1

Universitatea „Alexandru Ioan Cuza” - Iaşi

Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor

Departament Administrarea Afacerilor

Prof. dr. Ioan CIOBANU

Lect. dr. Ruxandra CIULU

MANAGEMENT STRATEGIC INTERNAŢIONAL

Suport de curs

2011-2012

2

CUPRINS

INTRODUCERE ...........................................................................................................4 1. STRATEGIA FIRMEI ..............................................................................................6 1.1. Noţiune.............................................................................................................................................. 6 1.2 O viaţă de tactică pentru o zi de strategie............................................................................................. 7 1.3. Modalităţi de formulare strategică .................................................................................................... 13 1.4. Implementarea strategiei .................................................................................................................. 15

2. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE...............................................17 2.1.Dominarea globală prin costuri .........................................................................20

2.1.1 Efectul experienţei.................................................................................................................. 20 2.1.2. Efectul experienţei şi analiza costurilor .................................................................................. 24 2.1.3. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului ..................................................... 26

2.2. Strategia diferenţierii ........................................................................................28 2.3. Concentrarea .....................................................................................................36

2.3.1. Concentrarea verticală ........................................................................................................... 36 2.3.2. Concentrarea orizontală ......................................................................................................... 37

3. STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI.....................................37 3.1. Strategii corporatiste .........................................................................................37

3.1.1. Analiza portofoliului strategic................................................................................................ 37 3.2. Strategia internaţionalizării ..............................................................................41

3.2.1.Cadrul general ........................................................................................................................ 41 3.2.2. Companiile multinaţionale: sursă de conflict sau factor de creştere? ....................................... 45

3.2.2.1. Temerile şi preocupările statelor gazdă............................................................................ 45 3.2.2.2. Beneficiile statelor gazdă ................................................................................................ 47 3.2.2.3. Temerile şi preocupările statelor de origine ..................................................................... 48 3.2.2.4. Beneficiile statelor de origine.......................................................................................... 48

3.2.3. Misiunea şi obiectivele CMN-urilor ....................................................................................... 49 3.2.4. Mărimea multinaţionalelor..................................................................................................... 50

3.2.4.1. Multinaţionalele si ţările gazdă........................................................................................ 50 3.2.4.2. Concentrarea industrială.................................................................................................. 52 3.2.4.3. Multinaţionalele si ţările de origine ................................................................................. 53

3.2.5. Creştere şi concurenţă............................................................................................................ 54 3.2.5.1. Creşterea multinaţionalelor ............................................................................................. 54 3.2.5.2. Multinaţionalele şi concentrarea ...................................................................................... 54

3.2.6. Factorii de impact asupra structurii CMN şi a procesului său decizional.................................. 55 3.2.6.1. Factorii interni ................................................................................................................ 55

3.2.6.1.1. Caracteristicile grupului multinaţional sau ale firmei mamă....................................... 56 3.2.6.1.2. Relaţiile dintre firma mamă si filialele sale ............................................................... 63 3.2.6.1.3. Caracteristici ale filialelor......................................................................................... 66 3.2.6.1.4. Tipologia factorilor contextuali interni după situaţia filialelor.................................... 68

3.2.6.2. Factorii externi................................................................................................................ 68 3.2.6.2.1. Situaţia economică si socială .................................................................................... 68 3.2.6.2.2. Concurenta............................................................................................................... 70

3.2.6.2.3. Tehnologia transmiterii informaţiilor .......................................................................... 70 3.2.6.2.4. Acţiunea guvernamentală ......................................................................................... 71

3.2.7 Analiza portofoliului internaţional .......................................................................................... 73 3.2.8 Opţiuni strategice ................................................................................................................... 74

3.3. Alianţele strategice ............................................................................................76 3.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice..................................... 76

3.3.1.1. Riscuri politice................................................................................................................ 76 3.3.1.2. Riscuri economice .......................................................................................................... 80

3.3.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică ...................................................................... 81 3.3.2.1 Evoluţia formelor de cooperare ........................................................................................ 81 3.3.2.2 Tipuri de cooperare.......................................................................................................... 83 3.3.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice...................................................................................... 84

3

3.3.3 Alianţele strategice ................................................................................................................. 86 3.3.3.1. Alianţe între firme neconcurente ..................................................................................... 88

3.3.3.1.1. Joint ventures multinaţionale .................................................................................... 88 3.3.3.1.2. Parteneriate verticale ................................................................................................ 89 3.3.3.1.3. Acordurile intersectoriale ........................................................................................ 94 3.3.3.1.4. Consecinţele strategice ale alianţelor între firme non concurente ............................... 95

3.3.3.2. Alianţele între firmele concurente.................................................................................... 95 3.3.3.2.1. Alianţele de cointegrare........................................................................................... 95 3.3.3.2.2. Alianţele de pseudoconcentrare ................................................................................ 96 3.3.3.2.3. Alianţele complementare.......................................................................................... 99 3.3.3.2.4. Consecinţe strategice ale alianţelor între concurenţi .................................................102

BIBLIOGRAFIE .......................................................................................................104

4

INTRODUCERE

Scopul abordării strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a greşi precum si crearea condiţiilor performanţei superioare prin dezvoltarea coerenţei procesului şi a rigorii metodologiilor de acţiune.

Succesul firmelor occidentale tine, in mare parte, de calitatea strategiilor, chiar mai mult decât de tehnologii sau resurse financiare.

Strategia nu este planificare, chiar daca această activitate are un aport util; ea nu este marketing, deşi cunoaşterea dinamicii pieţelor este esenţială; ea nu este coordonarea diferitor funcţiuni, chiar dacă aceasta este necesară in executarea strategiei.

Într-un mediu tot mai turbulent, pregătirea strategică a firmei operează cu două extreme: 1. informaţia disponibilă este destul de bogată pentru a permite acţiuni strategice precise; 2. atitudinea cea mai frecventă este espectativă până când se identifică tendinţe nete. Aceasta din

urmă devine mai periculoasă în măsura în care creşte vizibil cadenţa schimbărilor. Firma se confruntă cu următoarele dileme: a) dacă aşteaptă ca certitudinea să crească, riscă să fie surprinsă de o criză; b) dacă se mulţumeşte cu informaţiile disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declanşa manevre strategice definitive.

În toate cazurile se pune problema reacţiei progresive la semnalele slabe. Aşa cum un tenismen începe să se mobilizeze înainte de a cunoaşte traiectoria, viteza şi efectul mingii adversarului, firma va proceda la o pregătire, în principal, axată pe creşterea flexibilităţii sale pe baza unui incrementalism permanent (practică decizională care se exprimă prin tatonare sistematică şi înaintare în paşi mici).

Un alt neajuns este managementul pe bază de regulă pusă la punct de birocratism. Desigur, normativitatea este necesară, regulile structurilor şi procedurilor fiind printre cele mai utile. Dar, a ajunge să conduci exclusiv pe bază de reguli reprezintă simptomul unei maladii serioase. Un management eficient nu se asigură printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin acte coerente integrate într-un sistem.

Observarea reuşitelor şi eşecurilor unor firme arată că strategiile pure ─ care neglijează “cererile” partenerilor interni şi externi, de exemplu, controlul fuziunilor, controlul poluărilor, îmbogăţirea muncii ─ expun firmele tot mai mult la contraperformanţe severe.

La noi persistă o anumită confuzie între termeni ca: evoluţie, inovaţie, modificare, mutaţie, transformare, adaptare. Din punct de vedere semantic, aceştia pot fi definiţi astfel:

� evoluţie: o suită de transformări mergând în acelaşi sens, după o graduare relativ lentă sau formată din etape succesive;

� inovaţie: introducerea, într-un lucru stabilit, a ceva nou, încă necunoscut; � modificare: acţiunea de a schimba un lucru fără a-i altera esenţa; � mutaţie: schimbarea rapidă şi cu efect permanent a caracteristicilor “ereditare” sau

fundamentale; � transformare: trecerea de la o formă la alta sau acţiunea de a da un alt aspect; � adaptare: ajustarea unui organism la condiţiile interne şi externe asigurându-i perenitatea. Un impact important asupra strategiilor firmei îl prezintă următorii factori: � psihologici, ce corespund noilor aşteptări ale oamenilor, de exemplu, în domeniul calităţii

vieţii induse de creşterea competenţelor şi care conţine ideologii individualiste; � culturali, legaţi de dezvoltarea cunoştinţelor , de schimburi, de mijloace de comunicare şi care

asigură transformarea valorilor şi mentalităţilor tradiţionale (declinul motivării securităţii economice în favoarea căutării plăcerilor şi autoexprimării salariaţilor);

� sociologici, legaţi de evoluţia normelor şi a modurilor de viaţă, explozia cadrelor tradiţionale de activitate (fenomen multinaţional, schimburi între indivizi, grupurile sociale, naţiunile din ce în ce mai dezvoltate şi complexe);

5

� tehnologici, care promovează actele moderne de progres tehnic; în prezent asistăm la o perioadă de o mare turbulenţă tehnologică, atât cantitativ cât şi calitativ, ceea ce incită firmele să reflecteze la ceea ce numim “uzina viitorului” sau întreprinderea suplă;

� economici, determinaţi de mişcări de concentrare şi fuziune, dar şi de accentuarea dramatică a dezechilibrelor internaţionale. Au intrat în limbajul economic obiective compuse precum “sociotehnie” sau “socioeconomie” ceea ce demonstrează intensificarea mişcării de interacţiune permanentă dintre om şi natură.

Gândirea strategică este: � inovatoare: bazată pe analiză şi experienţă. Ea are multiple surse de informaţie şi caută noi

conexiuni între idei şi concepte străine. � sistemică: ea evită explicaţiile unidimensionale şi schemele cauzale prea simple. Gândirea

strategică procedează la o înţelegere holistică a firmei în care imaginaţia, intuiţia şi flerul au un rol important.

� practică: ea nu constă în salturi periculoase în conjuncturi, ţine seama de moştenirea trecutului şi de ritmul de schimbare al oamenilor şi instituţiilor.

Managerii români sunt tot mai preocupaţi de domeniul strategiilor concurenţiale, acesta fiind strâns legat de cunoaşterea sectoarelor de activitate şi a concurenţilor. Domeniul strategic a oferit până acum puţine tehnici analitice pentru aprofundarea acestor cunoştinţe. În plus, tehnicilor existente le lipsesc profunzimea şi complexitatea necesare. Cu toate că economiştii studiază structura sectoarelor economice, ei o fac din perspectiva politicii publice, motiv pentru care cercetarea economică nu a dat răspunsurile aşteptate de managerii firmelor.

Studiul strategiilor firmei este un demers raţional şi obiectiv, o filosofie a managerului firmei deschise spre exterior. El oferă sistemul structural necesar pentru descrierea şi evaluarea strategiei, legând-o de comportamentul firmei şi înţelegând sursele avantajului competitiv. Aceasta cu atât mai mult cu cât strategia nu mai este doar o optică generală, ci acea configuraţie particulară a activităţilor pe care o adoptă firma comparativ cu rivalii săi.

Fiecare strategie trebuie să se încadreze în regulile comportamentului convenţional dezirabil din punct de vedere social, reguli care au la bază normele de etică şi politică publică. Regulile nu pot produce efectul dorit dacă nu anticipează corect modul în care firmele reacţionează din punct de vedere strategic la ameninţările şi oportunităţile ivite pe piaţă.

Studiile strategice la nivelul firmei elaborate la noi, apelându-se adesea la firmele de consultanţă, s-au axat pe tratarea problemelor din perspectiva unei firme diversificate şi nu din perspectiva sectorială, ori au luat în considerare numai un aspect al structurii sectorului de activitate, cum ar fi evoluţia costurilor, scăpând din vedere complexitatea şi diversitatea formelor de concurenţă din acele sectoare de activitate.

În multe ramuri ale economiei noastre firmele mici şi mijlocii le depăşesc în performanţă pe cele mari. Chiar şi acolo unde mărimea şi segmentul de piaţă sunt asociate cu performanţă superioară, ele sunt adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora.

În prezent, sarcina cea mai urgentă a strategiei noastre economice este dinamizarea producţiei şi creşterea produsului intern brut. Fără acest obiectiv fundamental nu se poate vorbi de soluţionarea nici unei probleme social-economice cheie.

Trebuie stimulată cointeresarea salariaţilor pentru o muncă de mai bună calitate şi mai multă creativitate. Acestea vizează egalitarismul în veniturile salariaţilor, care trebuie eradicat, ca şi monopolul asupra locului de muncă (indiferent de atitudinea salariatului faţă de muncă), socializarea pierderilor (unii le creează, alţii le asanează). Altfel spus: este necesar să se facă o delimitare netă între muncă şi trândăvie, între succes şi insucces.

6

“Criza economică nu este o slăbiciune trecătoare a economiei, o simplă depresiune cum au mai fost atâtea în trecut, ci manifestarea economică a unei răsturnări mai vaste, care pune sub semnul întrebării concepţia despre lume şi care influenţează ansamblul ţărilor lumii”1.

Didacticismul şi numeroasele “acte de caritate” promovate de unele guverne postdecembriste cum sunt: creşterea iraţională a salariilor, reducerea normelor de producţie, scăderea producţiei fizice au constituit un veritabil “cal troian” al economiei, având ca efect imediat deformarea eticii muncii şi perpetuarea periculoasă a vechiului reflex de dezinteres a unor lucrători faţă de soarta şi rezultatul muncii lor.

Autorităţile trebuie să adopte o atitudine mult mai activă faţă de descoperirile ştiinţifice şi tehnice contemporane. Fără aceasta nu se poate vorbi de o dezvoltare social-economică mai accelerată. România are nevoie nu numai de reforme economice profunde pentru a reduce decalajul economic ci şi de adaptarea sa la cerinţele noii revoluţii ştiinţifice şi tehnice mondiale.

Noile noţiuni şi reprezentări economice nu sunt practic însuşite de către cei vizaţi odată cu trecerea la economia funcţională de piaţă. Realitatea arată că stereotipurile învechite persistă mult timp în gândirea economică.

O economie de piaţă liberă cu adevărat funcţională implică nu numai relaţii economice complexe, ci şi cristalizarea unei culturi eficace a iniţiativei economice. Ea implică şi o schimbare de natură psihologică (onoare, profesionalism, legalitate şi patriotism).

MOTO: “ Există cinci tipuri de firme: cele care acţionează, cele care cred că acţionează, cele care urmăresc cum acţionează alţii,

cele care se întreabă ce se întâmplă şi cele care habar nu au că se întâmplă ceva”

Anonim

1. STRATEGIA FIRMEI

1.1. Noţiune

Noţiunea de strategie provine din epoca antică a Greciei. Iniţial, în antichitatea greacă timpurie, termenul “strategos” se referea la rolul generalului care comanda o armată. Ulterior a dobândit sensul de «arta a generalului», referindu-se la abilităţile psihologice şi comportamentale care dădeau posibilitatea generalului să-şi îndeplinească rolul. în timpul lui Pericle (450 î. H.), accepţiunea strategiei era de calitate managerială (administrativă, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 î. H.) strategia se referea la abilitatea de a desfăşura forţele pentru a copleşi duşmanul şi de a crea un sistem unitar de guvernare globală. Această ultimă accepţiune a fost utilizată secole de-a rândul, în cea mai mare parte a abordărilor militare, extinzându-se, începând cu secolul al XX-lea şi în economie.

Generalul CLAUSEWITZ afirmă că strategia este “arte de a nu lupta decât în poziţia de superioritate”. Dicţionarul Larousse prezintă strategia ca fiind “arta de a dirija mijloacele în vederea victoriei”.

În domeniul managementului, strategia este arta dirijării unui ansamblu de dispozitive pentru a atinge un obiectiv. M. PORTER afirmă că strategia este “arta de a construi avantaje concurenţiale ce pot fi apărate pe o perioadă lungă de timp”.

R. A. Thiétart considera că “ strategia este ansamblul deciziilor şi acţiunilor cu privire la alegerea mijloacelor şi articulării resurselor în vederea atingerii unui scop”.

Igor ANSOFF2 defineşte strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1 Michel Didier, Economia:regulile jocului, Editura Humanitas, Bucureşti, 1994, p. 46

7

1. criterii ce permit măsurarea performanţelor actuale şi viitoare ale firmei. Criteriile calităţii sunt denumite orientări, iar cele cantitative, obiective;

2. regulile care reglementează raporturile firmei cu mediul său: ce tehnici de producţie trebuie puse la punct, unde şi cui vinde produsele şi cum îşi asigură avantajul asupra concurenţilor. Acest ansamblu de reguli formează cuplul produs-piaţă sau strategia comercială;

3. regulile care guvernează raporturile interne şi procedurile din interiorul firmei cunoscute sub numele de strategie administrativă;

4. regulile pe care le urmează firma pe piaţa cotidiană a activităţilor, numite mari orientări operaţionale.

Ideea sa forte este de a nu angaja lupta decât pe terenul în care firma deţine atuuri. Acestea pot fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce contează este că, pe terenul ales, să aibă mai multe atuuri decât concurentul. În caz contrar, soluţia este una singură: replierea strategică.

“Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, în care perspicacitatea şi voinţa de neclintit de a realiza o anumită miză induc un proces de gândire intuitiv, creativ, şi unul raţional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uşurinţă. Cu toate acestea, el nu o foloseşte decât pentru a stimula procesul creativ, pentru a-şi testa ideile, pentru a le evalua implicaţiile strategice, pentru a se asigura de punerea în practică reuşită a ideilor spontane şi absolut noi, încărcate de speranţă şi care, altfel, n-ar avea nici o şansă de a se concretiza”3.

Se constată că intuiţia inteligentă şi imaginaţia primează în raport cu deducţia. Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit firmei să progreseze spre obiectivele esenţiale în

condiţii mai bune: dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor. Strategia nu poate fi totalmente autonomă, voluntaristă, stabilită apriori. Criza actuală

accentuează încă acest neajuns. În aceste condiţii, sarcina managerilor constă în: 1. trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a firmei, în termenii nevoilor, a

segmentelor de piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în timp şi spaţiu, a câmpului de activitate optim, compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor;

2. a ţine seama de posibilităţile oferite de mediu şi piaţă, ca şi de mărimea riscului, a restricţiilor şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante.

În opinia noastră, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptării, în timp şi spaţiu, a resurselor firmei la oportunităţile şi riscurile mediului în mutare constantă.

Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciţiu continuu. În timp ce misiunea şi obiectivele pe termen lung pot rămâne neschimbate ani de-a rândul, strategiile evoluează permanent ca rezultat al schimbării mediului extern şi intern ale firmei.

Două sunt aspectele esenţiale pe care se sprijină alegerea strategiei concurenţiale4. Primul este atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilităţii pe termen lung şi factorii care o determină. Al doilea se referă la factorii determinanţi ai poziţiei concurenţiale dintr-un sector de activitate. O firmă dintr-un sector foarte atractiv poate totuşi să nu realizeze profituri atractive, dacă a ales o poziţie competitivă slabă. Invers, o firmă într-o poziţie competitivă excelentă se poate afla într-un sector atât de slab încât să nu fie foarte profitabilă. 1.2. O viaţă de tactică pentru o zi de strategie

Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesită date pertinente pentru stabilirea

prognozelor serioase şi a unui plan de acţiune optimizat în ceea ce priveşte riscurile. Limitarea riscului, după ce s-a calculat miza fiecărei pierderi în parte, înlătură acţiunea a cărui risc poate fi fatal. Pe de altă parte, proiectele strategice fără riscuri au toate şansele să nu fie rentabile.

2 I. Ansoff, Strategié du développment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110 3 K. Ohmae, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998, p.42 4 Menţionăm că există şi strategii relaţionale, care ocolesc concurenţa dură la nivelul sectorului de activitate.

8

Prezervarea libertăţii de acţiune este principiul care echilibrează şi calmează concentrarea forţelor. Aceasta însă este necesară numai până la un punct, care nu va lăsa nici o cale de repliere în caz de eşec. Supravegherea unei libertăţi de acţiune, în aceste condiţii, presupune că au fost conservate rezerve şi există planuri de schimbare ce permit redesfăşurarea parţială a forţelor pe un alt teren. Planificarea strategică constă în inventarierea precisă în avans a posibilităţilor şi calculul celor mai avantajoase ipoteze de evoluţie.

Aşadar, un punct-cheie pentru reuşita strategică este capacitatea de schimbare rapidă a planurilor şi structurilor.

O strategie trebuie să răspundă mai multor caracteristici: 1. formularea sa vizează orientările generale, care vor permite firmei să-şi amelioreze poziţia ; 2. strategia serveşte conceperii proiectelor datorită unui proces de explorare. Ea va permite mai

întâi, limitarea explorărilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilităţilor în contradicţie cu aceasta;

3. strategia devine inutilă în măsura în care procesul de explorare este deja orientat spre sectoarele preferate;

4. în momentul formulării strategiei este imposibil de enumerat-toate posibilităţile care vor fi descoperite. Formularea se va baza pe informaţii incerte, incomplete şi foarte generale cu privire la tipurile alternativelor ;

5. când explorarea face să apară alternative particulare; noi informaţii, mai puţin generale, te poţi îndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuşită impune apelarea permanentă la feedback;

6. cum strategia şi obiectivele servesc selecţionării proiectelor, ele pot fi croite similar, deşi sunt net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma şi le-a fixat, în timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabilă în funcţie de obiective sigure îşi poate pierde valoarea sa când obiectivele organizării se schimbă;

7. în definitiv, strategia şi obiectivele sunt interschimbabile, în funcţie de timp şi de nivelurile ierarhice. Astfel, criterii certe de performanţă (de exemplu, segmentul de piaţă) pot fi un obiectiv, la un moment dat, şi o strategie altădată. Pe de altă parte, ştiind că obiectivele şi strategia sunt puse la punct la diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un eşalon superior de management devine obiectiv la un eşalon inferior5.

Constituirea atuurilor, a superiorităţi1or este esenţială şi dă gândirii strategice profunzime în timp. În configurarea. concurenţială acestea vizează:

1. cunoaşterea profundă a unui domeniu dat; 2. inovaţiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigură un avantaj de cost sau de

performanţă în raport cu ceilalţi concurenţi. Managerii ar trebui să respecte sistematic deviza: „Noi nu abordăm un produs fără un avantaj de cost de 15-20% faţă de concurenţii actuali";

3. necesitatea protecţiilor juridice: brevete, mărci de fabrică sau de produs, controlul unei resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaţia tinde spre imitaţie, care are puţină valoare competitivă ;

4. unele protecţii au la bază economiile de scară şi cele de antrenare (avantajul concurentului care are mai multă experienţă acumulată asupra produsului). Combinarea acestora asigură avantajele poziţiei dominante (leadership) ;

5. constatarea că firma nu este o maşină, ea fiind formată din oameni care nu oferă decât o mică parte din capacităţile de iniţiativă, de creativitate şi de ataşament. Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc „nivelul energiei"; ştiinţa ridicării deasupra mediei nivelului energiei salariaţilor săi constituie pentru firmă un atu strategic major6.

5 Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris; 1970, p: 47.

6 A. Thompson Jr., A. Strickland III, Strategic management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987, p. 44.

9

Pentru întreprinderea mică ce decide singură, esenţa strategiei este un conţinut, un fapt pe care îl sesizează, o idee tehnică sau comercială adesea foarte precisă şi un plan de acţiune care se va aplica. În acest caz, strategia este o emanaţie exterioară firmei şi calitatea sa depinde prea puţin de management : ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fină şi creativă: Într-o primă accepţiune, un segment produs-piaţă este o dată constatată, care rezultă din varietatea produselor şi a tipurilor clienţilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiză utilă, dar prea statică şi banală pentru a fi singurul suport al unei strategii.

În a doua accepţiune, un segment produs-piaţă poate deveni o structură care se descoperă. Ideile sale conducătoare sunt :

1. segmentarea fină şi creativă predispusă strategic constă în identificarea grupelor produse-clienţi ce pot aduce un avantaj economic durabil în raport cu concurenţii ;

2. efectuarea unei asemenea segmentări permite firmei să se diferenţieze, deoarece : 2.1. piaţa nu este omogenă ; clienţii diferă prin nevoile şi structura costurilor necesare pentru a

răspunde ; 2.2. concurenţii sunt identici ; produsele şi tradiţiile lor antrenează structuri de costuri diferite. Legăturile şi elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai

puţin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa managerială care a ştiut să orienteze o bună strategie; instaurând în întreprindere un spirit de comunicare deschisă; de răspundere, de ajutorare interpersonală şi între compartimente, în vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivând puternic elanul uman.

Strategii trebuie să cunoască importanţa deosebită a „moralului trupelor" care avansează ca infanteria în câmp : în ritmul celor mai lenţi.

Strategia defineşte căile şi mijloacele ce permit întreprinderii să progreseze spre obiectivele esenţiale : dezvoltarea armonioasă şi cuplajul riguros cu mediul actual şi viitor. Deci, când ştii şi vrei să faci, dar nu ştii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizată prin faptul că nu se ştie ce trebuie făcut în etapa următoare, înainte de a încheia etapa precedentă. Este vorba de strategie numai dacă :

1. obiectivele devin explicite ; 2. managementul mijloacelor este raţional în raport cu obiectivele, adică satisface două criterii : 2.1. coeziune internă ; mijloacele şi acţiunile să nu devină antagonice ; 2.2. coeziune externă ; mijloacele să asigure obţinerea rezultatelor dorite. În aceste condiţii,

sarcina esenţială a managementului constă în : a) trasarea pentru fiecare etapă de dezvoltare a întreprinderii, în termenii nevoilor, a segmentelor

de piaţă, a gamei produselor şi serviciilor, în spaţiu şi timp, a câmpului de activitate optim, compatibil cu resursele şi potenţialul actual şi viitor ;

b) luarea în considerare a posibilităţilor oferite de mediu şi piaţă, ca şi a mărimii riscului, a restricţiilor şi a concurenţei pe care le prezintă diferitele variante posibile. În toate aceste cazuri, manageriatul operează cu decizii. Ele se pot clarifica în următoarele trei categorii :

i) deciziile operaţionale, al căror scop este obţinerea exploatării curente cu maximum de profit : fixarea tarifelor, promovarea vânzărilor, programe de producţie, nivelul stocurilor ;

ii) deciziile administrative, care vizează structura managerială a firmei şi achiziţionarea resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reţelele comunicării şi informaţiei ;

iii) deciziile strategice, care interesează produsele şi pieţele pe care firma le alege, obiectivele sale de dezvoltare şi orientările care se dau: strategii concurenţiale generice.

