. J. (2002) El cambio estratégico., Oxford University, impreso en México.