Pentru delimitarea mai netă a acestor decizii trebuie să se apeleze la următoarele lor

caracteristici7 (v. tabelul nr.1).

7 A.Ch. Martinet, Strategie; Vuibert, Paris, 1983, p. 12

10

Tabelul 1 Caracteristici Decizia strategică Decizia curentă

1. impactul 2. durata 3. reversibilitatea 4. dimensiunea 5. mediul 6. timpul 7. obiectivele 8. informaţia 9. structurarea 10. modelele 11. nivelul 12. natura

global lungă slabă pluri

variabil variabil

vagi parţială, agregată

slabă euristice ridicat

antreprenorială, creaţie

local scurtă

puternică mono

dat restrictiv

clare largă, fină puternică

algoritmice variabil gestiune

Prima diferenţă fundamentală dintre decizia strategică şi cea curentă vizează impactul asupra

firmei. În timp ce o decizie tactică are un efect local, într-un sector al firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vânzărilor), o decizie strategică provoacă, în mod normal, consecinţe pe ansamblul întreprinderii : echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producţie, reţelele de concesiune, imaginea mărcii etc.

În mod obişnuit, o decizie strategică nu are o etichetă bine precizată şi pune în joc mai multe obiective : profitabilitatea, creşterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puţin clar formulate.

O decizie tactică urmăreşte să atingă un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea costurilor de producţie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit număr de raţionamente relevante în domeniul său de competenţă, în timp ce strategul este copleşit de mulţimea variabilelor şi a parametrilor pe care trebuie să o ia în considerare. În acest caz; el este obligat să apeleze la metode euristice, care permit. în principal, structurarea problemei şi apoi descoperirea câmpului soluţiilor posibile.

Aşadar se impune o analiză fină şi exhaustivă pentru deciziile tactice şi o mare capacitate de sinteză pentru deciziile strategice ; aplicarea sistematică a metodelor riguroase pentru primele şi mai multă conceptualizare pentru ultimele.

Formularea strategiei este în mod inerent diferită de la situaţie la situaţie, dar şi dinamică. Este diferită de la caz la caz pentru că esenţa formulării unei bune strategii este îndemânarea antreprenorială în poziţionarea şi organizarea mediului său pentru a se menţine pe drumul pe care se fac numai faptele bune şi necesare. Ceea ce este bun şi o strategie potrivită pentru un agent economic nu este necesar să fie bun şi potrivit pentru un alt agent economic, chiar dacă cei doi sunt în aceeaşi ramură. Aceasta pentru că situaţia diferă de la un agent economic la altul şi de la o perioadă la alta.

Strategia este aproape întotdeauna un amestec de mutări anterioare, mişcări de desfăşurare şi noi acţiuni în definire. În afară de situaţiile de criză, când noi strategii trebuie elaborate aproape peste noapte şi de cazul firmelor noi, strategia este formată treptat, în piese, pe măsură ce evenimentele se desfăşoară şi experienţa managerială se acumulează. O strategie, în cea mai mare parte, nouă de-a lungul unor lungi perioade de timp este semnul unui management de proastă calitate care creează haos intern în confuzia clienţilor.

Mulţi manageri, mai ales în economiile de tranzacţie, pun la îndoială necesitatea elaborării unei strategii. Ei tind să aibă mai multă încredere în comoditatea principiului “vânzând şi făcând, pe loc” decât în forţa unei strategii pe termen mediu sau lung. Desigur, această atitudine va caracteriza întotdeauna indivizii care “se descurcă” şi nu pe cei implicaţi în afaceri de anvergură.

Stilul de moment poate înregistra un succes relativ numai în cazul unei mici afaceri în dezvoltare într-un sistem concurenţial fragmentat; totuşi, aplicarea lui în managementul oricărei firme de dimensiuni mari ar conduce la dezorganizare şi prăbuşirea într-un interval scurt, de câteva luni.

11

Fără o strategie şi o linie de acţiune globală firma se va chinui ineficient să genereze un răspuns coerent la situaţiile şi problemele cu care se confruntă. În plus, ea are nevoie de strategii pentru a-şi depăşi rivalii, a manevra în situaţiile periculoase şi pentru a-şi concentra eforturile. Etapele reflexiei strategice se prezintă în fig. 1.

Definirea

obiectivelor

Analiza mediului

Analiza meseriilor

firmei

Analiza potenţialului

firmei

Studiul sinergiilor medii/potenţialităţi

Etalonarea strategiilor posibile

Strategia oportună

Coerenţa finalităţi/strategii

e

Impactul asupra structurii şi a mijloacelor

Actualizare

Planuri tactice Obiective Programe de acţiune Mijloace

Criterii

Materializarea

Măsurarea rezultatelor

Acţiuni corective

Strategie realizabilă

oportunităţi/pericole forţe/slăbiciuni

faza strategică faza tactică

Fig. 1 Etapele reflexiei strategice

12

În general, marea firmă diversificată, numită şi corporaţie, are trei niveluri de elaborare şi implementare a strategiei (fig. 2): 1. nivelul de corporaţie; 2. nivelul de afacere; 3. nivelul funcţional8.

Fig. 2 Modelul gestiunii strategice Sursa: Ch. Cadiou, Le redèploiement stratégique de l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1990, p. 156

Strategia de corporaţie analizează modalităţile de dezvoltare a unui “portofoliu strategic”

echilibrat şi profitabil pentru multiplele sale activităţi. Deciziile se referă la tipurile de afaceri în care firma este sau ar trebui să fie implicată, fluxurile financiare sau circulaţia altor tipuri de resurse între departamentele, relaţiile dezvoltate între firmă şi grupurile cheie din mediul său exterior, precum şi posibilităţile de creştere a rentabilităţii investiţiilor.

Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei şi este concepută pentru a îmbunătăţi poziţia concurenţială a produselor şi serviciilor corporaţiei în interiorul unui sector sau al unui segment de piaţă precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentării activităţilor unei corporaţii în funcţie de produse, pieţe, tehnologii sau alte criterii. O poziţie concurenţială bună este întotdeauna consecinţa existenţei unui avantaj concurenţial precum: cost mai mic, accesul la anumite pieţe sau reţele de distribuţie, gamă de produse mai largă sau imagine de marcă mai bună, toate acestea evaluate în comparaţie cu situaţia firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competenţe distinctive într-una sau mai multe activităţi funcţionale ale companiei şi apoi utilizarea acestor competenţe în deschiderea unui avantaj concurenţial.

8 T. Wheelen, D. Hunger, Strategie Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989, p. 10

Misiuni şi obiective

Plan strategic

Misiuni şi obiective

Obiective

Obiectiv

Strategie

Strategia

produsului

Planul sectorului de

activitate

Planul

produsului

Plan funcţional

Management corporatist

Control Stocarea resurselor

Business

Management

Produse servicii

Domeniul funcţional

13

O competenţă distinctivă reprezintă ceva ce firma face foarte bine în comparaţie cu rivalii săi. Această competenţă se poate referi la CD, know-how, capacitate de producţie, distribuţie, service sau orice alt aspect important în crearea, producerea şi vânzarea produselor firmei.

Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie să coordoneze diferitele activităţi funcţionale astfel încât obiectivele diviziei să fie atinse.

Principalul obiectiv al strategiilor funcţionale este maximizarea productivităţii resurselor. Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al afacerii: CD, producţie, distribuţie, marketing, finanţe, resurse umane, sisteme de informaţie etc. Acţiunile desfăşurate la nivel funcţional trebuie să conducă la realizarea obiectivelor de performanţă ale nivelului sprijinind, în acelaşi timp, strategia de afacere imediat superioară.

Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaţiei. Ele interacţionează şi presupun o coordonare atât a strategiilor cât şi a obiectivelor strategice. De fapt, planul strategic al unei companii este o colecţie de strategii. 1.3. Modalităţi de formulare strategică

Agenţii economici rezolvă diferit sarcina formulării strategice. Unii îşi elaborează planurile

strategice fără a se conforma unei proceduri metodologice. În acest caz, o persoană sau un grup restrâns efectuează opţiunile strategice cheie. Avantajul acestei căi este acela că dă managerului o mai mare flexibilitate în ajustarea la schimbările mediului. Unii manageri cred că sunt strategi mai eficienţi când sunt liberi să acţioneze neîngrădiţi de o procedură de planificare strategică.

Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebită a planificării logice şi cronologice de tip strategic.

Există patru modalităţi de formulare strategică : 1) elaborarea de jos în sus ; 2) elaborarea de sus în jos ; 3) elaborarea interactivă şi negociată ; 4) abordarea semiautonomă.

1. Elaborarea de jos în sus Iniţiativele formulării strategice sunt luate la nivelul subunităţilor şi, apoi, urcă prin structură

pentru aprobare şi integrare cu strategiile elaborate în alte subunităţi. Nivelul strategiei finale uneşte strategiile diferitelor subunităţi. La nivelul acestora, strategia este croită să urmeze circumstanţele particulare cu dominanta centrată pe consolidarea poziţiei celei mai favorabile; alte noi iniţiative tind să fie continuări ale activităţilor prezente.

Mai mult, un mare număr de manageri din subunităţi cunosc bine detaliile strategice şi operaţionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curând largă decât îngustă. Managementul corporatist poate fi neoficial implicat în faza elaborării strategiei, exercitând o influenţă de sus în jos aşa cum a fost strategia asamblată. Acest tip de management aşteaptă, adeseori, ca toate subunităţile să folosească aceeaşi documentaţie standardizată pentru a susţine strategia şi a o prezenta spre aprobare.

Dezavantajul principal al formulării strategiei de jos în sus este acela că, întrucât strategia fiecărei subunităţi este specifică, agregarea tuturor acestor strategii într-una de tip corporatist poate să ducă la un conglomerat lipsit de unitate şi care nu se potriveşte cu resursele şi obiectivele firmei ca întreg. În cele din urmă, se acceptă mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborată izolat de celelalte şi în concordanţă cu specificul propriu, păstrând însă o direcţie comună.

Procesul formulării strategiei de jos în sus tinde să fie întreprins cu o anumită regularitate. Între fazele formulării, managerii subunităţilor sunt concentraţi, în principal, asupra sarcinilor de implementare a strategiei.

2. Elaborarea strategiei de sus în jos Această metodă se aplică la agenţii economici pentru care formularea strategiei este recunoscută

ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metodă, numai o mică parte dintre managerii firmei sunt implicaţi direct în procesul formulării strategiei. Strategia este, astfel, o

14

reflectare a judecăţii manageriatului superior despre cum este mai bine să se atingă obiectivele finale, orice conflict care poate apărea în subunităţi fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus în jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriatul şi obiectivele centrale. Strategia centrală este apoi divizată în strategii şi linii strategice pentru fiecare subunitate. Managerii subunităţilor şi ai compartimentelor funcţionale implementează părţile lor din planul strategic, ridicând noi întrebări şi cerând aprobarea pentru a modifica atunci când este necesar directivele centrale.

3. Elaborarea interactivă şi negociată Managerii diverselor niveluri ierarhice formulează împreună strategia întreprinderii şi strategia

afacerii cu influenţe în amonte şi în aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai curând, procesul de formulare strategică este participativ şi negociativ, reflectând legătura dintre obiectivele firmei şi nivelul cunoştinţelor managerilor cu privire la particularităţile fiecărei afaceri. Negocierea şi deliberarea în timpul formulării strategice sunt îndelungate, dar acestea sunt compensate prin rapiditatea cu care se aprobă şi se implementează strategia adoptată.

Procesul formulării strategice implică scurte explozii de activitate în fiecare subunitate pe măsură ce managerii firmei au în vedere negocierea succesivă a strategiei fiecărei subunităţi. Practic, rolul manageriatului superior nu constă în reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunităţilor, ci în a da formă modelelor strategice ale afacerilor individualizate într-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele şi direcţiile firmei. Orice conflicte care apar între strategia firmei şi strategia propusă de subunităţi sunt rezolvate prin negociere.

Strategiile noilor afaceri trebuie să fie selecţionate de către manageriatul superior în vederea cercetării detaliate şi a negocierii.

4. Abordarea semiautonomă Această modalitate se distinge prin activităţi independente de formulare strategică, atât la

nivelul firmei, cât şi la nivelul afacerilor: în acest ultim caz, strategia este astfel formulată încât să corespundă condiţiilor şi obiectivelor particulare ale fiecărei subunităţi.

La nivelul firmei, formularea şi reevaluarea strategică sunt mai mult sau mai puţin continue, cu accentul pus pe identificarea unor noi direcţii, evaluarea apariţiei ameninţărilor şi a oportunităţilor; deciderea noilor afaceri şi priorităţile ce se vor ataşa afacerilor care vor rămâne in portofoliul firmei: Esenţial este ca managerii să pună accentul pe îmbunătăţirea performanţelor portofoliului ca un întreg, fără a se implica prea adânc în evaluarea detaliată a strategiei subunităţilor şi afacerilor.

Strategia firmei, odată formulată, poate sau nu să fie introdusă cu îndrăzneală şi pe înţelesul tuturor într-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, deşi clarifică şi rezumă elementele de strategie primară, pot să nu conţină, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' şi în detaliu asupra a ceea ce este o strategie curentă. Multe aspecte ale strategiei rămân ascunse în discuţii, în gândurile neexprimate ale strategilor şi în consecinţele acţiunilor şi deciziilor manageriale. Cei din afară pot să deducă părţi din strategia unei firme din acţiuni vizibile cum ar fi achiziţiile şi comportamentele pe piaţă. Alte părţi ale strategiei pot să apară în rapoarte anuale, conferinţe şi interviuri ale managerilor.

Din punctul de vedere al unui manager general, partea importantă din planul strategic nu este ceea ce apare în documentaţie sau ceea ce poate fi văzut de ceilalţi. Este ceea ce are în minte managerul general - planul său mental, dialogul continuu cu el însuşi, corelarea a ceea ce este pe hârtie cu ceea ce a fost stabilit şi ceea ce a fost deja executat, precizând ajustările ce se impun în lumina noilor evenimente şi circumstanţe.

Creşterea rapidă a complexităţii formulării şi execuţia strategiei fac indispensabilă planificarea. Dacă se asociază şi variabila timp, există două tipuri de planificare (vezi fig. 3).

Alegerea aparţine firmei. Ea poate opta între planificarea diferenţială (planuri – programe – bugete) şi planificarea strategică şi operaţională integrată.

15

Fig. 3. Planificarea logică şi cronologică în întreprinderi În cadrul planificării diferenţiate se disting următoarele faze: 1) Analiza şi diagnosticul poziţiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliată

a potenţialităţilor interne ale firmei şi la evidenţierea dezechilibrelor majore. 2) Politica generală şi misiunea firmei, ţinând seama de jocul puterii (acţionari, lobism, putere

publică). Acestea sunt traduse în obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind ca ghid de acţiune.

3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenţierea unei abateri strategice între poziţia pe care firma o va atinge vremelnic, dacă va evolua “natural” şi poziţia dorită.

4) Planul operaţional. Acesta constă în traducerea în programe relativ detaliate a acţiunilor impuse de manevrele strategice reţinute şi asigurarea coerenţei şi fezabilităţii lor financiare.

5) Bugetele. Acestea au trăsături normative şi restrictive pentru indivizi. 1.4. Implementarea strategiei

Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltată ca cea privitoare la

formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident că succesul firmei depinde de implementarea efectivă a strategiilor.

Thomas PETERS şi Robert WATERMAN arată că primul atribut distinctiv al firmei pentru excelenţă este legat de viziunea sa asupra implementării9.

O strategie executată slab atrage rezultate slabe la fel de uşor ca şi o strategie slab formulată. Implementarea este, în esenţă, o îndatorire administrativă şi de comportament, în timp ce

formularea strategiei este mai analitică. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaţional în timp ce formularea este un produs al managementului strategic.

Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin acţiuni prin dezvoltarea unor programe, bugete şi proceduri. Acest proces poate implica schimbări în cultura, structura şi stilul de management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini între modul obişnuit de operare şi acţiunile impuse de execuţia strategiei.

9 Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27

Planificare logică Planificare cronologică

Programe strategice

planificare strategică plan pe termen lung

plan pe termen mediu

plan pe termen scurt planificarea tactică

Bugete anuale

16

Cele mai importante similitudini sunt între: strategie – resurse interne, strategie – cultură şi proceduri interne şi strategie – structură de recompensă. Într-un mediu într-o continuă mişcare, schimbările nu pot fi prevăzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizează. Firma prevăzătoare va introduce strategiile contingente sau de rezervă, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze diferite. La acestea se adaugă strategia ocurentă, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic în comun cu strategia iniţială, bazându-se pe intuiţia şi imaginaţia managerilor, dar şi pe omisiunea reactualizării strategiei iniţiale.

Managerul general are un rol important în comunicarea obiectivelor prioritare şi a strategiei şi de a întări angajarea emoţională a salariaţilor firmei în planul strategic. Pe lângă clarificarea şi apărarea obiectivelor şi strategiilor împotriva eroziunii interne ca şi împotriva atacului extern, apar diferite situaţii în care managerul general trebuie să convingă, să inspire încredere, să propună, să asculte, să preia conducerea unor situaţii dificile. În pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general are posibilitatea să diferenţieze activităţile firmei şi să ajute la instalarea unui tonus de entuziasm şi motivaţie care duc la crearea personalităţii firmei.

Există şi o altă latură a rolului de manager strategic. Întotdeauna, politicile firmei se aşează într-un tablou strategic. Trebuie să ştii exact când să accelerezi, când să încetineşti, când să faci compromisuri şi când să sporeşti ceea ce oamenii sunt capabili să facă, dar nu fac. În primul rând, salariaţii firmei sunt forţa principală de implementare a strategiei şi vehiculul prin care strategia trebuie să fie făcută să aibă succes. De asemenea, este important să se lucreze intens la stimularea şi încurajarea curentului de idei şi propuneri de la bază spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lângă faptul că managerul general nu-şi poate asuma toate deciziile importante şi nu poate manevra personal toate problemele manageriale, există un număr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta. Astfel, este esenţial să implice atâţia oameni cât este necesar în elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic în acţiuni zilnice şi să-l facă să meargă.

Aşadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da formă, de a croi structura managerială, relaţiile neoficiale şi schema sarcină- -autoritate-buget-recompensă-stimulent la specificul cerinţelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menţine energiile şi resursele firmei grupate în jurul obiectivelor şi strategiei şi de a evita capcana de a lăsa munca şi funcţiile să fie focalizate în jurul activităţii şi a problemelor. Nimeni nu poate admite că numai deoarece oamenii sunt ocupaţi şi muncesc din greu, speranţa pentru obţinerea rezultatelor şi a performanţelor va apărea. Din acest motiv funcţia de implementare a strategiei şi de execuţie este, în mod inerent, una de transpunere a planului strategic în definirea şi organizarea activităţilor-cheie, în autoritate şi nominalizări, în operaţii bugetare, în programe orare şi de mai lungă durată cu precizarea criteriului de judecare dacă salariaţii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o muncă de calitate şi nu numai dacă „Am atins obiectivele şi a fost strategia la fel de bună cum ar fi fost şi în alte circumstanţe ? ".

Toate acestea formează un “model” al procesului de management strategic (fig. 4). Fazele 1, 2, 3 conţin funcţia managementului de stabilire a direcţiei; combinate, ele constituie

planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile şi responsabilităţile manageriale asociate cu punerea în practică a planului strategic şi atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare şi reformulare a strategiei, este denumită astfel datorită schimbării condiţiilor externe, apariţiilor pieţelor şi a dezvoltărilor competitive şi a unor circumstanţe şi priorităţi interne noi.

Uneori este dificil de făcut o distincţie strictă între scop şi obiective, între obiective şi strategie, între formularea strategiei, implementarea şi execuţia strategiei. În practică, aceste delimitări nu sunt înţelese uniform, ci în maniera “acordeon” , deşi există preocupări în direcţia structurării ansamblului obiectivelor.

17

Fig. 4. Procesul continuu al managementului strategic

“Datoria unui strateg este de a vedea firma nu aşa cum este, ci aşa cum va deveni”

(John W. TEETS, CEO la GREYHOUD, Inc.)

2. STRATEGIILE CONCURENŢIALE GENERICE Pentru identificarea strategiilor concurenţiale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor

elaborată de M. Porter. El ia în considerare două criterii fundamentale10: 1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firmă dintr-un domeniu de

activitate strategică (DAS)11 dat; 2) scopul vizat într-un DAS, după cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un

segment unic de piaţă. M. Porter prezintă în maniera următoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 2). El consideră

că toate firmele, într-un DAS dat, trebuie să opteze pentru una din cele trei strategii: cele care ezită sau refuză să opteze se vor găsi în declin fiind apoi eliminate de pe piaţă. Cu toate acestea, constatăm că un anumit număr de firme considerate falimentare de către M. Porter, se dezvoltă cu succes.

Robin Cooper arată că există un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care optează pentru această strategie sunt conştiente că supravieţuirea lor nu se bazează pe achiziţia avantajelor competitive susceptibile a fi menţinute pe termen lung; ele acceptă necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.

10 M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 25 11 Domeniul de activitate strategică (DAS) cuprinde un ansamblu de produse şi/sau servicii omogene destinate unei pieţei specifice având factori cheie de succes specifici, pe care concurează rivalii bine cunoscuţi ai firmei.

Definirea scopului şi

misiunii afacerilor

Formularea strategiei

Stabilirea

obiectivelor performanţei

Implementarea şi execuţia planului strategic

Analiza şi evaluarea

performanţelor strategice

Redefinire

Reciclare la faza 1, 2, 3, 4

după nevoi Reevaluare Reformulare Revizuire

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

18

Tabelul 2. Avantaj strategic

Unicitatea ofertei

Preţ mic

Tot sectorul

Diferenţierea

Dominarea prin costuri

Obiectiv strategic

Un segment particular

Concentrarea

Apare, aşadar o altă tipologie care conţine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 3).

Tabelul 3. Tipologia strategiilor generice

Tipul de strategie Natura avantajelor

competitive Scopul vizat

Dominarea prin costuri Preţ de vânzare Toate segmentele de piaţă ale DAS-ului

Diferenţierea Avantaje, altele decât preţul de vânzare (de tip

calitativ)

Toate segmentele de piaţă ale DAS-ului

Concentrarea: - cost focus

- diferenţiere focus

Preţ de vânzare Avantaje, altele decât

preţul de vânzare

Un segment al DAS-ului

Confruntarea Fără avantaje competitive durabile, dar o reînnoire permanentă avantajelor

competitive prin creativitate

Toate segmentele de piaţă ale DAS-ului

Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de

caracterizat, deoarece firmele sunt tentate să combine, mai mult sau mai puţin conştient, strategiile dominării prin costuri cu cele ale diferenţierii. Ele caută ceea ce se numeşte în practică un raport bun între calitate şi preţ fără să-şi asigure avantaje competitive cu caracter durabil.

Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uşor de identificat, deoarece firmele dezvoltă programe de produse fără să aibă o viziune foarte exactă a DAS-urilor în care acţionează.

Strategiile de concentrare (focalizare) se clasifică astfel: 1) “cost – focus”, adică o concentrare dublată de o strategie de dominare prin costuri, pe un

segment particular al DAS-ului; 2) “diferenţiere – focus” reprezintă o concentrare dublată de o strategie de diferenţiere, pe un

segment particular al DAS-ului. O strategie de tip “cost – focus” constă în propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care

dezvoltă strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relevă o strategie “cost – focus” este dat de preţurile practicate de firma studiată. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepţiei particulare a produselor şi/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajează accesul unui input de producţie.

Al doilea element luat în considerare este obiectivul vizat. Într-o strategie de concentrare el trebuie să fie constituit dintr-un segment de piaţă bine identificat de firmă.

O strategie de tip “diferenţiere – focus” constă în propunerea unei oferte mai “scumpe” decât cea a firmelor care dezvoltă, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a căror ofertă este destinată în

19

special unui segment particular de piaţă. Firma care aplică strategia “diferenţiere – focus” se va găsi pe un anumit segment de piaţă în concurenţă cu firma care dezvoltă strategii de diferenţiere pe toate segmentele.

Strategiile de confruntare se bazează pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe care firma se străduieşte să le înnoiască cât mai des. Aceste strategii sunt fondate pe “triunghiul supravieţuirii”.

Firma angajată pe strategia confruntării va depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioadă de timp şi pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv.

Strategiile confruntării necesită o mare supleţe structurală a firmei, un management dinamic şi o capacitate care să nu întrerupă reînnoirea sau crearea de noi avantaje competitive.

F. R. David exprimă un alt punct de vedere

conform căruia strategiile concurenţiale generice sunt structurate astfel12:

1. Integrarea în aval, recomandată atunci când: � distribuitorii prezenţi sunt scumpi sau incapabili de a răspunde nevoilor de distribuţie

ale firmei; � distribuitorii care oferă o calitate superioară a serviciilor sunt puţini şi astfel firma care

se integrează în aval obţine avantaje competitive importante; � firma deţine capital şi resurse umane pentru a se integra;

2. Integrarea în amonte recomandată când: � furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a răspunde necesităţilor firmei; � numărul funcţionarilor este mic şi al concurenţilor mare; � avantajele preţurilor stabile sunt importante; � firma dispune de resursele necesare;

3. Integrarea orizontală, recomandată când: � firma funcţionează pe un domeniu aflat în creştere; � economiile de scară asigură avantaje competitive majore; � firma dispune de resursele necesare; � firma poate câştiga o poziţie monopolistă într-un anumit sector;

4. Penetrarea pieţei recomandată când: � piaţa nu este saturată cu produsele sau serviciile oferite de firmă; � rata consumatorilor curenţi poate fi mărită; � părţile de piaţă ale concurenţilor s-au redus;

5. Dezvoltarea pieţei, recomandată când: � noile canale de distribuţie nu sunt scumpe şi sunt de încredere; � firma este puternică în sectorul său de activitate; � există pieţe nesaturate; � firma are capacitate de producţie neutilizată;

6. Dezvoltarea produsului, recomandată când: � sectorul de activitate se caracterizează prin modificări tehnologice rapide;

12 F. R. David, Strategic management, a 3-a ediţie, Mac Millan Publishing Company, New York, 1991, p. 31

preţ / cost

funcţionalitate calitate

20

� concurenţii oferă produse de calitate superioară la preţuri comparabile; � sectorul de activitate creşte rapid; � firma are produse foarte apreciate aflate în faza maturităţii;

7. Diversificarea concentrică, recomandată când: � domeniul de activitate este în stagnare sau creştere lentă; � adăugarea de noi produse determină creşterea vânzărilor la cele curente; � noile produse pot fi oferite la preţuri comparabile;

8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandată de: � sectorul de activitate se confruntă cu scăderi ale vânzărilor şi profiturilor; � piaţa nu este saturată;

9. Diversificarea orizontală, recomandată când: � canalele de distribuţie existente pot fi folosite şi pentru noile produse; � concurenţa este foarte puternică şi sectorul de activitate în stagnare;

10. Joint-Venture, recomandată când: � competenţa celor două firme este complementară; � obiectivul urmărit este profitabil; � există nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii;

11. Restrângerea, recomandată când: � firma are competenţe distinctive, dar a eşuat în atingerea scopurilor propuse; � deţine o poziţie slabă în sectorul de activitate; � firma este ineficientă, iar moralul angajaţilor lasă de dorit; � firma a crescut atât de repede încât este necesară reorganizarea sa;

12. Dezinvestiţiile se recomandă când: � firma a adoptat strategia restrângerii, dar a eşuat în realizarea modificărilor necesare; � reglementările guvernamentale ameninţă firma;

13. Lichidarea se recomandă când: � firma a urmat strategia dezinvestiţiilor şi a restrângerii fără succes; � singura alternativă a firmei este falimentul; � acţionarii pot minimiza pierderile prin vânzarea activelor firmei.

2.1.Dominarea globală prin costuri

Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orientează prioritar toate eforturile

întreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de producţie, costurile concepţiei, marketingului şi cele administrative. Aceste strategii se bazează pe postulatul conform căruia întreprinderea cea mai competitivă are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamentează pe avantajul său concurenţial.

2.1.1 Efectul experienţei

Într-un mare număr de activităţi economice s-a observat faptul că întreprinderea care are cele mai mici costuri are şi cea mai importantă producţie fizică cumulată ; constatarea acestei corelaţii a dat naştere conceptului de efect al experienţei.

Teoria efectului experienţei arată că indicatorul costul unitar al produsului descreşte constant la fiecare dublare a producţiei fizice cumulate a produsului plecând din zero. Costul este măsurat în unităţi monetare constante şi la fiecare dublare a producţiei întreprinderii, în domeniul de activitate considerat, diminuarea este cuprinsă în general între 10 şi 30 % .

Reprezentarea grafică a efectului experienţei ia forma curbei experienţei.

21

Figura 5 ia în considerare sectorul construcţiei aeronautice civile ; ea descrie evoluţia costurilor măsurate în ore manoperă pe 0,5 kg greutate a avionului realizat în funcţie de producţia cumulată a fiecărui model.

D DC 10 (340) Airbus (500)

0 Fig. 5. Curba experienţei în construcţia aeronautică civilă

Dacă se reprezintă efectul experienţei pe scară logaritmică, curba precedentă devine o dreaptă. Panta dreptei exprimă intensitatea efectului experienţei; de exemplu, o pantă de, 67 % semnifică

faptul că la fiecare dublare a producţiei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % . O curbă a experienţei date nu este proprie întreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se

impune ansamblului firmelor concurente din sector. Numai întreprinderile bine conduse vor putea să-şi reducă sistematic costurile pe traseul curbei

ideale a activităţii considerate, celelalte vor înregistra ceea ce se numeşte deriva costurilor. Cauzele efectului experienţei sunt : 1) economiile de scară şi efectul taliei ; 2) efectul învăţării şi

3) inovaţia şi substituirea capital / muncă. În cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activităţi date scad pe măsură ce

capacitatea de producţie şi producţia cresc13. Aceste economii de scară ţin, pe de o parte, de repartizarea cheltuielilor fixe (cercetare, concepţie, publicitate) pe serii mai lungi şi, pe de altă parte, de reducerea costului investiţiei pe unitatea de capacitate în cazul în care capacitatea totală creşte. De exemplu, în industria automobilului, costul concepţiei unui model este un cost fix care va cântări de zece ori mai mult în costul unitar al modelului dacă în loc de a produce un milion de unităţi se realizează numai o sută de mii, în timp ce capacităţile de producţie corespunzătoare unei producţii de un milion de unităţi nu vor înregistra un cost de zece ori mai mare decât cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sută de mii de automobile.

Efectul taliei, mai mult decât economiile de scară, permite firmei să-şi întărească puterea sa de negociere vizavi de partenerii săi şi, mai ales, faţă de furnizori ; ea va fi astfel capabilă să-şi asigure aprovizionările în condiţii mai favorabile decât cele acceptate de către concurenţii mai modeşti.

Efectul învăţării, adesea confundat cu efectul experienţei, exprimă ameliorarea productivităţii muncii. Pe măsura repetării unei sarcini, timpul necesar îndeplinirii sale scade, reducând astfel costul său. Într-adevăr, un muncitor care repetă o operaţie îşi sporeşte dexteritatea şi rapiditatea sa în procesul muncii, în timp ce, în paralel, organizarea muncii în ansamblul său, la nivelul unităţilor de producţie, se

13 . M. Porter, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşri, 2001, p. 43-45

7 h 6 5 4 h 30 4 h 3 h 2 h 1 h 20 1 h 53` 35`

Mercure (12)

Locheed Tristar (250)

Boeing 747 Boeing 737 (1003)

Boeing 727 (1825)

100 200 400 800 1700

22

adaptează tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienţei este deci funcţie de timpul scurs şi de producţia fizică acumulată.

Cu privire la inovaţie şi la substituirea capital / muncă, acumularea experienţei permite modificarea produsului în sine înainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu componente mai economice.

Pe de altă parte, procesul de producţie se ameliorează mai ales prin înlocuirea progresivă a mâinii de lucru. cu mijloace de producţie (substituirea capital / muncă). Astfel, realizarea unui televizor color necesita la început peste cinci mii de piese elementare ; astăzi, datorită ameliorărilor aduse produsului şi procesului său de fabricaţie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe această bază, în ţările dezvoltate, preţul unui televizor color a scăzut cu 60 % în preţuri constante.

În cazul în care, pentru o activitate dată, se constată un efect al experienţei important, strategia firească a întreprinderilor aflate în concurenţă constă în acumularea unei experienţe cât mai mari, înainte de a beneficia de costurile cele mai mici.

Pentru a avea cea mai mare experienţă, firmele vor căuta să-şi asigure producţia cea mai mare şi piaţa cea mai importantă. Strategiile costurilor sunt în realitate strategii de volum.

Lupta dintre întreprinderi pentru a câştiga noi pieţe antrenează ajustarea preţului pieţei după costurile concurenţilor celor mai competitivi, altfel spus, după producţia cea mai importantă (fig.6).

Fig. 6. Experienţa şi poziţia concurenţială

Graficul reprezintă curba experienţei proprie unui domeniu de activitate. Se constată că, pentru un preţ al pieţei dat, firma A are experienţă cea mai mare obţinând marje net superioare faţă de firmele B şi C. În acest context, alternativele firmelor B şi C sunt creşterea producţiei şi a segmentelor de piaţă sau retragerea de pe piaţă.

Concurenţii dintr-un domeniu de activitate dat ce deţin un efect important al experienţei trebuie să accepte două imperative : pe de o parte, ei se vor asigura că, pe măsură ce producţia lor cumulată creşte, costurile lor vor scădea în ritmul corespunzător curbei experienţei activităţii. Dacă nu se întâmplă astfel, gestiunea lor este ineficientă, iar acumularea experienţei se regăseşte sporadic în costurile lor ; pe de altă parte, firmele trebuie să-şi asigure un segment de piaţă dominant în domeniul lor de activitate astfel încât să aibă producţia cumulată cea mai importantă, experienţa cea mai mare şi, deci, costurile cele mai mici.

În termeni strategici, conceptul efectului experienţei determină firmele să-şi centreze efortul pe maximizarea producţiei şi a vânzărilor, punând accentul pe controlul costurilor lor. '

B

A

C0

Producţie fizică cumulată

Experienţă

C

Cost unitar

Preţul pieţei

23

Când creşterea domeniului de activitate este slabă sau nulă, este foarte dificil să se asigure evoluţia părţilor de piaţă: orice câştig al unui concurent înseamnă reducerea producţiei pentru ceilalţi, ceea ce antrenează o reacţie promptă pentru a conserva propriul segment de piaţă. Poziţiile relative ale fiecărei firme în termenii experienţei şi, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenţială a domeniului practic îngheţată. În cazul în care producţia demarează într-un ritm constant sau creşte într-un ritm lent, rata scăderii costurilor tinde spre zero.

Dimpotrivă, dacă domeniul de activitate cunoaşte o creştere puternică, costurile continuă să scadă rapid. Întreprinderea a cărei producţie creşte mai repede decât activitatea în ansamblul său îşi sporeşte segmentul de piaţă fără a afecta nivelul producţiei concurenţilor reducându-şi mai repede costurile. Ea îşi creează astfel un avantaj concurenţial.

Efectul experienţei apare ca o barieră la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au fost prezente de la început şi care n-au putut acumula experienţă pe măsura dezvoltării lor au un handicap de cost cu atât mai mare cu cât panta curbei experienţei este mai mare iar producţia fizică cumulată a firmelor dominante mai importantă.

Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului producţiei cumulate a concurenţilor celor mai bine plasaţi, joacă un rol persuasiv particular (care te face să-ţi schimbi hotărârea) şi menţine intrarea pe segmentul nou-sosiţilor foarte dificilă.

Creşterea domeniului de activitate înseamnă pentru firmă nevoi financiare importante în mobilizări (necesitatea sporirii capacităţii de producţie) şi în fonduri de rulment.

O evoluţie clasică a strategiilor de preţ în funcţie de maturitatea activităţii este prezentată în fig.7.

Fig.7. Fixarea preţurilor şi stadiile maturităţii

În faza A (demarajul), firma trebuie să-şi impună produsul prin politica preţului redus chiar dacă se expune pierderilor.

În faza B (expansiunea), firma menţine mai întâi nivelul preţurilor înainte de a degaja marje care compensează pierderile din faza precedentă. Dar sosirea noilor concurenţi sau dorinţa firmei de a-şi menţine supremaţia provoacă o scădere importantă a preţurilor. În faza C (maturitatea propriu-zisă), se

D C B A

Costuri şi preţuri

Costuri

Volum cumulat

24

constată o stabilizare a concurenţei, iar în faza de declin (D), firmele încă prezente îşi vor rentabiliza la maximum poziţia lor.

2.1.2. Efectul experienţei şi analiza costurilor

Pentru a spera la o anumită competitivitate, firma trebuie să controleze principalele costuri ce îi grevează contul de profit şi pierderi. Pe întregul ciclu economic (aprovizionare, producţie, desfacere), aceste costuri variază de la o activitate la alta şi determină o structură a costurilor proprie fiecărui domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii-cheie de succes plecând de la structura costurilor. Controlul celor mai importante elemente ale costului adăugat în structura costurilor va asigura firmei un avantaj concurenţial decisiv.

În realitate, controlul unui element de cost adăugat constituie traducerea financiară a unei competenţe. De exemplu, limitarea costurilor distribuţiei necesită adoptarea tehnicilor particulare susceptibile să menţină service-ul dorit pe piaţă diminuând costul ofertei.

Plecând de la structura costurilor unei activităţi se determină structura competenţelor ideale pentru a reuşi, aşa cum arată tabelul 4. Tabelul 4

Elementele costului adăugat Competenţe asigurate Achiziţionarea de materii prime şi

materiale Sursă de aprovizionare la cel mai bun preţ.

Contract de aprovizionare la preţ fix Stocuri de materii prime şi materiale Securitatea şi regularitatea aprovizionărilor

Controlul reţelelor de aprovizionare Alte cheltuieli externe : 1. Cheltuieli de producţie

Standardizarea componentelor Substituirea componentelor

Efectele experienţei Automatizarea ciclului producţiei Ordonanţarea seriilor de fabricaţie

Rata rebuturilor 2. Cheltuieli comerciale Eficienţa forţei vânzării

Eficienţa publicităţii şi a metodelor de promovare

Costul şi eficienţa service-ului post-vânzare 3. Cheltuieli de distribuţie Costul logisticii (al depozitării şi transportului) 4. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare Potenţialul cercetării (intelectual, uman,

financiar şi tehnic) Deţinerea de brevete

5. Cheltuieli cu personalul Politica recrutării Politica promovării şi salarizării

6. Cheltuieli financiare Politica îndatorării Controlul nevoilor în fonduri de rulment

Gestiunea lichidităţii şi a trezoreriei 7. Cheltuieli cu baza tehnico-materială Investiţii

In fig.8 se prezintă structura costurilor a trei firme care îndeplinesc activităţi complet diferite.

Firma A este prestatoare de servicii în sectorul industrial. Se constată că factorul dominant constă în gestiunea costurilor cu forţa de muncă.

Firma B este o întreprindere industrială de înaltă tehnologie ce produce echipamente electronice. Structura costurilor identifică patru factori dominanţi: aprovizionarea cu componente electronice, gestiunea costurilor de fabricaţie, competenţa comercială şi eforturile de cercetare-dezvoltare. În acest caz, firma va trebui să controleze şi să coordoneze simultan cei patru factori.

Factorii determinanţi în cazul firmei C sunt capacitatea de cumpărare şi capacitatea comercială.

25

Fig 8. Structura costurilor a trei firme

În majoritatea domeniilor de activitate, analiza preţului de vânzare evidenţiază numeroase costuri cu ponderi inegale. Ar putea exista tentaţia de a ierarhiza competenţele firmei în funcţie de ponderea costurilor cărora le corespund. O astfel de judecată conduce adesea la erori. Un cost cu pondere mare în preţul de vânzare al unui produs nu corespunde în mod necesar unei competenţe determinante pentru succesul său faţă de un cost cu pondere mai redusă. Astfel, în industria farmaceutică vest-europeană 40 % din costuri revin producerii substanţelor active, iar circa 10 % din cifra de afaceri este afectată cercetării. Activitatea de cercetare a unui laborator farmaceutic constituie totuşi factorul cel mai important pentru succesul firmei.

Una din dificultăţile aplicării efectului experienţei provine din ceea ce numim experienţe partajate. Astfel, în industria aeronautică, noi am considerat că experienţa şi, prin urmare, diminuarea corespunzătoare a costurilor erau specifice unui model dat de avion. În realitate, experienţa câştigată de firma Boeing, prin realizarea modelului B 707, se repercutează asupra componentelor şi subansamblurilor comune diverselor modele cum sunt B 727, B 737, B 747, B 757 şi astăzi B 767 şi B 777.

Pentru a depăşi această dificultate, trebuie examinate elementele constitutive ale produsului sau activităţii şi analizat impactul experienţei asupra evoluţiei costurilor diverselor elemente. În acest sens, se impune analiza mai detaliată a elementelor de cost comune mai multor activităţi sau produse ale întreprinderii pentru care acumularea experienţei se face în ritm accelerat şi datorită cărora întreprinderea este susceptibilă să-şi forjeze un avantaj concurenţial durabil.

Întreprinderea A Întreprinderea B Întreprinderea C

Materii prime şi materiale 40%

Costuri cu fabricaţia şi salariile 18%

Costuri comerciale 11%

Costuri CD + amortismente 5%

Cheltuieli financiare 5%

Cheltuieli generale 10%

Achiziţionări mărfuri 75%

Costul vânzărilor şi a distribuţiei 19,5%

Cheltuieli financiare 1%

Cheltuieli generale %

Costuri directe - personal - diverse 87%

materie primă + materiale 3%

cheltuieli comune 2,5%

cheltuieli generale 7,5%

26

2.1.3. Limitele curbei experienţei şi pericolele strategiei costului

Conceptul de efect al experienţei pretinde universalitatea. Conform acestui principiu, întreprinderea cea mai competitivă este cea care dispune de experienţa cumulată cea mai importantă ; ea are costurile cele mai reduse, poate accepta preţurile cele mai mici, sporind partea sa de piaţă şi experienţa cumulată.

O observare mai atentă a realităţii conduce la nuanţarea acestei poziţii ; în foarte multe domenii de activitate există concurenţi de mărimi diferite, iar cei mai mici nu se comportă în mod necesar mai puţin bine decât cei mari.

În general, avantajul de cost apare atunci când firma produce “mai bine” sau “altfel”. În primul caz, se analizează lanţul valorii şi se încearcă o scădere a costului sau o creştere a productivităţii muncii pe una sau mai multe verigi ale acestuia. În cea de-a doua variantă, costul mai scăzut este o consecinţă a restructurării activităţilor de-a lungul lanţului. Această operaţie conduce adesea la recombinarea, recontractarea sau abandonarea unor activităţi.

De regulă, a doua metodă funcţionează mai bine decât prima. Pentru a creşte productivitatea şi a scădea costurile, multe firme recurg la reducere de personal. Puţine măsuri de acest gen reduc efectiv costurile; în multe cazuri acestea cresc ca urmare a scăderii performanţelor personalului suprasolicitat şi al acţiunii sindicale.

Pe de altă parte, restructurarea activităţii a produs întotdeauna rezultate care s-au menţinut în timp.

Costurile pot fi reduse prin măsuri de creştere a productivităţii pe tip de operaţiune sau prin regândirea ansamblului de operaţiuni. Cu toate acestea, scăderea costurilor nu are valoare fără o strategie adecvată de menţinere a costurilor scăzute. În lipsa ei, într-un interval mai scurt sau mai lung costurile vor reveni la nivelurile anterioare. Mai mult, scăderea costurilor în sine rareori beneficiază de sprijinul angajaţilor pentru că, în general, înseamnă concedieri sau eforturi de adaptare dificile. Prevenirea costurilor în schimb este o strategie ce se bucură de sprijinul activ al salariaţilor care ştiu că prin controlul costurilor slujbele lor devin mai bune şi mai sigure.

Strategia dominării prin costuri este foarte eficientă atunci când piaţa prezintă una sau mai multe din următoarele caracteristici:

1) produsul este standardizat şi disponibil unui număr mare de producători sau distribuitori; acesta este cazul general al mărfurilor de larg consum;

2) există puţine şanse de a crea o diferenţiere semnificativă din punctul de vedere al cumpărătorului; cui îi pasă, de exemplu, ce marcă poartă o cutie de pioneze sau conductorii dintr-o instalaţie electrică?

3) cumpărătorii au costuri de transfer mici atunci când schimbă furnizorul şi de aceea se deplasează cu uşurinţă în căutarea preţului minim;

4) cumpărătorii sunt mari sau importanţi şi au astfel putere mare de negociere. Dominarea prin costuri este atractivă pentru că oferă o protecţie afectivă împotriva celor cinci

forţe ale mediului concurenţial14. Faţă de rivalii săi, firma este cel mai bine poziţionată pentru a rezista unui război al preţurilor şi poate utiliza avantajul costului scăzut în strategii ofensive de capturare a unor noi segmente de piaţă. Mai mult, producătorul cu cele mai meci costuri fixează, în general, un prag al preţurilor pentru tot sectorul. Acest prag poate fi o barieră serioasă în calea noilor veniţi sau poate elimina din competiţie producătorii ineficienţi. În urma ieşirii lor din afacere, aceştia cedează o parte din piaţa care se redistribuie între concurenţii rămaşi; în general, producătorul cu cele mai mici costuri capturează cel mai important segment din piaţa disponibilă ceea ce, uneori, îi permite să reducă în continuare costurile pe măsura creşterii vânzărilor.

14 M. Porter, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 195

27

Costuri mai mici înseamnă, în acelaşi timp, şi o poziţionare mai avantajoasă faţă de produsele de substituţie. Acestea pot spera la un succes de piaţă atunci când oferă aceleaşi avantaje la un preţ mai mic sau când oferă suficiente caracteristici noi pentru a justifica acceptarea costurilor de transfer.

Fază de cumpărători sau furnizori, producătorul la costuri mai mici are putere superioară de negociere. Firma poate calcula preţul minim de supravieţuire al următorului producător în ierarhia costului şi îşi poate fixa propriul preţ oriunde sub acest nivel; cumpărătorul va fi obligat să-l accepte. Pe de altă parte, firma cu cel mai mic cost are, în multe situaţii, cea mai mare parte de piaţă şi poate fi cel mai important client al unui furnizor asupra căruia îşi poate impune condiţiile.

Întreprinderea care va accepta strategia costului trebuie să ştie că această opţiune necesită resurse considerabile. Recuperarea părţii de piaţă a firmei dominante într-un sector de activitate în creştere presupune că întreprinderea se va dezvolta mai rapid decât sectorul.

Dacă acumularea experienţei permite întreprinderii să-şi diminueze costurile, se poate ajunge în situaţia în care un concurent ce nu dispune de aceeaşi experienţă să încorporeze în propriile produse ameliorări puse la punct de alţii ; reducerea costurilor este, în acest caz, mai mult decât proporţională cu experienţa sa, iar firmele dominante se epuizează acumulând experienţă cu toate că aceasta se repercutează asupra poziţiei lor concurenţiale. De exemplu, dacă o firmă doreşte să se lanseze în industria automobilului, ea nu va începe prin producerea modelelor vechi, ci va profita de progresul tehnic realizat de industria automobilului în ansamblul ei.

Între altele, reducerea costurilor unei activităţi se datorează în bună măsură utilizării materialelor şi echipamentelor celor mai performante disponibile pe piaţă. Un nou concurent, chiar mai puţin experimentat, poate astfel beneficia de costuri echivalente, uneori inferioare, în măsura în care dispune de echipamentele cele mai moderne.

Acceptarea strategiei de volum impune standardizarea atât la nivelul produsului, cât şi la nivelul procesului de producţie. Prin urmare, pentru a profita la maximum de efectul experienţei va trebui ca întreprinderea să fabrice şi să vândă un produs unic o perioadă cât mai lungă de timp. Pe planul pieţei, o astfel de strategie provoacă un ansamblu de rigidităţi care slăbesc adaptabilitatea firmei la evoluţiile mediului.

Declinul firmei Ford faţă de General Motors în anii '34 a avut la bază efectele perverse ale strategiei de volum. Căutând să-şi minimizeze costurile prin standardizare maximă, Ford a propus pentru multe decenii un automobil unic, celebrul „Mode1 T". Automobilele firmei General Motors, de concepţie mult mai recentă şi propuse într-o varietate de modele, au fost preferate, între altele, pentru că încorporau ameliorări tehnice şi erau fabricate în uzine mai moderne.

Dacă mai mulţi concurenţi caută simultan să introducă strategia costului, ei vor dori mărirea segmentului lor de piaţă vânzând la preţuri foarte mici. Consecinţa este degradarea rentabilităţii domeniului de activitate fără ca vreunul dintre concurenţi să poată câştiga o poziţie dominantă. Aşadar, unul din principalele pericole ale strategiei costului este războiul preţurilor.

Urmând strategia costului, întreprinderea acceptă să-şi sacrifice provizoriu rentabilitatea şi lichidităţile generate de activitatea sa, dacă se află în faza creşterii, în scopul asigurării unei poziţii dominante pe piaţă. Această poziţie dominantă îi va permite firmei, dacă activitatea ajunge la maturitate, iar creşterea încetineşte, să realizeze marje şi un cash flow foarte importante.

Pe lângă toate aceste avantaje strategia costului minim antrenează şi riscuri ce depind de maniera în care firma îşi obţine poziţia de cel mai mare producător. Atunci când reducerea costurilor provine din integrarea din amonte sau din aval, avantajul de cost este în general protejat. Dacă reducerea costurilor provine dintr-un efort îndelungat de poziţionare mai bună pe curba experienţei, avantajul devine vulnerabil în faţa noilor tehnologii sau al unei schimbări în preferinţele pieţei.

O strategie de volum de succes determină următoarea secvenţă: costuri scăzute – creşterea vânzărilor – eliminarea unor concurenţi – capturarea părţii de piaţă eliberate – extinderea producţiei – costuri şi mai scăzute. Altfel spus, strategia de volum reuşită determină o continuare printr-o strategie de volum şi mai intensă. În acest proces, firma avansează pe curba experienţei prin investiţii în capacităţi de

28

producţie tot mai importante. Ca urmare a unui efort unidirecţionat, actualul lider se epuizează acumulând experienţă şi se rigidizează, de multe ori, ignorând evoluţiile concurenţei şi ale pieţei. Unii rivali pot prelua uşor unele dintre metodele liderilor de reducere a costurilor. În alte cazuri, concurenţii sar etape şi ating niveluri de cost performante prin utilizarea unor noi tehnologii.

Strategia dominării globale prin costuri a fost aplicată cu succes de următoarele firme: DU PONT (produse chimice), TEXAS Instruments ( instrumente şi aparate de măsură şi control), Whirlpool ( electrocasnice), R. J. Reynolds (ţigări), Ford ( autocamioane grele), LINCOLN ELECTRIC (echipamente de sudură cu arc electric.

În acelaşi timp, daca un produs nou precipită declinul activităţii sau dacă un concurent ce dispune de o tehnologie mai performantă reuşeşte să anuleze efectele experienţei acumulate, întreprinderea îşi va sacrifica marjele sale şi investeşte în pierdere ; ea nu va putea profita de poziţia dominantă atât de scump câştigată.

În multe cazuri, factorul determinant care anulează efectele experienţei acumulate ale concurenţilor dominanţi este inovaţia tehnologică majoră : ceasuri mecanice şi ceasuri cu cuarţ, avioane cu elice şi avioane cu reacţie, motoare atmosferice şi motoare cu turbocompresie.

În unele activităţi, strategia costului nu are sens în măsura în care concurenţa nu este centrată pe preţuri. În acest gen de activităţi, experienţa nu constituie un avantaj concurenţial important. Este cazul producţiei de lux şi al industriei de armament unde contează performanţele, şi nu costul.

Unele analize, fără a pune în discuţie viabilitatea strategiei dominării prin costuri în numeroase domenii de activitate, subliniază că experienţa, dacă se află la originea costurilor celor mai mici, nu este unica sursă de diminuare a costurilor.

Printre mijloacele care nu se bazează pe efectul de volum şi care conduc la niveluri competitive de cost menţionăm : optimizarea utilizării capacităţii de producţie, strategia integrării şi a posturii de furnizori mai bine adaptate, localizarea activităţilor celor mai avantajoase, factori instituţionali diverşi, o mai bună eşalonare în timp a lansării produselor.

Strategia dominării prin costuri este în mod special adaptată la domeniile de activitate unde efectul experienţei este puternic, diferenţierea produselor slabă, iar concurenţa este centrată pe costuri şi preţuri. Firmele trebuie să fie atente la evoluţiile tehnologice şi la apariţia produselor de substituţie care pot conduce la eşecul strategiei costului. Cu toate acestea, noţiunea de experienţă este foarte utilă firmei în controlul costurilor sale şi compararea lor cu cele ale principalilor concurenţi.

2.2. Strategia diferenţierii

Strategia diferenţierii este utilizată atunci când nevoile şi preferinţele consumatorilor sunt prea

diversificate pentru a fi satisfăcute complet de un produs standardizat. Adepţii acestei strategii studiază detaliat comportamentul cumpărătorului pentru a depista caracteristicile produsului considerate cele mai importante şi mai valoroase.

În majoritatea domeniilor de activitate se constată că există, printre combinaţiile posibile ale caracteristicilor, o ofertă de referinţă. Aceasta reprezintă oferta pe care majoritatea consumatorilor, pe o piaţă dată şi la un moment dat, se aşteaptă să le fie propusă. Fiecare firmă, dorind să-şi fixeze preţul la un nivel superior, va trebui să realizeze o ofertă ale cărei caracteristici vor fi ameliorate în raport cu oferta de referinţă.

Prin urmare, diferenţierea exprimă realizarea oricărei oferte care comportă, în raport cu oferta de referinţă, diferenţe, altele decât preţul, perceptibile de către piaţă şi rămânând în domeniul de activitate la care aparţine oferta de referinţă.

Analiza concurenţială arată că, într-un domeniu de activitate dat, pot coexista mai multe strategii performante. Este cazul industriei automobilului, care cuprinde mai multe grupuri strategice distincte.

29

Strategiile concurenţiale pot fi diferenţiate pe baza următoarelor criterii : întinderea câmpului de bătălie imaginată şi tipul regulilor acceptate ale jocului.

Într-un domeniu de activitate dat, firma poate lupta împotriva concurenţei căutând să acopere o suprafaţă mai mare sau mai mică. Ea se poate limita la un obiectiv precis al clientelei sau la un teritoriu geografic restrâns, într-un cuvânt la căutarea culoarului care va permite firmei să se specializeze. Dimpotrivă, ea poate să lupte pe ansamblul domeniului de activitate, comercializând o gamă de produse pe un mare număr de pieţe

Acest demers implică efectuarea decupării activităţilor firmei în mai multe segmente strategice care constituie tot atâtea câmpuri de bătălie specifice. În acest caz, firma poate decide să lupte pe un câmp de bătălie particular cu condiţia expresă a asigurării specificităţii sale.

Într-un domeniu de activitate dat, firma poate decide să lupte acceptând regulile jocului sau căutând să le modifice în favoarea sa.

În primul caz, ea luptă concentrându-se asupra factorilor-cheie de succes admişi de toţi şi îşi asigură competenţele tradiţional recunoscute.

În al doilea caz, mult mai complex, firma caută să inoveze de o manieră decisivă tot ceea ce priveşte conceperea şi materializarea activităţii sale.

Intersectarea celor două criterii, câmpul concurenţial şi regulile jocului, permit construirea unui tablou pe care consultanţii firmei McKinsey l-au numit eşichierul strategic, prezentat în fig. 9.

Fig.15 Eşichierul strategic

Fig. 9. Eşichierul strategic

Atacul frontal constă în angajarea luptei pe ansamblul domeniului cu regulile clasice ale jocului, ceea ce constituie, în general, strategia urmăritorilor unui sector care caută să facă mai mult şi mai bine decât firma dominantă. Acest tip de strategie apelează la lupta concurenţială clasică, în care volumul producţiei, publicitatea, partea de piaţă şi numărul centrelor de vânzare constituie diferenţa. Trebuie bine identificaţi factorii-cheie de succes ai domeniului de activitate (descoperirea a ceea ce face diferenţa între cei ce câştigă şi cei ce pierd), apoi investirea acolo unde se poate construi un avantaj concurenţial decisiv.

Principiul de bază al nişei strategice este evitarea luptei frontale cu cei puternici din sector. El vizează segmentarea mai fină care va permite să se determine subpărţi sau nişe de piaţă, în prezent slab ori deloc exploatate de către firmele prezente in domeniul de activitate. Este un tip particular de clientelă,

ATAC FRONTAL

NIŞĂ

DIFERENŢIERE

Reg

ulil

e jo

culu

i iden

tice

no

i

Câmpul de bătălie

global selectiv

30

care necesită un studiu specific, cu produse şi demersuri comerciale adaptate. Acesta este cazul, de exemplu, al sectorului filmelor fotografice.

Dificultatea esenţială a acestei strategii constă în faptul că succesul ei depinde în mare măsură de constituirea unei adevărate nişe ale cărei bariere la intrare protejează contra pericolului celor nou-sosiţi. O nişă nu există decât dacă este parabilă, iar piaţa şi nu întreprinderea va decide asupra existenţei şi asupra perenităţii sale.

Conceptul de lanţ al valorii create constă în detalierea diferitelor etape de elaborare a unui produs corespunzător unui domeniu de activitate dat, de la materia primă până la service-ul post-vânzare. Aceasta este metoda cea mai pertinentă de analiză unei activităţi din perspectiva strategiei diferenţierii15.

Orice activitate industrială şi comercială, de producţie sau de service are în vedere următoarele funcţii : alegerile tehnologice, concepţia produsului, fabricaţia, comercializarea, service-ul post-vânzare (fig. 10).

Tehnologie Concepţie Fabricaţie Marketing Distribuţie Service

Fig. 10. Arhitectura lanţului şi competenţele legate

Întrebările fundamentale care se pun cu ocazia construirii lanţului valorii sunt următoarele : 1. Cum funcţionează acest lanţ, care sunt verigile esenţiale în termenii costurilor şi strategiei ? 2. Cum procedează concurenţii? 3. Ce utilitate, ce interes, ce valoare se aduce clientului? 4. Ce competenţe trebuie stăpânite pentru a fi performant în cadrul lanţului ? Competenţele

necesare le vizează pe cele de ordin economic şi pe cele ale gestiunii. Competenţele economice au în vedere următoarele : 1. Tehnologia : utilizarea unui procedeu mai puţin intensiv în capital sau mână de lucru, proces

ce aduce cele mai bune randamente ; 2. Concepţia : potenţialul de cercetare (financiar, uman, intelectual, calitatea concepţiei

produselor - concepţia modulară, standardizarea componentelor) ; deţinerea de brevete ; potenţialul în materie de inginerie (conduita şi gestiunea proiectelor) ;

3. Fabricaţia : stăpânirea aprovizionărilor (surse de aprovizionare la cele mai bune preţuri ; securitatea şi regularitatea aprovizionării ; contracte de aprovizionare la preţuri fixe ; calitatea materiilor prime) ;

4. Capacitatea de producţie : localizarea unităţilor de producţie ; termenele producţiei ; 5. Costurile de producţie : standardizarea componentelor (analiza valorii, efectul experienţei,

automatizarea ciclurilor de producţie); 6. Calitatea fabricaţiei : fiabilitatea şi frecvenţa controalelor, rata rebuturilor; 7. Coerenţa şi pertinenţa marketingului mix: eficienţa publicităţii şi a metodelor de promovare,

politica preţului de vânzare, alegerea circuitelor de distribuţie, calitatea produselor; 8. Gradul de fidelitate a clientelei: imaginea mărcii, partea de piaţă; 9. Distribuţia: costul depozitării şi al transportului, localizarea depozitelor, stăpânirea

mijloacelor de transport; 10. Calitatea distribuţiei: rapiditatea livrării, eficienţa comercială, calitatea reţelei de distribuţie; 11. Service-ul post-vânzare: calitatea şi rapiditatea service-ului. Competenţele gestiunii vizează

următoarele: a. politica financiară (politica îndatorării, nivelul îndatorării, surse de finanţare); b. gestiunea lichidităţilor şi a trezoreriei; c. controlul nevoilor în fonduri de rulment; d. nivelul şi evoluţia ratei profitului; e. personalul (politica recrutării, modul de recrutare şi selecţia talentelor);

15 M. Porter, L`Avantaje concurentiel, InterEditions, Paris, 1986, p. 198

31

f. politica promovării (grila salariilor, sistemul de recompense şi gratificaţii); g. organizarea (structura, adaptarea la mediu, flexibilitatea organizaţională);

h. procesul de luare a deciziilor (circuitele şi procedurile administrative, colaborarea interservicii); i. controlul (fiabilitatea sistemului de control, calitatea fluxului informaţional); j. sistemul de comunicare.

Există două modalităţi de investigare: optimizarea pe una sau mai multe verigi ale lanţului şi coordonarea mai multor verigi ale aceluiaşi lanţ.

Competitivitatea optimă poate fi căutată analizând pentru fiecare funcţie elementară a lanţului sursele avantajelor concurenţiale accesibile firmei. Fiecare funcţie elementară trebuie analizată în propria sa logică strategică, deoarece fiecare se situează într-un univers concurenlial specific cu barierele sale la intrare şi cu mecanismele sale de evoluţie a costurilor (economii de scară, curba învăţării, inovaţia şi substituirea capital muncă)16.

Căutarea unei optimizări generale este iluzorie. O întreprindere, ale cărei resurse şi competenţe sunt limitate, nu poate deţine un avantaj concurenţial pe fiecare funcţie a lanţului chiar dacă domină o activitate de volum. Raţionamentul strategic determină echipa managerială să caute un avantaj decisiv pe una sau mai multe funcţii elementare de natură să compenseze dezavantajele concurenţiale la alte funcţii.

Funcţiile elementare ale lanţului nu au aceeaşi pondere şi nu prezintă aceeaşi valoare pentru consumator. Prin urmare, nu se pune problema identificării avantajului concurenţial pe fiecare dintre ele, ci căutarea celui care poate fi la baza unui avantaj concurenţial decisiv, durabil şi parabil. În acest scop, trebuie identificate sursele de pericol, de pierdere de competitivitate sau de gripare a lanţului.

Funcţia cea mai importantă pe fiecare lanţ arată care este factorul-cheie de succes esenţial şi explică diferenţa dintre strategiile care conduc la câştig şi cele care conduc la pierderi. Astfel, în sectorul îmbrăcăminte de tip sport, firma Adidas a ştiut să-şi creeze un avantaj concurenţial determinant în funcţia de distribuţie deoarece aceasta deţine numai 8 % din costul său total faţă de 12-20 % la concurenţii săi. Firma Sulzer a devenit prima marcă mondială în motoare marine de mare putere concentrându-se pe două funcţii ale lanţului : concepţia şi service-ul post-vânzare:

Avantajul concurenţial poate proveni, de asemenea, dintr-o mai bună coordonare la nivelul lanţului. Nu este vorba numai de examinarea funcţiilor una câte una, ci de focalizarea atenţiei pe legăturile care le unesc.

Cunoscând valoarea pe care o activitate o aduce consumatorului, se caută să i se asigure aceeaşi valoare cu resurse inferioare, deci cu o mai bună productivitate obţinută printr-o mai bună coordonare a elementelor lanţului. În acest caz, analiza este mai fină deoarece vizează nu numai sectorul economic, ci şi domeniul de activitate strategică. Ea trebuie să depăşească nivelul firmei pentru a se interesa pe lanţ de cei nou-sosiţi într-un domeniu dat. O mai bună eficienţă globală se poate obţine prin coordonarea dintre întreprindere, furnizorii săi şi clienţii săi. Este ceea ce a făcut Volvo cu furnizorii, distribuitorii şi clienţii săi asigurându-şi un avantaj concurenţial decisiv şi durabil din punctul de vedere al securităţii automobilelor. Alte sporuri de eficienţă provin dintr-un echilibru subtil dintre diferenţierea şi integrarea sarcinilor repartizate compartimentelor funcţionale ale firmei.

Strategia diferenţierii se opune fundamental atacului frontal deoarece vizează poziţionarea întreprinderii într-un câmp concurenţial aparte, creând o nişă sau, cel mai adesea, schimbând regulile jocului.

Diferenţierea constă în punerea la dispoziţia consumatorului a unei oferte al cărei caracter de unicitate este recunoscut şi valorificat de către acesta. Ea nu se decretează, nu există şi nu are nici o semnificaţie strategică decât dacă este recunoscută de către cumpărător. Această strategie se bazează pe o bună cunoaştere a criteriilor de alegere ale cumpărătorului. Se poate ajunge în situaţia în care unele firme, care se cred diferenţiate, să nu fie decât diferite, dezvoltând elemente de unicitate care nu sunt nici recunoscute, nici valorificate de către cumpărător.

16 A. Stricklend, A. Thompson, Strategic management. Concepts and Cases, Business, Publications Inc, Illimis, a 4-a ediţie, 1987, p. 139

32

Diferenţierea are ca obiectiv creşterea valorii ofertei şi se bazează pe : 1) sofisticarea prin marcă, acces limitat (industrii de lux) şi calitate şi 2) specializarea foarte fină imaginând o ofertă adaptată.

Complexitatea acestor strategii este evidentă deoarece presupune : 1. competenţe comerciale şi de comunicaţii ; 2. o bună stăpânire tehnologică ; 3. o bună experienţă a sectorului; 4. structuri care favorizează inovaţia şi creativitatea. Diferenţierea nu trebuie căutată la nivelul tuturor funcţiilor ci numai acolo unde se poate crea

un avantaj concurenţial recepţionat ca unic de către consumator. În cazul firmei Adidas, funcţia logistică şi distribuţia devin puţin pertinente din punctul de

vedere al diferenţierii recunoscute şi valorificabile. În revanşă, imaginea mărcii axată pe tehnică de vârf şi pe recunoaşterea vedetelor sportului determină unicitatea firmei Adidas făcând să devină o marcă obligatorie pentru orice distribuitor. Funcţiile-cheie pe lanţul valorii sunt concepţia şi marketingul care se bazează pe legătura directă şi strânsă cu lumea sportivă de mare performanţă.

Obiectivul, în acest caz, nu este de a produce mai bine decât concurenţa, ci de a căuta să se producă altfel. Întrebările care se pun sunt : cum face întreprinderea? cum fac concurenţii? cum s-ar putea face altfel? Efortul este centrat pe ceea ce este mai puţin copiabil şi mai uşor de protejat pe termen lung.

Diferenţierea îşi poate găsi sursa şi în coordonarea originală a diferitelor verigi ale lanţului. Aceasta se poate face la două niveluri :

1) coordonarea diferitelor funcţii în interiorul firmei ceea ce implică regândirea legăturii dintre serviciile funcţionale. De exemplu, firmele care vând prin corespondenţă, axându-şi diferenţierea pe capacitatea de a livra clientului în mai puţin de 48 de ore, asigură coordonarea strânsă între serviciile achiziţionări, aprovizionare, stocuri, logistică şi facturare;

2) coordonarea cu parteneri externi prin operaţionalizarea strategiilor relaţionale, ceea ce permite, prin legături noi, o altă organizare a activităţii. În mod concret, aceasta presupune redistribuirea rolurilor, o mai bună difuzare a inovaţiei, evitarea paralelismelor responsabilităţilor, reglarea fluxului informaţional şi al bunurilor şi gestionarea mai bună a incertitudinii.

De exemplu, firma Renault a reuşit să recupereze decalajul faţă de concurenţi revizuindu-şi relaţiile cu furnizorii şi concesionarii.

O altă modalitate de diferenţiere este diferenţierea „totală" sau ruptura strategică. Se caută redefinirea activităţii concentrându-se pe noii factori-cheie de succes sau pe factorii care au fost neglijaţi-până acum17. Exploatând analogiile cu alte domenii de activitate, se reuşeşte revizuirea funcţionării tradiţionale a domeniului.

Profesioniştii sunt scandalizaţi deoarece sunt prinşi pe picior greşit. Profitând de efectul surprizei, strategia diferenţierii totale aduce consumatorului un avantaj major greu accesibil concurenţilor deoarece; prinşi descoperiţi, aceştia vor trebui să se „dezveţe" înainte de a putea riposta. Firmele Ikea şi Benetton sunt exemple elocvente. La Ikea, intrarea pe piaţa mobilei tip set se poate analiza parcurgând următoarele etape:

1. aprovizionările au la bază contracte pe termen lung care permit o mare stabilitate a calităţii, în timp ce la mobila tradiţională, cumpărările sunt mai speculative ;

2. această regularitate a calităţii se răsfrânge asupra concepţiei care, făcând apel la proiectarea informatizată, permite conceperea unei game largi acolo unde producătorii tradiţionali sunt obligaţi să se specializeze ;

3. producţia este total automatizată ; legătura sa cu aprovizionarea şi concepţia permite reducerea stocului .de materii prime, în timp ce producătorii clasici au stocuri mult mai mari şi

17 M. Porter, L'avantage concurentiel, Intereditions, Paris, 1986, p. 217.

33

asamblează la comandă. La Ikea, singurele stocuri sunt produsele în set. Ponderea lor poate fi încă diminuată prin concepţia distribuţiei ;

4. distribuirea tradiţională a mobilei o asigură un mare număr de centre de vânzare cu debit mic şi independente de fabricanţi. Firma Ikea a integrat distribuirea concentrând-o pe suprafeţe mari cu debite mult sporite, ceea ce limitează costurile logisticii. Concepţia mobilei tip set permite, între altele, reducerea costurilor directe de vânzare, limitarea dimensiunii depozitelor, asigurarea disponibilităţii imediate a produsului şi o mai mare stabilitate a preţurilor.

Reorganizând lanţul, firma Ikea a putut să propună consumatorului o ofertă unică dificil de copiat imediat.

Firma Benetton a aplicat o strategie identică. Principalele probleme ale distribuţiei produselor textile provin din dificultatea predicţiei evoluţiei gusturilor consumatorilor, ceea ce antrenează supracosturi legate de anticipări eronate. ţinând seama de aceasta, Benetton şi-a reorganizat lanţul creând o zonă de supleţe între fabricaţie şi vânzări. Astfel, înainte de a putea reacţiona rapid la cererea pieţei având în magazine culoarea cerută, firma, în loc să anticipeze, realizează articolele în coloristica cerută de piaţă. Pentru ca sistemul să poată reuşi, este obligatorie integrarea distribuţiei şi apoi consemnarea situaţiei zilnice a fiecărui magazin printr-un sistem informatic central care permite gestionarea stocurilor şi a aprovizionărilor.

Acest sistem, care constituie nodul lanţului, este foarte dificil de adoptat de către comercianţii independenţi.

La acesta se adaugă un alt avantaj determinant posibil ca urmare a revizuirii practicilor profesionale şi rearanjării diferitelor verigi ale valorii create.

Strategia diferenţierii se bazează pe următoarele două căi : 1) oferirea unei diminuări de cost sau diminuarea valorii ; 2) creşterea performanţei şi, deci; a valorii, cu sporirea acceptabilă a preţului pentru cumpărător.

În acest ultim caz, firma se orientează spre concepţia unui produs de înaltă valoare, acceptată sau cerută de cumpărător. O astfel de strategie antrenează costuri suplimentare pentru firmă. Conceptul de cost adăugat cunoaşte o îmbogăţire importantă care este următoarea: o strategie a diferenţierii nu are sens decât dacă ea constă în adăugarea costurilor care generează o valoare superioară, pentru consumatorul final. În general, se adaugă costuri ce vizează elementele-cheie ale diferenţierii care generează valoare: costurile specifice, căutând, în acelaşi timp, reducerea costurilor care nu sunt determinante: costurile partajate.

În fazele concepţiei şi aprovizionării, firma Ikea înregistrează un spor de 6 % faţă de costul producătorilor tradiţionali, dar economiseşte 15 % din costurile fabricaţiei şi 13 % din costurile distribuirii, ceea ce îi permite nu numai creşterea valorii ofertei sale, ci şi diminuarea preţului

Această dublă mişcare strategică de creştere a valorii şi de reducere a costului se prezintă în fig. 11. Graficul are în vedere cele două strategii posibile într-un domeniu de activitate dat.

(1)

(2)

Noul sosit

Valoare mare

Cost redus

Fig.11. Căile excelenţei

34

La început, firma intră într-o activitate cu un cost superior celui al concurenţilor şi cu o valoare mai slabă.

Pentru a atinge poziţia concurenţială ideală, există două variante : 1) începerea prin creşterea valorii aduse pe seama eforturilor inovaţionale, apoi diminuarea costului prin sporirea productivităţii datorită, în particular, standardizării ; 2) începerea prin diminuarea costurilor valorii la un cost inferior, apoi sporirea valorii create fără creşterea costului pe seama eforturilor inovaţionale.

Aceste două mişcări strategice se bazează pe o analiză fină a lanţului valorii create. În general, într-un sector dat, se poate constata că dacă primul intrat aplică prima strategie, al

doilea va aplica a doua strategie beneficiind de umbrela preţului primului. Comportamentele diferiţilor producători de microordinatoare, evoluţia industriei japoneze de automobile şi strategia firmei Mc Donald's ilustrează pregnant aceste opţiuni strategice.

Pentru a-şi asigura succesul; strategia difereţierii trebuie să îndeplinească trei condiţii : să fie semnificativă, valorificabilă şi parabilă.

Cu privire la diferenţierea semnificativă, cumpărătorul trebuie să perceapă un interes diferenţiat. De multe ori, cumpărătorii nu văd toate avantajele create pe care le pot obţine de la furnizori. Ei se limitează adesea la efectele directe fără a le percepe pe cele indirecte.

Orice diferenţiere trebuie analizată în cadrul descris de fig. 12.

Posibilitatea măsurării interesului uşoară dificilă

Reducerea costurilor cumpărătorului Sursa interesului Creşterea performanţei

Fig. 12. Analiza strategiilor diferenţierii

In cazul în care interesul este uşor de măsurat de către cumpărător, firma se va concentra asupra

criteriilor acestuia. Dimpotrivă, dacă interesul este dificil de măsurat de către cumpărător, firma trebuie să investească adesea masiv în comunicaţii înainte de a crea semnele perceptibile de către cumpărător. Aceste semnale vizează publicitatea, imaginea firmei, clienţii de referinţă şi preţul.

Eroarea curentă la acest nivel este de a genera o diferenţiere care fie nu prezintă un interes real pentru cumpărător, fie ignoră nevoia semnalizării interesului.

O strategie a diferenţierii nu poate fi rentabilă decât dacă interesul pe care îl creează este superior costului ei. in acest scop, trebuie respectate următoarele reguli de bază:

1. exploatarea, cu prioritate, a tuturor surselor diferenţierii care nu sunt costisitoare; 2. eliminarea supracosturilor diferenţierii căutând mai ales pe cele care nu necesită o

semnalizare importantă; 3. reducerea costului funcţiilor care nu au un efect direct asupra lanţului-valorii cumpărătorului; 4. acordarea priorităţii funcţiilor care diferenţiază diminuând costurile. Diferenţierea este strategică numai dacă avantajul pe care îl creează poate fi menţionat pe

termen lung. Aceasta presupune că diferenţierea asigură continuitatea percepţiei interesului de către cumpărător, precum şi dificultatea sau imposibilitatea imitării de către rivali. Diferenţierea este cu atât mai parabilă cu cât:

1. avantajul concurenţial este mai protejat prin bariere (brevete, efectul rapid al experienţei). Diferenţierile bazate în mare parte pe semnalizare sunt mult prea vulnerabile;

2. în diferenţierea pe care o alege, întreprinderea beneficiază de un avantaj de cost în raport cu ceilalţi concurenţi;

3. diferenţierea rezultă dintr-o combinare de acţiuni originale, dintr-o ruptură strategic ce este dificil de imitat de către rivali.

35

O diferenţiere trebuie să fie semnificativă deoarece cumpărătorii nu vor plăti o valoare suplimentară pe care nu o percep. Desigur, valoarea suplimentară reală poate fi diferită de valoarea suplimentară percepută ca urmare a semnalizării de tip marketing.

Semnalizarea este foarte importantă mai ales atunci când diferenţierea este subiectivă sau greu de cuantificat, când produsele sunt nou sosite pe piaţă şi se adresează unor clienţi care cumpără prima dată sau când răscumpărarea se realizează la intervale mari de timp. În alte situaţii, semnalizarea este impusă nu de produs ci de piaţă. Pe pieţele Europei Centrale şi de Est cumpărătorii sunt nesofisticaţi şi nu au descoperit încă toate nevoile cărora le răspund caracteristicile de diferenţiere. Aici comunicarea trebuie să vizeze o “educare” a pieţei şi să inducă actul de primă cumpărare.

Diferenţierea trebuie să fie în acelaşi timp valorificabilă (profitabilă). Deoarece eforturile de diferenţiere, în general, ridică nivelul costurilor, strategia are sens dacă:

1. Costurile diferenţierii sunt mai mici decât diferenţa de preţ ce poate fi adăugată la un model standard; în acest caz creşte marja de profit pe unitatea de produs vândută.

2. Costurile diferenţierii sunt mai mari decât diferenţa de preţ suportat de piaţă, dar volumul vânzărilor creşte mai mult decât proporţional. În acest caz, profitul pe unitatea de produs scade în timp ce profitul total creşte deoarece produsul diferenţiat atrage noi segmente de cumpărători.

Pentru a realiza o diferenţiere profitabilă firma trebuie să respecte câteva principii. În primul

rând, se exploatează acele surse de diferenţiere necostisitoare sau care nu au nevoie de o semnalizare importantă. Astfel, strategia devine efectivă în timp scurt şi nu implică un efort de marketing supradimensionat. În acelaşi timp, trebuie căutate surse care diferenţiază reducând concomitent costurile – de exemplu, inovaţia tehnologică. În sfârşit, costurile funcţiilor care nu au un efect direct asupra cumpărătorului sunt reduse la minim.

În general, oricare din activităţile firmei, care produce valoare pentru consumatori, poate fi folosită ca sursă de diferenţiere. De exemplu, automobilele Mercedes se disting prin calitate şi performanţă, în timp ce maşinile Volvo sunt recunoscute pentru comoditate şi siguranţă ( reliability). Totuşi diferenţierea este parabilă numai atunci când este clădită pe o competenţă distinctivă, astfel încât nu poate fi imitată de rivali fără cheltuieli mari de timp şi capital. În general, eforturile care conduc la rezultatele cele mai uşor de protejat vizează diferenţieri bazate pe superioritatea tehnologiei, calitate, sau servicii înainte sau post vânzare.

În căutarea diferenţierii potrivite producătorii trebuie să evite multe capcane. O greşeală destul de frecventă provine dintr-o analiză superficială a preferinţelor pieţei. Dacă diferenţierea accentuează trăsături fără importanţă pentru consumator, clienţii se vor îndrepta către produsele mai ieftine ale unei firme ce practică o strategie de cost.

Alteori, firmele superdiferenţiază şi creează un produs prea scump ale cărui caracteristici depăşesc preferinţele celor mai exigenţi cumpărători. Ei nu vor fi dispuşi să plătească atât de mult pentru un produs de care nu au nevoie, oricât de performant ar fi acesta. Alături de aceste greşeli de concepţie există şi greşeli de procedură cum ar fi suprasolicitarea preţului produsului diferenţiat sau ignorarea necesităţii semnalizării.

Într-o piaţă puternic concurenţială, nu există o garanţie că diferenţierea va produce un avantaj concurenţial important. Spre deosebire de tehnologii sau produse, strategiile nu pot fi brevetate şi sunt supuse riscului copierii. Se poate afirma totuşi că diferenţierea funcţionează cel mai bine în situaţiile în care există multiple maniere de a diferenţia produsul.

Cumpărătorii folosesc produsul în moduri diferite astfel încât sursele diferenţierii devin semnificative, iar firmele concurente caută în general alte caracteristici pentru a le diferenţia de cele folosite de rivali.

Strategia diferenţierii a fost aplicată cu succes de următoarele firme: IBM (service asigurat), CATER PILLAR (asigurare în piese de schimb în maxim 48 ore oriunde în lume), McDonald`s ( valoarea

36

oferită), Mercedes-Benz (calitate), ROLEX (calitate deosebită), GENERAL MOTORS (linia completă de produse), 3M (tehnologia).

Exemplele firmei Ikea şi a constructorilor de automobile japoneze demonstrează că în prezent nu există o strategie performantă care să se adapteze pe termen lung. A opta pentru o strategie de volum sau pentru diferenţiere este o decizie foarte delicată, care trebuie să se bazeze pe o perfectă cunoaştere a câmpului de bătălie, altfel spus, pe o analiză fină a lanţului valorii create. Cele două strategii se adaptează unei situaţii particulare a mediului concurenţial, mai precis, unui stadiu dat ai maturităţii.

2.3. Concentrarea

În timp ce strategiile costului sau diferenţierii presupun un atac de ansamblu asupra pieţei, strategia concentrării numită şi strategia de “nişă” dirijează eforturile către un anumit segment de piaţă. Procesul începe prin identificarea unei nişe delimitată prin nevoi sau preferinţe speciale în utilizarea produsului. Un autoturism de teren, de exemplu, care se adresează vânătorilor din teritoriile îngheţate din nordul Canadei nu poate fi folosit de petroliştii care montează instalaţii de pompare în zona Golfului Persic. Concentrarea poate urma criteriul geografic sau poate fi determinată de utilizări sau atribute de produs speciale căutate numai de membrii nişei respective.

Pentru a-şi construi un avantaj concurenţial, managerul aplică în interiorul nişei fie o strategie de cost minim, fie o strategie de diferenţiere18.

Strategia concentrării bazată pe cost minim se aplică atunci când în interiorul pieţei se identifică o nişă ale cărei cerinţe sunt mai ieftin de acoperit. Cea bazată pe diferenţiere are rezultate atunci când segmentul de piaţă are atribute unice ale produsului. O astfel de strategie este aplicată de firma Rolls Royce, care creează numai produse de superlux destinate doar acelor indivizi foarte bogaţi care doresc să-şi precizeze statutul în societate prin intermediul automobilului pe care îl deţin.

În general, concentrarea este folosită de firme competitive, dar cu resurse şi competenţe insuficiente pentru a lupta pe întreaga piaţă. În acest caz segmentul identificat trebuie să fie destul de mare pentru a fi profitabil şi să aibă perspective bune de creştere. Mai mult, nişa nu trebuie să fie esenţială pentru succesul competitorilor majori şi să poată fi apărată împotriva firmelor challenger printr-o capacitate superioară de a satisface nevoile clienţilor pe segmentul respectiv.

Concentrarea de succes presupune alegerea nişei astfel încât: � competitorii axaţi pe o gamă mai largă de produse se confruntă cu dificultăţi speciale sau

costuri ridicate la intrarea în nişa respectivă; � nici un alt rival nu încearcă să se concentreze pe aceeaşi nişă; � segmentele sectorului respectiv diferă considerabil ca mărime, potenţial de creştere,

profitabilitate şi presiunea concurenţială.

2.3.1. Concentrarea verticală

Concentrarea verticală vizează integrarea stadiilor succesive de producţie. Ea răspunde numeroaselor obiective ale firmei. Mai întâi, ea asigură realizarea economiilor legate de ameliorarea condiţiilor de aprovizionare sau de distribuţie. Se distinge astfel concentrarea verticală în amonte şi în aval. Prima constă în preluarea stadiilor anterioare producţiei, iar a doua în controlul operaţiilor care separă producătorul de consumatorul final. În primul caz, întreprinderea internalizează piaţa unui factor devenind propriul său furnizor. Ea suportă costul marginal de producţie în locul preţului de monopol al vânzătorului asigurându-şi astfel o mai bună adecvare a factorilor la producţia sa. În ipoteza concentrării în aval, întreprinderea devine utilizatorul final pe seama unui circuit economic mai scurt realizând

18 Thompson & Strickland, op. cit., p. 140

37

economii datorită evitării intermediarilor. Concentrarea verticală răspunde şi exigenţelor de securitate. Ea protejează întreprinderea de riscurile fluctuaţiilor şi, mai ales, evită sufocările acesteia.

Unul din principalele avantaje ale concentrării verticale este capacitatea firmei de a reduce costurile. În numeroase cazuri este mai convenabil să se recurgă la transferurile interne. Astfel, integrarea funcţiilor de producţie ale unei valori create ce se află în mâinile a două monopoluri succesive asigură un câştig important pentru consumator.

2.3.2. Concentrarea orizontală

Concentrarea orizontală acoperă achiziţionarea firmelor ale căror activităţi se află în aceleaşi

stadii de producţie. Ea vizează produsele concurente şi substituibile şi răspunde mai întâi exigenţelor raţionalizării. Concentrarea orizontală permite firmei să beneficieze de economiile de scară atingând astfel dimensiunea optimă ce corespunde preţului unitar de vânzare minim.

Ea se explică şi prin cumpărarea indirectă a unui brevet, a unei mărci de fabrică, a unui management performant. Ca şi concentrarea verticală, este preocupată de securitate deoarece firma reduce incertitudinea legată de opţiunea consumatorului şi îşi evaluează mai bine cererea.

Concentrarea orizontală constituie o sursă de putere de piaţă. Regrupând producătorii bunurilor asemănătoare, ea reduce concurenţa şi limitează opţiunea consumatorilor. Riscurile dezvoltării puterii de monopol sunt cu atât mai mari cu cât achiziţia vizează o firmă mai importantă.

M. Porter identifică patru moduri în care noile segmente se dovedesc viabile pentru strategiile concentrării19. “Primul este cel prin care ajustarea devine mai ieftină. De exemplu, economiile de scară în scădere permit o strategie de concentrare. Al doilea motiv pentru care concentrarea pe un segment nou devine viabilă este acela că segmentul creşte destul de mult pentru a compensa costul fix al deservirii sale. Al treilea motiv este acela că firmele exploatează interdependenţele cu alte ramuri pentru a depăşi pragurile de scară în deservirea segmentului. În final, un segment poate deveni viabil dacă firma îl urmăreşte global, folosind volumul în mai multe ţări pentru a compensa economiile de scară. În acest caz, firma urmăreşte interdependenţele geografice”.

Compania HEWLETT PACKARD, unul dintre cei mai mari producători de tehnică de calcul, a aplicat această strategie concentrându-se asupra utilizatorilor pentru care calitatea echipamentelor este mai importantă decât preţul, deşi segmentul de piaţă respectiv nu este foarte mare.

3. STRATEGII CONCURENŢIALE SPECIFICE FIRMEI 3.1. Strategii corporatiste 3.1.1. Analiza portofoliului strategic

Instrumentul cel mai recomandat pentru integrarea şi evaluarea datelor despre mediul

concurenţial îl reprezintă analiza portofoliului; majoritatea companiilor (75%) incluse pe lista Fortune 500 şi numeroase companii mici dar cu linii multiple de produse şi servicii utilizează analiza portofoliului în etapa formulării strategiei20. Chiar dacă o corporaţie vinde un singur tip de produs, poate evalua diferit anumite segmente produs-piaţă. Spre exemplu, Procter & Gamble a tratat separat din punct de vedere strategic două versiuni ale aceluiaşi şampon � Prell Liquid şi Prell Concentrate � deoarece acestea vizau două categorii distincte de consumatori21.

19 M. Porter, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti, 2001, p. 256 20 R. G. Hamermesh, Marking Planing Efective, Harvard Business Review, iulie- august 1986, p. 115 21 Thomas L. Wheelen, J. David Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, Inc, 1989, p. 185-194

38

Pentru formularea strategiei, analiza portofoliului strategic consideră pe rând fiecare produs şi fiecare unitate de producţie sau departament, comparând poziţia concurenţială pe piaţă, stadiul ciclului de viaţă, partea de piaţă şi atractivitatea sectorului; managerii au la dispoziţie mai multe modele sau matrici.

a. Matricea Boston Consulting Group este cel mai simplu model de analiză a portofoliului22.

Aceasta clasifică fiecare din afacerile corporaţiei (denumite şi unităţi strategice) în funcţie de rata creşterii sectorului respectiv şi de partea sa relativă pe piaţă; poziţia concurenţială se determină prin raportarea părţii de piaţă a unităţii strategice evaluate la partea de piaţă a liderului din acel sector. Linia de separare între poziţia bună şi cea slabă se trasează la 1,5; fiecare unitate strategică este reprezentată printr-un cerc a cărui arie sugerează importanţa sa relativă în portofoliul corporaţiei din punctul de vedere al activelor utilizate sau al vânzărilor pe care le generează:

Fig. 13. Matricea Boston Consulting Group Sursa: B. Hedley, Strategy and the Business Portofolio, Long Range Planning, februarie 1971, p. 12

Această matrice urmează ciclul de viaţă al produsului. Produsele noi se introduc în general într-un sector emergent, în creştere rapidă. Dacă aceste produse câştigă suficientă parte de piaţă pentru a deveni lider se transformă din dileme în vedetă folosind resursele financiare ale “vacilor de lapte”. Odată cu maturitatea stagnantă şi declinul, “vacile” sunt “mulse” de lichidităţi pentru a alimenta noile dileme şi se transformă în “pietre de moară”. După plasarea unităţilor strategice conform situaţiei actuale se schiţează matricea-ţintă în condiţiile în care firma menţine aceeaşi strategie. Din compararea celor două matrici rezultă priorităţile strategice majore cu care se confruntă compania. În contrast cu postulatul clasic al lichidării “pietrelor de moară” Woo şi Cooper23 susţin că produsele care deţin o parte de piaţă redusă

22 D. Băcanu, Management strategic, Teora, Bucureşti, 1997, p. 208 23 C. Y. Woo, A. C. Cooper, The Surprising Case for Low Market Share, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1982, p. 106

Vedete Dileme

Vaci de lapte Pietre de moară

22 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

10 4 2 1,5 1 0,1

Poziţia concurenţială relativă

39

într-o industrie în declin pot fi foarte profitabile atunci când unitatea strategică se situează într-o nişă cu cerere stabilă şi previzibilă. De asemenea, dacă suficient de mulţi competitori părăsesc sectorul, partea de piaţă a produsului poate creşte datorită renunţării celorlalţi, iar “piatra de moară” redevine lider şi generator net de lichidităţi. Principalul inconvenient al matricei BCG constă în asocierea automată a părţii de piaţă cu profitabilitatea; în plus, BCG evaluează unităţile strategice doar în relaţie cu liderul, deci omite analiza concurenţilor mai slabi, dar în creştere puternică. Modelul BCG de analizare a portofoliului se bucură de o largă utilizare datorită simplităţii sale24.

Ecranul General Electric, dezvoltat de cunoscuta corporaţie în colaborare cu firma de consultanţă Mc Kinsey, include 9 celule în funcţie de atractivitatea sectorului pe termen lung şi de atuurile sau poziţia concurenţială a unităţilor strategice. O versiune analogă a fost elaborată de firma Shell Oil (Matricea de Politică Direcţională) şi se foloseşte pe scară largă de către firmele europene. Atractivitatea sectorului la GE include rata de creştere a pieţei, profitabilitatea industriei, mărimea, politica preţurilor, diversitatea pieţei, ciclicitatea etc. Atuurile sau poziţia concurenţială includ partea de piaţă, poziţia tehnologică, profitabilitatea, eficienţa reclamelor, capacitatea şi productivitatea şi avantajele de cercetare-dezvoltare25. Produsele sau unităţile strategice sunt identificate printr-o literă; se reprezintă grafic printr-un cerc de arie proporţională cu volumul total al vânzărilor în sectorul respectiv din care se haşurează partea de piaţă aparţinând companiei. Poziţionarea cercurilor în ecran este un proces complex şi subiectiv prin care managerii optează pentru criteriile esenţiale de evaluare a celor două dimensiuni, le ponderează în funcţie de importanţa lor pentru reuşita corporaţiei şi fac media produselor astfel obţinute.

Sursa: Adaptat după “Strategic Management Internaţional GE”, Corporate Planning and Developement, General Electric Corporations.

24 P. Mc Namee, Competitive Analysis Using Matrix Displays, Long Range Planning, iunie 1984, p. 106-113 25 C. W. Hofer, D. Schendel, Strategy Formulation: Analytical Concepts, West Publushing Company, 1978, p. 37

Atractivitatea sectorului

Învingători Învingători Dileme

Învingători

Generatori de profit

Afaceri medii

Învinşi

Învinşi Învinşi Învinşi

Învinşi

Învinşi

Afaceri medii

Generatori de profit

Dileme

Puternică Puternică Medie Medie Slabă Slabă Atractivitatea sectorului

ridicată ridicată

medie medie

mică medie

Învingători

Învingători

Atuurile sau poziţia concurenţială a afacerii

Portofoliul ideal echilibrat: Atuurile / poziţa concurenţială

Fig. 14. Ecranul GENERAL ELECTRIC electricELECTRICELECTRIC

Fig. 15. Matricea de Politică Direcţională

40

Matricea obţinută se proiectează în viitor şi se analizează eventualele “handicapuri de performanţă faţă de compania ideală”, după care se revizuiesc misiunea, obiectivele, strategiile şi politicile. c. Matricea evoluţiei pieţei, dezvoltată de Hofer pornind de la ciclul de viaţă a produsului şi structurată în 15 celule, completează ecranul GE prin încorporarea produselor sau unităţilor strategice în formare. Afacerile sunt poziţionate în funcţie de poziţiile concurenţiale şi de stadiul evoluţiei produsului sau a pieţei, similar matricii A. D. Little de planificare strategică26.

Fig. 16 Matricea evoluţiei pieţei

Sursa: C. W. Hofer, Conceptual Constructs for Fornulating Corporate and Business Strategies, Case

Publishing, Dover, Mass, 1977.

În evaluarea matricei curente apar noi

probleme. Astfel, produsul sau unitatea strategică B beneficiază de o poziţie concurenţială puternică pe o piaţă în creştere, dar deţine doar o mică parte din piaţă. Se impune nu doar analiza în perspectivă, ci şi reproiectarea imediată a strategiilor competitive pentru valorificarea oportunităţilor curente27.

Analiza portofoliului prezintă câteva limitări de ordin general: dificultatea de a defini segmente de piaţă, standardizarea opţiunilor strategice (care trebuie să fie flexibile în funcţie de situaţia schimbătoare a mediului concurenţial) şi prezentarea evaluărilor subiective ca rigori ştiinţifice. Pe de altă parte însă, avantajele analizei de portofoliu contribuie

la utilizarea sa frecventă în stadiul de formulare a strategiei: � încurajează managerii să evalueze individual afacerile componente şi să aloce

resursele necesare fiecăruia; � stimulează folosirea informaţiilor orientate spre exterior pentru a completa

raţionamentul managerilor. Strategiile corporatiste identifică portofoliul de afaceri al firmei şi sectoarelor în care

concurează; se referă la întreaga companie şi vizează îndeplinirea misiunii şi obiectivelor sale. Strategiile interne (funcţionale, de afaceri şi corporatiste) trebuie să fie coerente şi integrate sub forma unei ierarhii decizionale. Corporaţiile pot utiliza trei mari opţiuni strategice: de menţinere, de creştere şi de restrângere, în funcţie de analiza SWOT şi de cea a portofoliului. Pentru o industrie care îşi derulează majoritatea afacerilor într-un singur sector (ca Anheuser-Busch) managementul evaluează atractivitatea industriei, pe de o parte, şi atuurile, respectiv poziţia concurenţială a firmei, pe de altă parte; ecranul GE sintetizează opţiunile strategice şi abordarea acestora (v. fig. 17).

26 M. B. Coate, Pittfalls in Portofolio Planning, Long Range Planing, iunie 1985, p. 47-56 27 F. W. Gluck, A Fresh Look at Strategic Management, Journal of Business Strategy, toamnă 1985, p. 4

Puternică Mediu Slabă

Dezvoltare

Creştere

Dominare

Maturitate saturare

Declin

Poziţia concurenţială

41

Fig. 17. Ecranul General Electric Sursa: T. Wheelen, D. Hunger, Strategic Management and Business Policy, Addison – Wesley Publishing Company, 3

edition, 1989, p. 83

3.2. Strategia internaţionalizării

3.2.1.Cadrul general “Exporter ou mourir”(Paule Reynaud)

Statele lumii se angajează ireversibil în era globalizării la ritmuri variate, dar, din ce în ce mai

accelerate. Cauzele principale ale acestor schimbări sunt următoarele: 1. diversificarea crescândă a produselor, pieţelor şi tehnologiilor, saturaţie simultană sau

obsolescenţa unor ansambluri produse-pieţe-tehnologii; 2. emergenţa restricţiilor ecologice în universul economic; 3. influenţa sporită a problemelor monetare, financiare şi legale la scară internaţională. La nivelul firmelor multinaţionale, pregătirea transculturală ia numeroase forme, în funcţie de

filozofia managerială a corporaţiei: � companiile etnocentrate plasează manageri expatriaţi în poziţiile internaţionale cheie; echipa

managerială şi managerii sucursalelor demonstrează aceleaşi experienţe de bază, atitudini şi credinţe referitoare la modul de administrare a operaţiilor. Firmele japoneze se încadrează în această categorie. Companiile etnocentrate oferă managerilor de filială o pregătire specializată la sediul central;

� companiile policentrate angajează manageri locali în poziţiile de răspundere şi permit acestora să-şi numească şi să-şi formeze proprii colaboratori. Atât timp cât operaţiunile din ţara gazdă respectivă rămân suficient de profitabile, managerii sucursalelor deţin autoritatea administrativă şi decizională asupra activităţilor naţionale. Corporaţiile multinaţionale utilizează această politică îndeosebi în Orientul Îndepărtat, Australia şi alte pieţe-ţintă pentru care plasarea expatriaţilor necesită costuri foarte mari. Companiile policentrate vor delega responsabilitatea formării personale şi a subordonaţilor managerilor locali;

Puternic Medie Slabă

Creştere

Creştere Creştere

Creştere

Menţinere Menţinere

Restrângere

Restrângere

Diversificare concentrică Diversificare de tip conglomerat

Dezinvestire Lichidare

Strategie de pauză sau Înainatarea cu precauţie

Strategia nici unei schimbări sau strategia de profit

Companie captivă

Concentrare verticală Concentrare orizontală

Redresare

ridicată

medie

mică

Atractivitatea industriei

Atuurile /poziţia concurenţială a corporaţiei

42

companiile regiocentrate se bazează pe manageri dintr-o regiune anume pentru administrarea operaţiunilor din jurul ariei respective şi pe cooperarea managerilor locali. Într-o astfel de corporaţie multinaţională facilităţile de producţie din Franţa aprovizionează întreaga piaţă internă a Uniunii Europene, iar managerii de publicitate din Italia, Spania, Franţa şi Germania se reunesc pentru a formula o “campanie europeană” de promovare a produselor.

Un bun exemplu îl constituie compania Gillette. Companiile regiocentrate instituie centre regionale specializate de întâlnire şi formare a colaboratorilor în funcţie de necesităţile specifice ale zonei respective;

� companiile geocentrate încearcă să integreze diversele regiuni într-o perspectivă globală de luare a deciziilor. Recrutările se efectuează pe baza calificării, iar directorii de sucursală din întreaga structură corporatistă sunt consideraţi egali cu cei din birourile centrale. IBM este o astfel de companie. Într-o companie geocentrată formarea cadrelor este adesea concentrată sau standardizată la nivel mondial.

Pregătirea poate fi standardizată, generică (analiza cantitativă, comunicarea sau motivarea) sau specializată folosită prioritar de corporaţiile multinaţionale potrivit propriilor necesităţi. Programele de instruire specializată pot fi direcţionate în funcţie de specificul naţional al unei ţări sau de caracteristicile culturale ale unei zone mai ample pe baza informaţiilor provenite de la managerii expatriaţi şi de la personalul local.

Deşi aceste programe sunt adaptate nevoilor fiecărui individ, există şase tipuri principale de instruire transculturală diferenţiate în funcţie de cele patru categorii de expatriaţi (director, şef funcţional, rezolvitor de probleme şi operator):

� rezultatele privind geografia, clima, stilul de locuinţă şi tipul de educaţie sunt aproximativ la fel de importante, îndeosebi pentru director şi şefii funcţionali; în Japonia aceasta constituie formarea prioritară având ponderea cea mai ridicată pentru toate categoriile profesionale, fapt explicabil prin divergenţa culturală accentuată şi aversiunea faţă de schimbare;

� orientarea culturală pentru familiarizarea individului cu instituţiile şi sistemele de valori ale ţării gazdă deţine ponderea cea mai mare la europeni, urmaţi de americani; japonezii îi acordă o importanţă majoră;

� asimilarea culturală prin contexte de învăţare programabile pentru a familiariza expatriaţii cu diferenţele interculturale (un program de asimilare culturală este o tehnică de instruire maleabilă, care permite contactul apriori al expatriaţilor cu atitudinile, concepţiile, valorile şi obiceiurile partenerilor de afaceri din ţara gazdă; aceste programe sunt proiectate pentru fiecare pereche de culturi şi constau în simularea unei întâlniri culturale şi explicitarea consecinţelor diverselor abordări asupra rezultatelor tranzacţiei). Europenii consideră aceste programe mai importante decât americanii, mai ales pentru posturile de răspundere. Japonezii le acordă o importanţă mai redusă, însă omogenă între cele patru categorii profesionale;

� limba ţării gazdă deţine o pondere similară cu programele de asimilare culturală; � flexibilitatea atitudinală este constant valorizată de europeni, independent de categoria

profesională; americanii asociază această pregătire îndeosebi directorilor, iar japonezii rezolvitorilor de probleme şi operatorilor;

� experienţa pe teren, care trimite participantul în ţara unde urmează să lucreze pentru a se desprinde de stresul emoţional şi obiceiurile de muncă dintr-o cultură diferită, este vizată îndeosebi de europeni pentru ocupanţii posturilor de răspundere şi de japonezi numai pentru personalul operator, deoarece managerii japonezi au experienţe mai vaste de lucru în străinătate.

În toate cele trei regiuni familiarizarea cu limba şi cu mediul de viaţă sunt prioritare, însă în Europa şi SUA accentul se pune îndeosebi pe buna formare a directorilor şi a şefilor funcţionali, în timp ce în Japonia atenţia este egal distribuită tuturor categoriilor profesionale sau în favoarea operatorilor.

Pentru a-şi menţine poziţia de lider într-o ţară industrializată, companiile mari şi mici trebuie să cerceteze, să proiecteze, să dezvolte şi să asigure ingineria şi prelucrarea în mai multe părţi ale lumii

43

precum şi să exporte dintr-un stat în altul. Fenomenul de ramificare a afacerilor corporaţiei independent de graniţele naţionale se numeşte „transnaţionalizare”. Simultan se produce o expansiune mondială a investiţiilor străine: între 1983 şi 1987 britanicii cheltuiseră 25 miliarde de dolari achiziţionând mari firme americane; germanii îi urmează îndeaproape însă sunt atraşi, mai ales, spre companiile mai uşor controlabile. La rândul lor, multinaţionalele americane câştigă teren în Europa Occidentală28. Firmele mici şi mijlocii intră în competiţia globală sub forma „comunităţilor de interese interne” prin intermediul strategiilor relaţionale (societăţi mixte, asociaţii de cercetare sau de marketing, acordarea reciprocă de licenţe). Astfel, un mic producător specializat în motoare mono-cilindrice pe benzină din centrul Americii a devenit proprietarul a trei fabrici japoneze care aprovizionează direct o companie locală de motociclete; simultan a iniţiat şi o societate mixtă cu o mică firmă japoneză; aceasta aduce capitalul şi tehnologia în timp ce producătorul american asigură managementul şi marketingul. De asemenea, doi dintre giganţii industriali ai lumii, General Motors şi Toyota, au fondat un parteneriat bazat pe comunitatea de interese; compania comună funcţionează în Fremont, California într-o uzină a firmei GM sub managementul firmei Toyota şi produce modele de autoturisme ale ambelor companii. Pe măsură ce tehnologia se uniformizează şi comunicarea devine instantanee, companiile concurează oriunde în lume şi îşi pot valorifica pe moment competenţele lor distinctive. Datorită fluctuaţiilor permanente ale ratelor de schimb, expansiunea globală şi localizarea optimă a departamentelor funcţionale cât mai aproape de piaţa-cheie deservită devin strategii defensive de primă importanţă. Poziţia de lider transnaţional nu se cutremură la şocurile variaţiilor voluntare. De exemplu, compania Ford a fost cel mai puternic lovită în anii `80 de supraevaluarea dolarului şi de explozia bruscă a exporturilor japoneze în SUA; salvarea sa a constituit-o tocmai poziţia de lider pe piaţa Europei Occidentale, unde firma a continuat să dezvolte noi metode pentru industria americană şi să acumuleze suficiente profituri nu numai pentru a depăşi criza de pe piaţa internă, ci şi pentru a încerca să-şi recucerească poziţia de lider. Compania General Motors, aproape de două ori mai mare şi poziţionată mult mai bine, dar, exclusiv, pe piaţa naţională, se resimte încă de pe urma acestui dezechilibru. Strategia transnaţională nu este, în general, compatibilă cu diversificarea. Dimpotrivă, necesită o concentrare a eforturilor asupra unei anumite game de produse sau segment de piaţă.

Principalele motive pentru globalizarea operaţiunilor sunt: � sporirea vânzărilor şi profiturilor şi exploatarea oportunităţilor de creştere de pe pieţe mai

atractive, astfel încât firma să-şi poată valorifica capacitatea suplimentară şi reduce costurile unitare; � distribuirea riscului pe mai multe pieţe geografice; � obţinerea de avantaje competitive prin amplasarea unităţilor în zone abundente în resurse

materiale sau în muncă ieftină; � lărgirea accesului la noi tehnologii şi la noi canale de distribuţie; � explorarea mondială, procesarea, transportul şi marketingul materiilor prime.

Managementul strategic al companiilor multinaţionale (CMN) este mult mai complicat decât cel

al companiilor locale29. Acesta se confruntă cu medii politice, economice socio-legale şi în continuă schimbare. Distanţa geografică şi variaţiile modului de a face afaceri îngreunează comunicarea dintre compania-mamă şi filiale. Informaţiile referitoare la piaţă şi modalităţile de procesare şi analiză a datelor diferă considerabil de la o ţară la alta, astfel încât corporaţia poate considera dificilă, ineficientă sau prea scumpă, cercetarea pieţei în vederea stabilirii unui plan strategic global sau local. Adesea, firmele multinaţionale se confruntă cu organizaţii politico-economice regionale sau globale (Uniunea Europeană, Acordul Latino-American de liber schimb, Organizaţia Naţiunilor Unite, Acordul General de Tarife şi Comerţ etc.)

O companie internaţională se angajează în orice combinaţie de afaceri, de la transnaţionalul import-export la construirea şi echiparea unei unităţi proprii de producţie în străinătate. Corporaţie 28 Peter F. Drucker, The Transnationale Economy, Harper Row, New York, 1987, p. 102

44

multinaţională (CMN) reprezintă o companie internaţională bine structurată şi dezvoltată, implicată în afaceri din întreaga lume, care analizează deciziile strategice şi cele de marketing dintr-o perspectivă globală. CMN evaluează oportunităţile care apar în întreaga lume, investeşte peste 20 % din resursele sale şi obţine peste 35 % din încasările şi profiturile totale prin filialele care operează în afara graniţelor naţionale. Aceste filiale, amplasate în ţări diferite iau forme variate, de la linii de asamblare la unităţi de producţie complet integrate. Operaţiile internaţionale nu constituie obiectul de activitate al unui departament separat, ci sunt încorporate în afacerile globale ale corporaţiei.

M. Porter propune poziţionarea corporaţiilor multinaţionale în funcţie de tipul sectorului în care operează30. Industriile multinaţionale reprezintă un set de sectoare prin definiţie naţionale precum; desfacerea cu amănuntul sau asigurările, care sunt specifice fiecărei ţări sau grupe de ţări. Activităţile filialelor unei CMN care operează într-o astfel de industrie se desfăşoară relativ independent, deoarece produsele şi serviciile oferite trebuie să satisfacă necesităţile consumatorilor locali. În schimb, industriile globale desfăşoară aceleaşi activităţi în întreaga lume, adaptându-se doar unor circumstanţe locale foarte specifice; filialele se influenţează reciproc şi operează independent. Corporaţia produce bunuri şi servicii în diferite unităţi şi le vinde apoi în întreaga lume, eventual cu modificări minore.

Analiza oportunităţilor şi ameninţărilor din mediul concurenţial şi al atuurilor şi slăbiciunilor corporatiste în vederea formulării strategiei internaţionale se concentrează asupra următoarelor variabile.

Socio-culturale Economice Tehnologice Politico-legale Obiceiurile, normele, valorile Limba Demografia Aspiraţiile Instituţiile sociale Simbolurile statutului Stilurile de viaţă Credinţele religioase Atitudinile faţă de străini Nivel cultural

Dezvoltarea economică Venitul pe cap de locuitor Climatul general Tendinţele PNB Politicile monetare şi fiscale Nivelul şomajului Convertibilitatea monedei Nivelul salariilor Natura competenţei Participarea în asociaţii economice regionale

Reglementarea transferurilor tehnologice Disponibilitatea / costul energiei Disponibilitatea resurselor naturale Reţelele de transport Pregătirea forţei de muncă Protejarea brevetelor şi mărcilor Infrastructura informatică

Forma de guvernare Ideologie politică Legea impozitării Stabilitatea guvernului Atitudinea guvernului faţă de străini Reglementarea proprietăţii străinilor Puterea grupurilor de opoziţie Sentimentul protecţionist Politica externă Activitatea teroristă Sistemul legal

Şansele de succes ale corporaţiei sporesc atunci când se dezvoltă următoarele competenţe31: 1. Conducerea tehnologică: O abordare inovativă, un produs sau un proces nou asigură firmei o

poziţie monopolistă pe termen scurt. 2. Imaginea de marcă: Dacă un produs renumit pare snob, costurile iniţiale de intrare pot fi

compensate printr-o marjă mai substanţială de profit (strategia de ecranare); 3. Avantajul de scară: O corporaţie de dimensiuni mari operează la costuri unitare reduse şi

dispune de o bază financiară suficient de solidă pentru a depăşi momentele de criză. 4. Capabilitatea de scanare: Abilitatea de a căuta noi oportunităţi în mod sistematic şi eficient

este o trăsătură importantă în tranzacţiile internaţionale. 29 W. A. Dymsza, Multinational Business Strategy, Mc Graw Hill, New York, 1982. p. 50-51 30 M. E. Porter, Chaning Patterns of International Competition,California Management Review, iarna 1986, p. 9

45

5. Calitatea produsului sau serviciului: Un produs sau un serviciu remarcabil rezistă mult mai bine în competiţia internaţională.

6. Excelenţa managerului executiv internaţional: O organizaţie internaţională solidă rezultă doar atunci când executivul poate să înţeleagă foarte bine contextul global şi reuşeşte să dezvolte un nucleu managerial local care colaborează eficient cu conducerea centrală.

3.2.2. Companiile multinaţionale: sursă de conflict sau factor de creştere?

Extinderea şi dezvoltarea CMN a determinat apariţia în toate statele a două grupuri cu interese şi

opinii opuse. Adepţii multinaţionalizării văd adesea numai beneficiile aduse de acest proces, în timp ce adversarii săi procedează invers.

3.2.2.1. Temerile şi preocupările statelor gazdă

Ţările in curs de dezvoltare, care adesea sunt gazde pentru industriile extractive, acuză firmele

străine că le "fură" resursele naturale şi astfel CMN obţin profituri uriaşe din exploatarea unor bunuri care nu le aparţin. Mai mult, asemenea firme sunt puţin integrate în ţara gazdă - produsele sunt exportate, managementul este străin, beneficiile sunt ale firmei străine - şi caută să-şi protejeze investiţiile împotriva posibilelor perturbări social-politice. Pe ansamblu, se spune că marea firmă străină – sprijinită de un guvern puternic - exploatează relativa slăbiciune a statelor gazdă slab dezvoltate care încearcă să obţină un venit rezonabil din aceste surse. Această opinie este oarecum exagerată; iar în cazul firmelor industriale nu este cea mai realistă. Filialele acestor firme sunt mai bine integrate în economia locală, unităţile de producţie fiind amplasate in zone intens populate, iar produsele sunt destinate, in principal, pieţei locale.

O altă temere a statelor gazdă se referă la faptul că, datorită mărimii şi puterii lor economice, CMN le pot domina foarte uşor. În susţinerea acestei idei sunt invocate liste în care statele sunt ierarhizate după PNB şi mărimea bugetelor naţionale, ulterior acestea fiind comparate cu cifra de afaceri a celor mai mari CMN, dar aceste comparaţii nu sunt exacte.

Criticii locali ai CMN susţin că investiţiile străine se concentrează în industriile cele mai profitabile, care înglobează cele mai noi tehnologii şi care prezintă un potenţial de creştere ridicat, Studiile efectuate au arătat că firmele multinaţionale au tendinţa de a investi în cele mai rentabile industrii din ţările gazdă, devenind mult mai eficiente decât firmele locale. Ca urmare, chiar dacă ţara gazdă este una industrializată, se va putea observa că segmente tot mai importante din economia sa devin tot mai dependente de CMN. În plus, controlul filialelor este în mâinile managerilor executivi, care sunt loiali firmei străine şi chiar ţării de origine a acesteia. Deciziile sunt luate la sediul central al CMN, fapt ca face aproape minimă posibilitatea influenţării acesteia.

Ţările gazdă devin tot mai îngrijorate şi datorită faptului că devin tot mai dependente de tehnologiile puse la punct de ţările dezvoltate. Se spune că întreaga activitate de cercetare-dezvoltare se desfăşoară, adesea, în ţara de origine a firmei multinaţionale, în timp ce restul lumii devine doar un "consumator de tehnologii" sau chiar o "colonie tehnologică". Aceste situaţii sporesc teama ţării gazdă că industria sa va fi sufocată şi că firma străină va obţine astfel veniturile importante din drepturile de autor sau din taxele pentru licenţele de fabricaţie. Acest proces este accentuat prin concentrarea activităţii de cercetare şi dezvoltare. În acelaşi timp, firma străină este acuzată că pretinde prea mult pentru o tehnologie depăşită, uneori aceasta fiind considerată a fi necorespunzătoare cu cerinţele ţării gazdă (adică este prea avansată sau prea intensivă in condiţiile in care ţara respectivă are nevoie de investiţii care să creeze noi locuri de muncă).

31 J. N. Chang, F. Campo-Flores, Business Policy and Strategy, Goodyear Publishing, Santa Monica, California, 1980, p. 602-604

46

Toate aceste argumente conduc la opinia că firma străină va acţiona intr-o manieră total diferită de ceea ce este perceput a fi in interesul ţării gazdă şi că între obiectivele celor două părţi vor apare decalaje tot mai mari.

Exemplu ilustrativ 1-132: Un exemplu în acest sens poate fi acela al preluării filialei britanice a companiei Chrysler de

către Peugeot-Citroen in august 1978. Noii proprietari nu au oferit nici o garanţie că lucrătorii nu vor fi concediaţi dacă acest lucru va fi necesar fiind, în acelaşi timp, mult mai preocupaţi de lansarea unor noi modele de autoturisme proprii decât de viitorul fostei filiale americane.

Problemele apărute in legătură cu aceste firme sunt amplificate şi de influenţe exercitate de

guvernele din ţările de origine asupra politicilor companiilor. Politicile antitrust din SUA pot permite prevenirea / interzicerea sau fuzionarea filialelor din străinătate ale CMN americane, chiar şi atunci când acest lucru este dorit de guvernele locale. Restricţiile privind comerţul cu inamicii sunt aplicate acestor filiale.

Exemplu ilustrativ 1-233: De exemplu, in 1969 filiala belgiană a unei multinaţionale americane a fost prevenită de

Departamentul Comerţului din SUA să nu exporte echipamente agricole în Cuba, chiar dacă acel contract fusese semnat înainte de preluarea firmei belgiene.

Resentimentele ţării gazdă faţă de aceste extinderi extra-teritoriale ale politicii ţărilor de origine

sunt amplificate şi de teama că filialele CMN pot solicita sprijinul guvernelor lor în disputele cu guvernele locale. În plus, această teamă este întreţinută şi de faptul că firma străină se poate implica în politica internă a ţării pentru a-şi crea un climat investiţional favorabil.

Guvernele ţărilor unde sunt implantate firmele străine sunt preocupate şi de impactul pe care îl au acestea asupra balanţei lor de plăţi. Oponenţii acestui tip de firmă consideră că au un impact negativ asupra balanţei deoarece ieşiră sunt mai mari decât intrările de valută, dar aceste argumente nu sunt întotdeauna confirmate de statisticile oficiale.

Relaţiile dintre statele gazdă şi CMN se pot deteriora atunci când informaţiile referitoare la activitatea filialei nu sunt disponibile autorităţilor locale, existând suspiciunea că firma străină încearcă să se sustragă de la îndeplinirea obligaţiilor sale.

CMN sunt acuzate şi de subminarea culturii şi identităţii ţării gazdă. Lucrarea lui J.J. Sevan Schreiber "Provocarea americană” a fost primul pretext pentru europeni de a acţiona pentru a menţine independenţa politică, economică, tehnologică şi culturală. Când identitatea naţională este ameninţată, unele state devin foarte grijulii, după cum o dovedeşte şi SUA care, după preluarea companiilor CBS Records şi MCA de către japonezi, a încercat tot mai mult să controleze şi să sprijine principalele sale instituţii culturale34.

Un alt factor de îngrijorare pentru ţările de implantare îl constituie marea mobilitate şi flexibilitate a CMN, total opuse imobilităţii guvernului şi forţei de muncă locale. Firmele străine părăsesc imediat o ţară dacă mediul devine mai puţin favorabil desfăşurării activităţii sale, acest fapt determinând o amplificare a concurenţei intre state pentru atragerea investiţiilor străine.

CMN sunt adesea învingătoare in competiţia cu firmele locale atât pe pieţele lor, cât şi pe cele internaţionale. Dispunând de imense resurse financiare, manageriale şi de o reputaţie internaţională solidă, pot surclasa uşor concurenţii locali. Competiţia dintre firmele locale şi cele străine se manifestă şi in ceea ce priveşte forţa de muncă înalt calificată. Oferind salarii ridicate şi alte importante stimulente

32 Walters R., Blake D. The Politics of Global Economic Relations, Prentice Hall, New Jersey, 4 edition, 1992, p. 120 33 Ibidem, p. 121 34 Ibidem, p. 122

47

materiale, CMN reuşesc să atragă forţa de muncă cea mai calificată, fapt ce determină apariţia unei stratificări a societăţii, evidentă mai ales în ţările în curs de dezvoltare, Brazilia fiind un caz relevant in acest sens.

CMN sunt criticate şi datorită introducerii unui marketing agresiv pentru o serie de produse care nu sunt absolut necesare dezvoltării ţării respective. De exemplu, pare total nepotrivit; uneori chiar imoral, să determini populaţia unei ţări slab dezvoltate să cumpere băuturi răcoritoare în loc de alimente sau bunuri necesare educaţiei noilor generaţii.

În concluzie pot fi evidenţiate 3 mari surse de conflict intre CMN şi statele gazdă: 1. fiind o entitate străină, adesea CMN se comportă într-un mod diferit, chiar negativ din

punctul de vedere al ţării de implantare; 2. uneori, CMN sunt percepute ca fiind firme asociate unor ţări străine, acestea având astfel

posibilitatea de a interveni prin intermediul corporaţiilor în problemele lor interne; 3. CMN sunt entităţi internaţionale apte să obţină avantaje importante datorită interdependenţei

dintre state fără ca activitatea lor să fie reglementată de organisme internaţionale comparabile.

3.2.2.2. Beneficiile statelor gazdă Deşi multe state manifestă o reţinere evidentă faţă de CMN, marea lor majoritate nu doar că le

acceptă, dar chiar depune eforturi considerabile şi încearcă să le atragă utilizând o largă gamă de stimulente.

Un prim avantaj îl reprezintă mobilizarea şi utilizarea capitalurilor. Multe state sunt confruntate cu o insuficientă acoperire a cererii de produse şi servicii şi nu dispun de capitalurile necesare creării de noi unităţi de producţie. Mobilizând fondurile disponibile, provenite fie din reinvestirea profiturilor, fie din transferuri din ţările de origine, CMN contribuie la industrializarea şi dezvoltarea statelor. Singapore, Taiwan, Tailanda, Malaesia, Coreea de Sud sunt adesea prezentate ca exemple relevante de ţări care au utilizat investiţiile străine pentru a se industrializa, pentru a-şi mări exporturile şi venitul pe locuitor. Alte state au obţinut avantaje importante datorită flexibilităţii acestor firme, care au creat filiale in zone mai puţin dezvoltate şi au contribuit la rezolvarea unor probleme locale.

Exemplu ilustrativ 1-335: Intr-un studiu din 1973 se arăta că o treime din investiţiile americane din Marea Britanie au fost

localizate în zone alese de englezi, creând astfel peste 150.000 de noi locuri de muncă. CMN reacţionează mult mai bine la stimulentele oferite decât firmele locale. De exemplu, stimulentele oferite de guvernul belgian în perioada 1959-1966 au determinat apariţia de noi firme în zonele mai puţin dezvoltate într-un raport de 3 /a 1 în favoarea celor străine.

Majoritatea statelor sunt atrase de posibilităţile de creare de noi locuri de muncă oferite de

investiţiile străine. Exemplu ilustrativ 1-436: !n Marea Britanie, filialele multinaţionalelor americane aveau, la finele anilor `80, peste

800.000 de angajaţi. Statisticile Departamentului Comerţului al SUA arătau că filialele CMN americane aveau aproximativ 6.4 milioane de angajaţi în întreaga lume, veniturile obţinute de acestea fiind estimare la 1.000 rnld. USD.

Statele gazdă sunt îngrijorate de efectele CMN asupra balanţei de plăţi datorită faptului că,

uneori, ieşirile de valută (prin plata dividendelor, a drepturi de autor, a taxelor pentru licenţe) sunt mai

35 Ibidem, p. 125 36 Ibidem, p. 125

48

mari decât intrările. Dar, aşa cum se arată in studiile ONU, această îngrijorare nu este justificată deoarece nu sunt luate în considerare şi schimbările profunde care au loc în economiile naţionale, schimbările care de cele mai multe ori influenţează pozitiv balanţa de plăţi. În plus, filialele CMN pot avea efecte pozitive şi prin substituirea importurilor şi sporirea exporturilor. Statisticile oficiale au evidenţiat faptul că filialele acestor firme exportă mai mult decât companiile locale

Transferul de tehnologii şi know-how reprezintă un alt beneficiu adus de CMN statelor gazdă. Produsele şi procedeele tehnologice dezvoltate oriunde in reţeaua de filiale sunt transmise rapid în toată lumea. Acest fapt determină firmele locale să-şi îmbunătăţească performanţele economice pentru a rămâne competitive. Cu toate acestea, marile decalaje existente între firmele străine şi cele locale continuă să se menţină.

Un alt avantaj pentru ţara de implantare îl reprezintă veniturile care pot fi obţinute prin impozitarea filialelor străine, venituri care pot fi utilizate pentru echilibrarea balanţei de plăţi sau pentru îndeplinirea unor obiective.

3.2.2.3. Temerile şi preocupările statelor de origine

În SUA, principalii adversari ai CMN sunt sindicatele. Acestea au acuzat marile firme multinaţionale că profită de statutul lor în defavoarea economiei şi forţei de muncă americane. Pieţele de desfacere străine pe care anterior îşi vindeau produsele sunt acum deservite de aceste filiale, înregistrându-se un adevărat export de locuri de muncă. Liderii sindicali atacă aceste firme şi deoarece consideră că exportă tehnologii care au fost dezvoltate utilizând şi fonduri guvernamentale. Transferul de tehnologii reduce exporturile americane fapt ce conduce la diminuarea numărului locurilor de muncă. Totuşi, pe ansamblu, CMN creează noi locuri de muncă, dar într-o proporţie mai redusă, acestea fiind destinate mai ales aşa-ziselor “gulere albe".

Aceeaşi atitudine este întâlnită şi în alte state. Creşterea costurilor salariale in ţările dezvoltate a produs o deplasare a producţiei in ţările in curs de dezvoltare, unde nivelul salariilor este mai redus.

CMN sunt acuzate că activitatea lor are influenţe negative asupra balanţei de plăţi a statelor de origine prin reducerea exporturilor şi prin importul unor produse textile, electrocasnice, autoturisme - din filialele lor. În plus, majoritatea legislaţiilor nu obligă firmele să-şi repatrieze profiturile, acestea fiind reinvestite in alte jări.

Criticii multinaţionalelor spun că acestea sunt mai preocupate de eficienţa şi profitabilitatea lor decât de marile probleme ale societăţii - şomaj, crize monetare, etc. Caracterul lor internaţional le permite să acţioneze fără a ţine seama de graniţe şi să se stabilească uşor in aşa-zisele “paradise fiscale", unde nivelul de impozitare este redus.

CMN pot exercita şi o importantă influenţă asupra politicii statelor lor, guvernele fiind oarecum obligate să le protejeze investiţiile. Economiile naţionale devin tot mai dependente de activitatea filialelor din alte zone, mai ales a celor extractive din ţări în curs de dezvoltare. Acţiunile independente ale CMN pot prejudicia relaţiile stabilite între diferite state. Există şi pericolul ca ţara de origine a firmei să încerce să o folosească drept instrument de politică externă şi, uneori, chiar pentru a se implica în problemele interne ale statelor gazdă.

Datorită acestor temeri, diferite grupuri de interese existente în statele de origine a CMN încearcă să determine guvernele să adopte o legislaţie mai riguroasă în ceea ce priveşte activitatea acestor firme. La anumite capitole, preocupările acestor state sunt similare cu cele ale ţărilor gază: ambele consideră că internaţionalismul conferă CMN un caracter străin şi o flexibilitate care ameninţă suveranitatea naţională.

3.2.2.4. Beneficiile statelor de origine

Principalul beneficiu al statelor de origine este contribuţia adusă de CMN la realizarea unui

excedent al balanţei de plăţi. Performantele acestor firme sunt superioare celor realizate de firmele care

49

nu au filiale în străinătate. Ieşirile de fonduri - prin investiţii directe - sunt mai reduse decât veniturile obţinute din repatrierea profiturilor, a drepturilor de autor, a dobânzilor, etc.

Susţinătorii multinaţionalelor afirmă că şomajul ar fi mai mare dacă acestea nu ar exista. Aceste firme exportă mai mult decât orice firmă locală, indiferent de profilul de activitate investesc mai mult pe plan local şi creează mai multe locuri de muncă decât aceştia. Multinaţionalizarea nu este decât un mijloc prin care firmele îşi păstrează competitivitatea internaţională.

3.2.3. Misiunea şi obiectivele CMN-urilor

În urma analizei SWOT, CMN trebuie să decidă asupra gradului de implicare pe piaţa mondială. În funcţie de obiectivul firmei şi de dimensiunea operaţională dorită, aceasta poate opta pentru una din următoarele misiuni:

� Partea importantă din piaţa globală: CMN are obiective globale şi dispune de o coordonare

mondială a resurselor din diferite pieţe locale; trebuie să urmeze o strategie generală de cost prin localizarea unităţilor în ţările cu cele mai reduse costuri şi prin folosirea economiilor de scară. IBM, Ford, Philips şi Sony adoptă o astfel de misiune.

� Nişa globală: Deoarece foarte puţine companii dispun de resursele necesare pentru a urmări obţinerea părţii principale din piaţa globală, majoritatea CMN încearcă să obţină un avantaj concurenţial focalizându-se asupra unui produs sau asupra unei pieţe printr-o strategie de diferenţiere. Spre exemplu, Rolls Royce produce automobile doar pentru cei mai bogaţi oameni din lume.

� Partea importantă din piaţa naţională: Multe companii insuficient pregătite pentru competiţia globală se concentrează asupra pieţei interne. Succesul lor depinde de menţinerea unor bariere ridicate la intrarea (tarife, cote, diferenţe de gusturi) într-o industrie multinaţională, caracteristică ţării respective şi puţin atractivă pentru competitorii globali (distribuţia, vânzarea cu amănuntul, asigurările, finanţele consumatorului şi produsele chimice caustice).

� Nişa naţională: Pentru a-şi sigila propriile pieţe faţă de concurenţii globali şi faţă de cei care ţintesc spre acapararea unei părţi importante din piaţa naţională, companiile din nişa naţională trebuie să se specializeze la scară naţională. Mâncărurile tradiţionale, îmbrăcămintea şi obiectele artizanale sunt adecvate acestei abordări.

Atunci când încearcă să obţină partea principală din piaţa globală, o CMN trebuie să-şi stabilească baze solide în cele trei regiuni industrializate ale lumii cunoscute sub denumirea de “triadă”: Japonia, America de Nord şi Uniunea Europeană37. Acestea formează o piaţă unică, în cadrul căreia necesităţile şi aspiraţiile consumatorilor sunt similare. Potrivit lui Kenichi Ohmae, managerul filialei din Tokyo a firmei McKinsey & Company, 90 % din bunurile cu un procent ridicat de valoare adăugată şi din produsele care încorporează tehnologii de vârf sunt fabricate şi consumate în aceste trei regiuni.

37 Kenichi Ohmae, The Triad World View, Journal of Business Strategy, primăvara 1987, p. 8

O parte importantă din piaţa globală

Nişă globală

O parte importantă din piaţa naţională

Nişa naţională

Ridicat Scăzut

Global

Naţional

Dimensiunea operaţională dorită

50

3.2.4. Mărimea multinaţionalelor Vom examina mai întâi mărimea multinaţionalelor raportată la cea a ţărilor receptoare a

activităţii lor.

3.2.4.1. Multinaţionalele si ţările gazdă Importanţa economică a multinaţionalelor se poate măsura prin diferite variabile: cifra de afaceri

(vânzările), valoarea adăugată, mărimea profitului, numărul de angajaţi, capitalul investit, investiţiile pe parcursul unui an. Oricare ar fi criteriul ales, el trebuie să permită utilizarea aceloraşi variabile în compararea firmelor multinaţionale cu alte organizaţii.

Care este sensul unei comparaţii între mărimea economică a multinaţionalelor şi cea a ţărilor în care acestea îşi desfăşoară activitatea? Dacă este vorba de a măsura puterea unora, respectiv a celorlalte, mărimea economică nu este suficientă. În realitate, ţările nu sunt organizaţii. Franţa, de exemplu, reprezintă o entitate politică, socială şi culturală mai mult decât una economică. Ea este un spaţiu geografic compus din organizaţii: partide politice şi asociaţii; administraţii; întreprinderi private şi publice. Dar ea este, mai ales, o societate cu o istorie şi instituţii politice şi juridice care iau deciziile considerate ca fiind legitime de către membrii lor. Deciziile se impun în viaţa civilă (de exemplu, abrogarea pedepsei cu moartea în 1981 în Franţa)sau în cea economică (naţionalizările din anii următori).

Dacă se va căuta pur şi simplu o paralelă economică între multinaţionale şi ţări, două precauţii sunt necesare:

Prima este aceea de a distinge spaţiile de exerciţiu ale fiecăreia. Acumularea profitului multinaţionalelor se efectuează în cadrul a numeroase spaţii naţionale; cea a ţărilor într-un spaţiu unic. Ori, de vreme ce cea mai mare parte a marilor firme multinaţionale provin din ţările cele mai industrializate (SUA, Marea Britanie, Germania, Japonia) şi adăugând faptul că ele îşi exercită în ţara de origine mai mult de jumătate din activităţi, este normal să se constate că giganţii multinaţionali au o mărime asemănătoare economiei ţărilor mici. De exemplu, la nivelul anului 1980, prima firmă mondială după cifra de afaceri era Exxon (336 mld FrF).Comparând cifra sa de afaceri cu PNB-ul ţărilor, firma se situa în poziţia a 23-a, în urma Mexicului (395 mld FrF) dar devansând Cehoslovacia (330 mld FrF)38.

A doua precauţie necesară a fi luată când se încearcă o paralelă economică între multinaţionale şi ţări este aceea de a le face cu acelaşi instrument de măsură. PIB-ul unei ţări şi cifra de afaceri a unei întreprinderi nu sunt compatibile. Primul este ceea ce se numeşte un "agregat economic". El dă mărimea economică a unei ţări examinate. Dacă se încearcă compararea mărimii unei firme cu cea a economiei unei ţări va trebui să cunoaştem valoarea adăugată realizată de fiecare dintre ele. Cea produsă de întreprindere este compusă din salarii, amortismentul anual, variaţia stocurilor, impozitele plătite statului şi dividendele vărsate acţionarilor. Cea a ţării se obţine făcând suma "valorilor adăugate”39 produse anual de toţi agenţii săi economici, cifra de afaceri, variabilă micro-economică, este compusă, în afara valorii adăugate, din consumuri intermediare provenite de la alte întreprinderi: cumpărarea de energie, de materii prime şi componente de care întreprinderea respectivă are nevoie pentru producţia sa. Valoarea adăugată la nivel de întreprindere este un subansamblu al cifrei de afaceri: în general a treia parte. Deci, dacă se adună cifra de afaceri a unei întreprinderi cu cea a furnizorilor ei vom însuma de două ori valoarea adăugată a celor din urmă şi de mai multe ori valoarea adăugată a furnizorilor acestora. Este ceea ce fac sistematic cei ce compară PIB-ul unei ţări cu cifra de afaceri a unei întreprinderi. Pentru a reveni la exemplul dat (mărimea firmei Exxon şi importanţa economică a Mexicului) din cele de mai sus se observă că agenţii economici mexicani (înţelegând prin aceasta şi filialele locale ale multinaţionalelor) produc în interiorul graniţelor o valoare adăugată (contribuţie la PIB) probabil de mai mult de trei ori superioară celei produse de firma Exxon în lumea întreagă.

38 Gendarme,R. : "Des Societés dans 1'économie : les multinationales", L`Armathon, Paris, 1981, pag. 16 39 Malinvaud, E : "Imitation à la comptabilité nationale, Les edition d`organisation, Paris, 1983, p. 71

51

O metodă mai precisă de estimare ponderii unui agent economic în economia unei ţări este cunoaşterea valorii sale adăugate. Acest lucru este valabil şi în ceea ce priveşte mărimea multinaţionalelor din interiorul unei ţări: trebuie cunoscută valoarea adăugată atribuită filialelor locale ale acestor întreprinderi multinaţionale de origine străină. Există puţine statistici care au acest subiect. Se poate însă face o estimare. Rezultatele acesteia sunt cuprinse în tabelul următor: Valoarea adăugată a filialelor locale a întreprinderilor multinaţionale (în procente faţă de PIB-ul câtorva ţări dezvoltate)(a)

Ţara Procentul producţiei manufacturate realizată

de întreprinderi cu participare străină40 (%)

Valoarea adăugată a industriei

manufacturiere în procente faţă de PIB în

197641 (%)

Coeficient de corecţie42 Valoarea adăugată în procente faţă de PIB

(%)

SUA 3 (1974) 24 2,2 (1974) JAPONIA 5,1 (1975) 35 1,65 (1971) 2,9 (1971)

GERMANIA 25,1 (1972) 37 1,54 (1973) 14,3 (1973) MAREA

BRITANIE 14,7 (1973) 25 1,40 (1974) 5,1 (1974)

FRANŢA 24,5 (1975) 27 1,47 9,71 CANADA 51 (1974) 19 2,45 (1974) 23,7 (1974)

(a) Pentru unele ţări se cunoaşte procentajul valorii adăugate in sectorul manufacturier produsă în întreprinderile cu participare străină - coloana (1)- ponderea valorii adăugate a industriei manufacturiere în raport cu industria internă brută (suma valorilor adăugate a tuturor sectoarelor - coloana (2)- şi raportul între stocul total al investiţiilor străine în ţară şi stocul acestor investiţii în industria manufacturieră a aceleiaşi ţări, numit "coeficient de corecţie" - coloana (3)-. Vom obţine deci valoarea adăugată produsă de multinaţionalele străine în fiecare dintre aceste ţări prin înmulţirea cifrelor din coloana (1) cu cele din coloana (2) şi rezultatul cu cifrele din coloana (3). Utilizând coeficientul de corelaţie, se afirmă ipoteza că valoarea adăugată obţinută în sectorul manufacturier este analogă celei din celelalte sectoare. Rezultatele acestui tabel supraestimează mărimea multinaţionalelor în economia ţărilor gazdă, deoarece coloana (1) consideră drept "multinaţionale" toate întreprinderile a căror participare străină este superioară procentului de 20% din capitalul social.

* S.U.A. este singura ţară pentru care cifrele sunt disponibile direct43 ** Pentru Japonia datele sunt din 1974 ***Pentru Franţa estimarea este făcută ca medie între Germania şi Marea Britanie Tabelul de mai sus subliniază o dată în plus importantele diferenţe între S.U.A., Japonia, cele trei

principale ţări europene şi Canada. La momentul respectiv, S.U.A. erau foarte puţin penetrate de investiţiile străine. Din cauza avantajului tehnologic al firmelor americane şi al costului relativ ridicat al forţei de muncă locale, concurenţii europeni şi, japonezi preferau să exporte în S.U.A. decât să caute să construiască sau să cumpere. Totuşi, după 1980 datele din acest tabel devin mai puţin valabile. Mai mulţi factori permit explicarea acestei evoluţii. Astfel, creşterea preţului mâinii de lucru în Europa şi Japonia, apoi scăderea dolarului - mai ales în raport cu marca germană, francul elveţian şi florinul olandez - precum şi reducerea avansului tehnologic american sunt numai o parte dintre ei.

Japonia este o ţară tradiţional închisă în faţa investiţiilor străine, aşa încât ea a refuzat o lungă perioadă de timp şi evită întotdeauna participări străine majoritare în întreprinderile proprii, cu toate schimbările recente existente în această privinţă. E, deci, normal ca această ţară să fie puţin penetrată de întreprinderi străine.

Printre cele trei principale economii europene, Franţa şi Germania au o industrie puternic penetrată de întreprinderi străine (24.5 şi respectiv 25.1%). Deoarece Germania are un sector industrial

40 "Penetration of multinational entreprises in manufacturing industry in member contries: statistics updated at the end of 1978" OCDE, 1979, pag. 73 41 “Manuel de statistiques du commerce international et du developement" CNUCED, 1979, pag 506-507 42 "Penetration of multinational entreprises in manufacturing industry in member contries" OCDE, 1977, pag. 2931 43 Howenstine,G.: "Gross product of U. S. affiliates of foreign companies" în "Survey of Current Business", 1979, tabelul 4, pag. 30

52

proporţional mai important decât sectorul industrial francez raportat la întreaga economie (37 şi respectiv 27%) şi, în plus, sectorul serviciilor este mult mai slab penetrat de investiţiile străine decât industria, apare normal ca ponderea întreprinderilor străine în activitatea economică a Germaniei să fie mai importantă decât în Franţa (14.3 respectiv 9.71%). În 1973 Marea Britanie avea un sector industrial relativ slab penetrat de investiţii străine (14.7%), mai slab decât Franţa sau Germania la vremea respectivă. Cum valoarea adăugată a economiei englezeşti tinde spre 25% în sectorul industrial, ponderea întreprinderilor străine în producţia internă brută este foarte scăzută (5.1%). Totuşi, după intrarea Marii Britanii în UE s-a produs o creştere foarte puternică a investiţiilor locale a întreprinderilor multinaţionale de origine americană. Acestea au de fapt tendinţa de a se instala în Marea Britanie văzută ca un cap de pod spre Europa. Acest fapt a făcut să crească importanţa relativă a multinaţionalelor străine în economia britanică.

Canada a avut în mod tradiţional o economie puternic penetrată de capitalul străin (51%), majoritar american. Sectorul său industrial având un procent slab comparativ cu întreaga economie (19%), totalul producţiei interne brute datorate întreprinderilor multinaţionale străine este de 23.7%.

3.2.4.2. Concentrarea industrială

Pătrunderea multinaţionalelor în industria manufacturieră este variabilă în funcţie de sector.

Tabelul de mai jos lansează o idee. Unele industrii sunt puternic multinaţionalizate (de exemplu, chimia) cu diferenţe considerabile de la o ţară la alta: 90.2% Canada; 45.1% Franţa; doar 6.3% Japonia. Alte industrii sunt foarte slab multinaţionalizate (de exemplu, industria textilă şi cea a confecţiilor): 8.6% Franţa; 0.3% Japonia. Dacă se utilizează o clasificare sectorială foarte detaliată44 se observă că industria producătoare de material electric şi electronic, în Franţa, este reprezentată în proporţie de 71.2% de întreprinderile străine, industria farmaceutică 64.2%, construcţii de maşini 62.9%. Dimpotrivă, electricitatea, armamentul, sticlăria, turnătoriile şi prelucrarea metalelor sunt penetrate mai puţin de 10% de capitalurile străine.

Cota întreprinderilor cu participare străină în industria manufacturieră (în procente ale producţiei)45

Clasificarea internaţională standard pentru industrie

SUA (1974)

JAPONIA (1975)

GERMANIA (1972)

GBR* (1973)

FRANŢA (1975)

CANADA (1975)

Industria alimentară, a băuturilor alcoolice şi a tabacului

7 1,4 19,3 14,3 - 38,3

Industria textilă, a confecţiilor şi pielăriei

3 0,3 - 5,3 8,6 33,7

Industria hârtiei, a articolelor din hârtie, imprimerie şi editare

5 1 - 10,6 13,5 33,9

Industria lemnului şi a mobilei

1,3 0 - 1,2 10,6 18,9

Industria chimică, a produselor chimice, a derivatelor din petrol şi cărbune, a cauciucului şi a materialelor plastice

14 6,3 43,5 38,2 45,1 90,2

Industria produselor minerale nemetalice (exclusiv derivate din

4 5,9 - 8 17,6 52,5

44 Savary,J "Les multinationales françaises" Decouverte Paris, 1981, pag. 61 45 Penetration of multinational entreprises in manufacturing industry in member contries: statistics updated at the end of 1978, OCDE, tabelul 2a, pag.4

53

petrol şi cărbune) Industria metalurgică de bază

- 0,1 36,7 9 18,1 17,4

Industria constructoare de maşini, a produselor şi materialelor metalice

9,3 0,5 25,3 21,1 25,3 71,2

Alte industrii manufacturiere

5 7,8 - 21,6 15,4 48,8

*Participare străină între 20-50 % (1)Cifrele provin din Howenstine,G. "Gross product of U.S. affiliates of foreign companies” în

"Survey of current business" - ianuarie 1979, tabelul 4, pag. 30

3.2.4.3. Multinaţionalele si ţările de origine

Cuvântul „multinaţională” este legat de imaginea unei întreprinderi străine. În Franţa acest

cuvânt duce cu gândul mai curând la Ford sau IBM decât la Renault sau Michelin. Ultimele două sunt mult mai importante pentru economia franceză decât cei doi giganţi americani. Ei nu au în Franţa decât 5.000, respectiv 20.000 de angajaţi, în timp ce Renault a ajuns la 170.000 iar Michelin la 50.000. Acest exemplu ilustrează foarte bine importanţa multinaţionalelor pentru ţările lor de origine. De fapt, înainte de a-şi instala filiale în străinătate, aceste firme îşi exercită activitatea în propria ţară. Această activitate naţională nu se opreşte în momentul în care întreprinderile devin multinaţionale. Rezultă (în particular pentru întreprinderile franceze) că:

- sunt mai multe întreprinderi multinaţionale printre firmele mari decât printre cele mijlocii şi mici;

- cu cât întreprinderile au o mărime mai importantă, cu atât operaţiile lor în străinătate reprezintă o latură mai puternică a activităţii lor46.

Multinaţionalele indigene sunt deci agenţi economici dintre cei mai importanţi pentru industria din ţările lor de origine, întotdeauna fiind mai importanţi decât filialele multinaţionalelor străine, aşa cum reiese şi din tabelul de mai jos. Acesta cuprinde cifre privind numărul de angajaţi în locul valorii adăugate, deoarece acesta din urmă nu este disponibil pentru multinaţionalele indigene. Tabel 5. Procentajul angajaţilor din filialele multinaţionalelor străine din multinaţionalele indigene în industria manufacturieră

ŢARA Procentajul numărului de angajaţi în filialele locale ale multinaţionalelor străine47

Procentajul numărului de angajaţi în industria manufacturieră în multinaţionalele indigene48

S.U.A. 5,4 (1974)49 35 (1968) Marea Britanie 12,4 (1975) 33 (1975) Suedia 8,4 (1975) 34 (1976) Germania 22,4 (1972) 40 (estimare) Canada 43,1 (1974) 29 (1975) Franţa 19,0 (1975) 40 (estimare)

O comparaţie a primelor coloane din tabelele 5 şi 6 arată că aceste două mărimi sunt foarte apropriate una de alta şi că numărul de angajaţi exprimat procentual este o mărime foarte apropriată de valoarea adăugată. 46 Savary,l: "Les multinationales frangaises" Paris, 1981, pag. 35-38 47 OCDE- op. cit., pag. 3 48 International Labour Office: "Employment etfects of multinational entreprises in industrial contries" Geneva, 1981, pag.18 49 lbidem, pag. 7

54

Pentru ţările mari (S.U.A., Canada, Marea Britanie), trebuie subliniat că multinaţionalele indigene reprezintă în jur de o treime din activitatea industrială a ţării lor de origine. Pentru Germania şi Franţa dimpotrivă, această cotă atinge 40%. Pentru ţările mici (Suedia, Olanda, Elveţia) ponderea numărului de angajaţi în multinaţionalele indigene este, de asemenea, ridicat. Acest lucru se explică prin mărimea redusă a spaţiului naţional. Întreprinderile care reuşesc să fie rentabile au mult mai repede nevoie de o implantare în străinătate decât cele din statele mai mari ca S.U.A. sau Franţa.

3.2.5. Creştere şi concurenţă

Începând cu sfârşitul anilor `60, exista ideea că un număr din ce în ce mai mic de multinaţionale

vor concentra (până în anul 2010) în propriile mâini majoritatea puterii economice a lumii.

3.2.5.1. Creşterea multinaţionalelor Pentru a măsura această creştere, metoda cea mai precisă este aceea a comparării evoluţiei valorii

adăugate a filialelor firmelor multinaţionale cu evoluţia PIB-ului ţărilor receptoare (gazdă). Din păcate, serii istorice ale acestor cifre nu sunt disponibile.

În această situaţie, două metode permit înfăţişarea creşterii multinaţionalelor comparativ cu economiile naţionale. Ele dau rezultate concordante. Prima metodă compară volumul mondial al investiţiilor directe în străinătate cu PNB-ul tuturor ţărilor dezvoltate cu economie de piaţă (de unde provin aproape toate aceste investiţii). Astfel, investiţiile directe au crescut cu o rată medie anuală de 10.7% între 1967 şi 1971 şi de 12.7 % după 1971, în timp ce PNB-ul acestor ţări s-a mărit cu 9.1 respectiv 13.5% în aceleaşi perioade50.

Raportul între investiţiile directe şi PNB nu s-a schimbat deci după 1967. Dar investiţiile directe ale firmelor mamă către filialele proprii nu reprezintă decât o mică parte din investiţiile locale ale acestora din urmă. De fapt, ele pot împrumuta la faţa locului sau reinvesti propriile beneficii. Utilizând cifrele de mai sus va trebui acceptată ipoteza că finanţarea prin investiţie directă a firmei mamă este stabilă în raport cu alte surse de finanţare.

Ori ea pare a fi uşor descrescătoare, ceea ce acreditează teza unei importanţe economice uşor în creştere a multinaţionalelor.

A doua metodă este cea a măsurării creşterii numărului de angajaţi în cadrul multinaţionalelor, comparativ cu evoluţia ocupării forţei de muncă în cadrul acestora. Creşterea este fie mai rapidă, fie în acelaşi ritm cu industria din ţara de origine şi întotdeauna mai rapidă în străinătate. Astfel, în timp ce numărul de angajaţi se află în creştere, creşte şi producţia industrială.

3.2.5.2. Multinaţionalele şi concentrarea

Dacă multinaţionalele preiau o parte în continuă creştere a activităţii industriale, această parte se

concentrează în mâna aceluiaşi număr sau a unui număr mai mic de întreprinderi? Răspunsul este acelaşi, oricare ar fi tipul de industrie luat în studiu: "Unele sectoare industriale, în special industriile de tradiţie caracterizate de economii de scară în

ceea ce priveşte producţia, sunt foarte puternic concentrate în mâna unui număr foarte mic de întreprinderi care posedă filiale în străinătate. În ţările pentru care activitatea de producţie la faţa locului prezintă avantaje substanţiale comparativ cu importul, în special, dacă economiile de scară sunt limitate, poate fi observată o puternică rată de participare a multinaţionalelor, conjugată cu o slabă concentrare51.

50 "Les societes transnationales dans la developement mondial: un reexamen" - ONU 20 martie 1978 pag. 43 51 Fishwick, F. "Multinational companies and concentration in Europe", Mac Millan Londra, 1982, pag.77

55

Aşadar, economiile de scară şi nu caracterul uninaţional sau multinaţional al întreprinderii constituie cea mai bună explicaţie a concentrării industriale într-o anumită ţară. Cel mai bun exemplu este cel al siderurgiei, industrie în declin, foarte puţin multinaţionalizată, dar foarte concentrată.

Această constatare este întărită de evoluţia divergentă a ratelor de concentrare industrială şi de participarea multinaţionalelor în aceste sectoare:

"Analiza datelor pentru Marea Britanie şi Franţa tinde să respingă teoria conform căreia concentrarea şi activitatea multinaţionalelor sunt legate în mod cauzal. Nu se pot constata corelaţii între evoluţia istorică a acestor două variabile în nici una dintre cele două ţări. În Marea Britanie se constată chiar o corelaţie negativă între nivelul participării străine în fiecare sector industrial şi variaţia nivelului de concentrare. Această corelaţie nu poate fi cauzală de vreme ce multinaţionalele sunt cel mai puternic reprezentate în sectoarele în creştere, pe când concentrarea este în general asociată sectoarelor în curs de contracţie52.

Dacă partea multinaţionalelor în industrie creşte fără ca acest fapt să constituie o explicaţie a creşterii concentrării industriale, nu este mai puţin adevărat că ele îşi dirijează activităţile spre sectoare în creştere puternică. De asemenea, este adevărat că un număr din ce în ce mai important de întreprinderi uninaţionale investesc în străinătate şi trec astfel în categoria întreprinderilor multinaţionale. De vreme ce numărul multinaţionalelor - înţelegând aici multinaţionalele mijlocii şi mici - creşte în raport cu cel al uninaţionalelor, este normal ca primele să preia o parte în creştere a activităţi industriale. Viziunea -mileneristă- a unei economii mondiale concentrată în mâinile unui mic număr de multinaţionale (în anul 2000) nu este în nici un fel justificată de evoluţia fenomenului după cel de-al doilea război mondial.

Această concluzie nu anulează ceea ce apare la prima vedere ca un paradox: absenţa impactului multinaţionalelor asupra concentrării economice la nivelul ţării nu împiedică diminuarea numărului de concurenţi la nivel mondial. Astfel, în industria de automobile constatăm o diminuare continuă a numărului de întreprinderi la nivel mondial: de exemplul, numărul de firme ce posedă uzine în Franţa a scăzut de la 5 la 3 la începutul anilor `80 prin răscumpărarea de către firma Peugeot a firmei Citroen şi, mai apoi a firmei Simca (filiala franceză a Chrysler-ului). Pe de altă parte, numărul concurenţilor în fiecare ţară rămâne foarte ridicat. În fapt, cea mai mare parte a întreprinderilor sunt prezente în principalele ţări industrializate sau în curs de industrializare rapidă prin intermediul filialelor comerciale. Nu numai firmele americane sunt prezente în Europa şi America Latină, dar şi firmele europene sunt implantate în S.U.A. sau pe alte continente, ca şi cele japoneze, a căror prezenţă pe pieţele mondiale s-a multiplicat într-o manieră spectaculoasă. Concentrarea mondială şi creşterea concurenţei la nivel naţional nu sunt deci un paradox, ele pot coexista.

3.2.6. Factorii de impact asupra structurii CMN şi a procesului său decizional

Prezentul subcapitol analizează diverşii factori care au o acţiune determinantă sau cel puţin o

anumită influenţă asupra structurii întreprinderilor multinaţionale. Aceşti factori sunt împărţiţi în două categorii principale: se va examina, în primul, rând rolul factorilor interni întreprinderii şi, în special, diverse caracteristici ale societăţii sau ale ansamblului întreprinderii, ale filialelor, precum şi interacţiunile dintre ele. În al doilea rând, se va examina contextul exterior în care operează întreprinderea, analiza fiind centrată pe trei factori principali: climatul economic, tehnologia şi acţiunea guvernamentală.

3.2.6.1. Factorii interni

În toate întreprinderile riscul este un factor important. În contextul întreprinderilor

multinaţionale, unele elemente de risc au un caracter general şi sunt datorate faptului că firma mamă desfăşoară activităţi în străinătate. Alte riscuri sunt proprii unui context dat şi în consecinţă diferă de la o filială la alta. Prima categorie de riscuri caracterizează politica generală a întreprinderii, în timp ce a doua 52 idem, p. 78

56

categorie este specifică fiecărei filiale. Astfel, aşa cum notează Garnier53, gradul efectiv de autonomie acordat unei filiale date reflectă atât poziţia generală fixată de către firma mamă pentru toate filialele sale în străinătate, cât şi situaţia proprie a acelei filiale. În aceste condiţii, factorii contextuali pot fi clasificaţi în categorii ce pot fi examinate separat: caracteristicile firmei mamă sau ale sistemului întreprinderii multinaţionale în ansamblul ei (ramura de activitate, naţionalitatea, dimensiunea, gradul de internaţionalizare, strategia întreprinderii) ; caracteristicile filialei considerate (ţara în care este implantată, talia, rezultatele, vechimea). De altfel, apare ca utilă şi examinarea separată a unor aspecte ale relaţiilor între firma mamă şi filială, cum ar fi participaţia la capital sau gradul de interdependenţă între activitatea firmei mamă şi activitatea celorlalte entităţi ale grupului multinaţional.

3.2.6.1.1. Caracteristicile grupului multinaţional sau ale firmei mamă

Ramura de activitate Un studiu realizat de Egelhoff54, permite stabilirea faptului că gradul mediu de autonomie diferă

funcţie de ramura de activitate, rezultat care concordă cu cele ale altor studii, cum ar fi cele ale lui Alsegg, Garnier sau Brooke şi Remmers55. Aceste studii relevă faptul că în sectorul automobilelor, al echipamentelor industriale şi pneumatice, filialele se bucură de o autonomie relativ importantă din punctul de vedere al controlului producţiei şi al propriului comportament, iar în sectoarele de produse farmaceutice, produse chimice, echipamente de birou şi textile intervenţiile sediului central sunt moderate. De asemenea, interrelaţiile sunt relativ slabe în domeniul bunurilor de consum ambalate, a vehiculelor şi echipamentelor auto, precum şi în domeniul electricităţii şi al telecomunicaţiilor. De altfel, Kenter56 a observat pentru aceste ultime sectoare un grad înalt de autonomie planificat pentru resursele umane. Aşa cum s-a arătat, se poate aştepta ca în funcţie de caracteristicile proprii uneia sau alteia dintre ramurile de activitate, cum ar fi alimentaţia şi produsele conexe sau produsele farmaceutice, unităţile locale să se bucure de o autonomie sporită în domeniul comercializării. De exemplu, diferenţele notabile care există între ţări din punctul de vedere al gusturilor consumatorilor sau al legislaţiei la care sunt supuse produsele necesită o cunoaştere foarte profundă a contextului local şi o mare capacitate de adaptare. Şi, totuşi, nu vom putea observa întotdeauna o astfel de relaţie în sectorul particular. De aceea, se pare că tipul activităţii nu apare ca fiind un instrument important în explicarea diferenţelor între gradele de autonomie acordate diferitelor filiale. De fapt, studiile axate pe tipul de activitate maschează principalii factori explicativi şi, în plus, le amestecă efectele.

Alte aspecte legate de caracteristicile ramurii de activitate în cadrul căreia operează întreprinderea, cum ar fi situaţia concurenţială, pot avea o anumită influenţă asupra relaţiilor dintre firma mamă şi filiale. De exemplu, dacă filiala este expusă exclusiv concurenţei locale sau naţionale, atunci multinaţionala va opta pentru o descentralizare, dar dacă pe piaţă operează şi alte multinaţionale importante care au intenţia de a-şi extinde rapid vânzările de la o ţară la alta, firma mamă va privi dintr-un alt unghi autonomia filialei. Ceea ce pare lansarea unui nou produs al unui concurent local poate reprezenta în fapt debutul implantării unui nou concurent în regiune. În cazul în care piaţa evoluează într-o manieră spectaculoasă, va trebui ca principalii participanţi să procedeze la fel dacă nu vor să rămână în urmă. Aceşti factori pot modifica relaţiile între firma mamă şi filială fie temporar, fie permanent şi nu numai în domeniul comercializării.

53 Garnier R,A. "Context and Decision - Making Autonomy in Foreign Affiliates of United States Multinational Corporations" în "Academy of Management Journal", New York, 1982, p. 893 54 Egelhoff, W.G. "Patterns of Central in U.S., U.K. and European Multinational Corporations" în "Journal of International Business Studies", vol 15, New York, 1984, pag. 73-84 55 Brooke, M.Z. si Remmers, H.L. "International Management and Business Policy", Boston, 1978 56 Kenter, M.E. "Die Steuerung auslänicher Tochtergesellschafen. Instrumente und Effizienz", Frankfurt pe Main-Berna-NewYork, 1985, p. 162

57

Tipul întreprinderii Studiul efectuat de către Conference Board57, care a analizat diferite domenii decizionale în

funcţie de caracteristicile întreprinderii, a scos în evidenţă o serie de relaţii între aceste caracteristici şi atitudinea generală a întreprinderii faţă de delegarea puterii şi a controlului local, relaţii care sunt rezumate în tabelul de mai jos:

Tabel 6. Atitudinea generală cu privire la delegarea puterii

Caracteristicile întreprinderii

Atitudinea generala cu privire la delegarea puterii

Întreprinderi structurate pe zone geografice şi întreprinderi structurate pe produs.

Întreprinderile structurate pe produs intervin mai mult în deciziile relative la personalul ocupant al posturilor cheie

Întreprinderi cu produs unic şi întreprinderi cu produse multiple

Întreprinderile cu produs unic conservă mai frecvent puterea de decizie în ceea ce priveşte lansarea unui produs.

Întreprinderi axate pe consumatori şi întreprinderi axate pe tehnologie

Întreprinderile axate pe tehnologie dau responsabililor locali mai multă putere pentru deciziile politice. Întreprinderile axate pe consumatori obligă în general filiala să consulte firma mamă înainte de a penetra un nou segment de piaţă.

Întreprinderi cu puternică intensitate a capitalului şi întreprinderi cu puternică intensitate a factorului muncă

În întreprinderile cu puternică intensitate a mâinii de lucru responsabilul are o putere de decizie mai mare în ceea ce priveşte crearea de centre de cercetare-dezvoltare.

Procentajul activităţii în străinătate

In întreprinderile care desfăşoară mai mult de 50% din volumul activităţii în străinătate, firma mamă conservă puterea de decizie pentru problemele de politică locală

Notă: pentru fiecare dintre tipurile de întreprindere comparate tabelul scoate în evidenţă diferenţele de atitudine generală cu privire la delegarea de putere.

De exemplu, întreprinderile ale căror activităţi sunt structurate pe produs exercită, în general, un

control mai susţinut asupra deciziilor cu privire la personalul care ocupă posturile cheie, datorită faptului că fiecare unitate constitutivă face în realitate parte dintr-o reţea şi este important ca filialele să se integreze perfect. Prin comparaţie, întreprinderile ale căror activităţi sunt structurate pe zone geografice se pot considera mai curând o federaţie de întreprinderi locale asociate care beneficiază în consecinţă de o mai mare autonomie. În materie de lansare de noi produse, firma mamă va conserva o putere de decizie mai importantă atunci când este vorba de o întreprindere cu produs unic, în comparaţie cu cele care au o producţie diversificată. Aceasta se datorează faptului că în primul caz controlul comercializării produsului poate avea o importanţă vitală, în timp ce imaginea întreprinderii producătoare de produse multiple este mai diversificată datorită faptului că aceasta depinde de mai multe produse diferite.

Naţionalitatea

G. Hedlund58 a fost primul care a studiat influenţa naţionalităţii firmei mamă. Tabelul de mai jos

arată rezultatele unei comparaţii între gradele de influenţă respectiv ale filialelor şi al sediului întreprinderilor multinaţionale din Suedia, S.U.A. şi Japonia, media fiind stabilită cu luarea în considerare a 15 decizii diferite.

57 Conference Board "Operating Foreign Subsidiaries: How Independent Can They Be ?" , Raport nr. 836, 1988, p. 97 58 Hedlund,G. "Autonomy of Subsidiaries and Formalisation of Headquarter-Subsidiary Relationships in Swedish - Multinational Enterprises", Stockholm, 1981, pag. 25

58

Tabelul 7. Influenta filialelor si a sediilor întreprinderilor multinaţionale suedeze, americane si japoneze Influenţa

filialei (A) Influenţa sediului (B)

Diferenţa (A-B)

Întreprinderi multinaţionale suedeze (24 filiale)

4.10 2.49 1.61

Întreprinderi multinaţionale americane (21 filiale)

3.39 2.72 0.67

Întreprinderi multinaţionale japoneze (31 filiale)

3.93 2.18 1.75

Notă: pe baza unei scări mergând de la 1 (putere de decizie centralizată) la 5 (putere de decizie descentralizată), coloanele A şi B indică gradul mediu de centralizare / descentralizare pentru fiecare grupă de întreprinderi multinaţionale şi pentru toată gama de decizii examinate. Diferenţa între coloanele A şi B indică dacă influenţa firmei mamă (valoare negativă) sau cea a filialei (valoare pozitivă) este cea dominantă pentru toată gama de decizii analizate.

Se constată că filialele suedeze sunt mult mai autonome decât cele americane şi ceva mai mult decât cele japoneze. Analizând conţinutul coloanei A-B, se observă că influenţa filialei este mai importantă decât cea a sediului în fiecare eşantion. Repartiţia influenţei între filială şi sediu în întreprinderile multinaţionale suedeze este aproape identică în timp ce în multinaţionalele americane diferenţa de putere pare a fi cel mai puţin marcantă.

În studiul lui Neghandi şi Welge59 există detalii ample asupra influenţei relative a filialei în luarea deciziei. Tabelele de mai jos arată unele diferenţe între multinaţionalele americane, japoneze şi germane.

Tabelul 8. Influenta relativa a filialei în luarea deciziei

Decizia Valori medii Multinaţionale

americane

Multinaţionale japoneze

Multinaţionale germane

Programul de formare a personalului pentru filială

3,8 4,6 4,5

Concedierea personalului de exploatare

4,4 4,9 4,4

Utilizarea personalului expatriat din ţara de origine a multinaţionalei

2,7 3,6 2,4

Numirea directorului general al filialei

1,5 2,8 1,7

Întreţinerea instalaţiilor productive ale filialei

3,3 4,3 4,8

Determinarea programului global de producţie

3,2 4,2 4,3

Expansiunea capacităţii de producţie

2,5 3,5 2,7

Recurgerea la serviciile unei agenţii de publicitate locală

3,9 4,7 4,5

Service post-vânzare 4,4 4,7 4,7

Determinarea preţului produselor 3,0 4,5 4,0

59 Neghandi, A.R. si Welge, M.K. "Beyound Theory Z: Global Rationalisation Strategies of American, German and Japanese Multinational Companies", Greenwich, 1984 1 p 64

59

vândute pe piaţa locală

Introducerea produselor noi pe piaţa locală

2,6 4,1 3,1

Alegerea contabilului 2,7 4,6 4,4

Acordarea de credite unui client important

3,7 4,5 4,3

Utilizarea marjei brute de autofinanţare în cadrul filialei

3,2 4,2 3,4

Împrumuturi la bănci sau alte instituţii financiare locale

3,2 3,6 3,4

MEDIE 3,21 3,19 3,27

Notă: răspunsurile au fost clasate utilizând o scară ce porneşte de la 1 (influenţă foarte slabă a filialei) la 5 (influenţă foarte puternică a filialei)

Tabel 9. Diferenţa relativă în 15 domenii de decizie. Diferenţe faţă de medie Decizia Diferenţa fată de valorile medii

Multinaţionale americane

Multinaţionale japoneze

Multinaţionale germane

Formarea personalului 1,1 3,1 2,4 Concedieri 2,6 3,3 1,7 Expatriaţi -0,7 0,2 -1,7 Numirea directorului general -0,3 -1,6 -3,0 Întreţinere 0,1 1,8 2,4 Programul de producţie -0,1 1,2 1,9 Expansiunea -1,4 -0,2 -1,2 Publicitate 1,4 2,7 2,7 Service post-vânzare 2,5 2,9 3,1 Determinarea preţului -0,5 1,9 1,3 produse noi -1,2 0,8 -0,6 Alegerea contabilului -0,5 1,8 2,4 Credite clienţi 1,2 2,4 2,5 Utilizarea marjei brute de autofinanţare

0,1 1,7 0,3

Împrumuturi bănci 0,1 0,5 0,1 MEDIA (mediilor) 0,11 1,50 1,02 Notă: cifrele din tabel reprezintă diferenţele medii între influenţa filialei şi cea a sediului pentru fiecare domeniu decizional şi mediile stabilite pentru întreprinderile din ţările identificate. O cifră pozitivă indică faptul că filiala are o influenţă majoritară în vreme ce o cifră negativă indică faptul că sediul are influenţa prioritară.

La toate cele 15 puncte studiate, sediile întreprinderilor multinaţionale americane par, în medie, a

acorda mai puţină autonomie filialelor lor decât cele japoneze sau germane. Autonomia filialelor multinaţionalelor japoneze pare mai importantă decât cea a filialelor germane pentru toate tipurile de decizii, exclusiv două, care privesc ambele producţia. Aşa cum arată tabelul de mai sus, pentru marea majoritate a deciziilor, influenţa filialei este mai importantă decât cea a sediului. În această privinţă nu apar diferenţe semnificative între multinaţionalele provenite din cele trei ţări.

Chiar dacă, în studiul său asupra Marii Britanii, Dunning60 compară structurile actuale ale filialelor japoneze cu cele ale filialelor americane de acum 30 de ani, el scoate în evidenţă unele aspecte

60 Dunning, J.H. "Decisions Making Structures in U.S., and Japanese Manufacturing Affiliates in the U.K.: Some Similarities and Contrasts" , document de luctu nr. 41, OIT, 1986

60

interesante în ceea ce priveşte întreprinderile japoneze, care par a exercita o puternică influenţă asupra activităţii filialelor lor din Marea Britanie. Ţinând cont de caracteristicile particulare ale investiţiilor japoneze în Regatul Unit, în special, de faptul că fenomenul este relativ recent, particularitatea schemelor de participare la capital şi aspectele culturale şi lingvistice, Dunning stabileşte un raport între nivelul mai ridicat al controlului şi concepţia în ceea ce priveşte luarea deciziei în întreprinderile japoneze sau importanţa unor caracteristici cum ar fi etica muncii, conştiinţa de grup şi spiritul de echipă. Toate acestea necesită o politică de luare a deciziei coerentă şi integrată şi un sistem centralizat de control şi de supraveghere. Dacă, la prima vedere, controlul pare puţin strict în ceea ce priveşte salariile şi relaţiile profesionale, politica de personal în materie de norme, de disciplină, de remunerare şi incitare vizează asigurarea compatibilităţii cu filozofia globală a întreprinderii şi, în particular, cu o producţie de înaltă calitate, fiabilă şi competitivă prin preţ. Aceasta explică puţina autonomie acordată filialei în domenii ca alegerea produselor, controlul producţiei şi stabilirea bugetului.

Interpretând unele rezultate ale studiilor menţionate anterior, Egelhoff a constatat că, controlul întreprinderilor multinaţionale americane asupra filialelor în străinătate tinde a se exercita, în principal, în domeniul producţiei, în timp ce tendinţa întreprinderilor europene este aceea de a pune accent pe controlul comportamentului; cu alte cuvinte, filialele multinaţionalelor americane se supun sediului mai curând decât să se concentreze asupra propriilor rezultate, ceea ce nu fac filialele multinaţionalelor europene; acestea, la rândul lor, tind să utilizeze în direcţiile de producţie şi comercializare un procent important de personal provenit din ţara firmei mamă, ceea ce nu fac multinaţionalele americane.

Întrucât lista de decizii examinată de Hedlund în studiul menţionat anterior conţine, după Egelhoff, mai multe variabile relative la controlul producţiei decât variabile relative la controlul comportamentului, se pare că diferenţele de autonomie observate ţin mai puţin de variaţiile de intensitate şi mai mult de tipul instrumentului utilizat pentru a asigura un nivel de autonomie determinat. După "teoria Z" a lui Ouchi61 acest control al comportamentului poate fi un mijloc eficace dar subtil de a face să concorde deciziile cu obiectivele superioare. Numirea în posturi cheie a unor persoane provenite din ţara de origine a firmei mamă are un efect important asupra autonomiei, deoarece expatriatul va lua măsuri şi decizii în acord cu firma mamă, influenţat fiind de un lung proces de socializare şi culturalizare desfăşurat în interiorul organizaţiei. În acest sens, apare posibilitatea ca autonomia să nu mai fie veritabilă, de vreme ce responsabilul este întrutotul de acord cu firma mamă, în cazul unor conflicte de obiective sau a unor presiuni divergente deciziile sale fiind favorabile acestea din urmă şi nu ţării gazdă.

Mărimea întreprinderii

Unul dintre factorii contextuali cel mai mult analizat este talia întreprinderii. Datorită marelui

număr de studii efectuate pe acest subiect, rezultatele nu concordă aproape de loc. De exemplu, Brandt şi Hulbert n-au observat nici o relaţie semnificativă între dimensiunile firmei mamă şi influenţa sediului în domeniul comercializării. La fel, Cray62 n-a identificat o influenţă semnificativă a mărimii firmei mamă, măsurată prin numărul de salariaţi, asupra gradului de control exercitat de către sediile întreprinderilor multinaţionale americane asupra filialelor lor franceze şi britanice.

Dimpotrivă, Picard63, studiind un eşantion de 56 filiale americane ale unor întreprinderi multinaţionale străine, a observat o relaţie directă între mărimea întreprinderii în ansamblul său şi autonomia de decizie în ceea ce priveşte determinarea preţurilor, publicitatea şi promovarea vânzărilor, introducerea de produse noi, mărci şi game de produse. Relaţie arată că o întreprindere cu cât este mai mare, cu atât filialele sale în S.U.A. sunt mai autonome. Yunker a ajuns la aceeaşi concluzie în urma unui

61 Ouchi, W.G. "Theory Z. How American Business Can Meet the Japanese Challenge, Reading, Mass", AddisenWesley, 1981, pag 87-93 62 Cray, D. "Control and Co-ordination in Multinational Corporations" in "Jurnal of Intemational Business Studies", vol. I5, New York, 1984, pag. 85 63 Picard, J. "Factors of Varience in Multinational Marketing Control" in "Recent Research on the Internationalisation of Business-Procecings from the Annual Meeting of the European Busuness in Uppsala 1977", Uppsala, 1979, pag. 220-232

61

studiu efectuat asupra a 52 întreprinderi multinaţionale, şi anume aceea că autonomia globală creşte cu dimensiunea (măsurată în volumul vânzărilor mondiale) întreprinderii considerate.

Abell64 a determinat o relaţie inversă, aşa cum arată tabelul de mai jos, care indică o relaţie negativă între mărimea firmei mamă şi plafonul cheltuielilor de echipament. Tabelul 10. Plafonul cheltuielilor de echipament şi mărimea firmei mamă

Evoluţia întreprinderilor în procente

Cheltuieli de echipament maximale (în mii lire

sterline) Firmă mamă puţin importantă

Firmă mamă importantă

0-2 39,1 44,2 2-4 6,3 9,3 4-6 5,8 11,6 6-8 - 2,3 8-10 0,9 0,8

10-12 3,2 7,8 12-14 0,5 0,8 15-19 0,5 0,8 >20 28,7 16,3

Nu au răspuns 15,3 6,2 100,0 100,0

Notă: în acest tabel, cel mai interesant nu este nivelul plafonului de cheltuieli de echipament, care se modifică în mod evident după momentul în care este realizat studiul, ci comparaţia între plafoanele fixate de către firmele mamă după cum ele sunt mai mult sau mai puţin im importante.

Cu alte cuvinte, cu cât firma mamă este mai importantă, cu atât ea controlează mai strict deciziile financiare ale filialelor sale. Explicaţia teoretică a acestei constatări este aceea că stabilirea de legături strânse de la o ţară la alta este în mod clar costisitoare şi că micile întreprinderi nu dispun de mijloacele necesare. Dimpotrivă, în întreprinderile care dispun de resursele necesare, acest fapt poate reprezenta un factor incitator suplimentar de a acţiona în acest sens. O parte dintre aceste resurse şi mai ales responsabilii aparţinând sediului constituie un grup de presiune activă în favoarea întăririi legăturilor. După Brooke şi Remmers, marea întreprindere stabileşte relaţii mai restrictive pentru că dispune de mijloacele respective.

În urma rezultatelor descrise mai sus, se poate concluziona că delegarea puterii de luare a deciziei variază într-un anumită măsură cu mărimea întreprinderii. Pentru deciziile foarte importante, de tip strategic, sediul poate fi tentat să exercite un control relativ ridicat şi să utilizeze posibilităţile firmei mamă, îndeosebi în domeniul comercializării şi al finanţelor, deşi în domeniile decizionale privind în special funcţionarea întreprinderii (de exemplu deciziile relative la personal, cu excepţia numirii directorului general), sediul ţine să-şi exercite un control mai puţin strict pe măsură ce talia întreprinderii creşte.

Gradul de internaţionalizare

Pentru a măsura gradul de internaţionalizare a unei întreprinderi multinaţionale se poate lua în

calcul numărul ţărilor în care întreprinderea respectivă are filiale. Din păcate, nici relaţia dintre acest indicator şi gradul de autonomie al filialei nu este evidentă, dacă se iau în considerare rezultatele mai multor studii, prezentate în tabelul de mai jos:

64 Abell, P. "Parent Companies Control of Subsidiaries" în "Multinational Business", vol. 1; 1984, pag.11

62

Tabelul 11. Relaţia între autonomie si gradul de internaţionalizare în diverse studii empirice

Autor Tipul relaţiei Domeniile decizionale studiate

Caracteristici ale eşantionului

Cray, 1984 negativă toate deciziile 57 filiale ale 34 întreprinderi multina-ţionale americane

Yunker, 1983 pozitivă decizii interne 52 filiale de întreprinderi multina-ţionale

Brandt/Hulbert, 1977

curbilinie Comercializare 63 filiale braziliene ale unor întreprinderi multinaţionale

Picard, 1979 pozitivă Comercializare 56 filiale americane ale unor întreprinderi

multinaţionale străine

Youssef, 1975 negativă toate deciziile Abell, 1984 negativă Finanţe

Notă: pentru domeniile decizionale studiate tabelul indică natura relaţiei între autonomia filialei şi gradul de internaţionalizare al grupului. O relaţie pozitivă semnifică faptul că autonomia filialei în domeniul decizional studiat creşte odată cu creşterea gradului de internaţionalizare a grupului. O relaţie negativă semnifică scăderea autonomiei odată cu creşterea gradului de internaţionalizare a grupului. O relaţie curbilinie semnifică faptul că până la un anumit grad de internaţionalizare, autonomia filialei este slabă, iar de la acel punct ea se întăreşte.

Fără îndoială, un punct important este acela că o corelaţie de tip pozitiv apare în studiile asupra autonomiei în ceea ce priveşte funcţiile de comercializare şi funcţiile conexe. Până la un anumit punct, studiul lui Brandt/FIubert confirmă acest rezultat în măsura în care relaţia curbilinie observată în acest studiu indică faptul că întreprinderile multinaţionale având grad de internaţ ionalizare ridicat acordă, mai curând, autonomie filialelor lor decât cele care au filiale în doar câteva ţări.

Această relaţie pozitivă ar putea fi explicată prin faptul că, atunci când mediul în care societatea operează evoluează prin includerea unui număr din ce în ce mai mare de ţări, deciziile privitoare la comercializare necesită reacţii rapide, fondate pe o cunoaştere aprofundată a realităţilor locale cărora sediul, prea îndepărtat, nu ar fi în măsură să le facă faţă. În aceste condiţii, sediul este "obligat" să acorde o putere de decizie mai mare filialelor sale.

Totuşi, studiind potenţialul sinergic care caracterizează întreprinderile multinaţionale, se va înţelege de ce, în compensaţie, întreprinderile având un grad de internaţionalizare ridicat, exercită un control mai strict asupra deciziilor financiare ale propriilor filiale decât cele cu un grad de internaţionalizare mai slab. Gradul total de autonomie ar putea fi astfel negativ în raport cu cel acordat de către multinaţionalele implantate în doar câteva ţări, ceea ce ar explica relaţia negativă observată între gradul de internaţionalizare şi nivelul de autonomie în deciziile financiare.

Strategia întreprinderii este un alt factor important care contribuie la explicarea nivelului de autonomie dorit de către firma mamă. În studiul lui Kenter, toate multinaţionalele analizate care doresc o strategie de creştere încep prin a acorda un grad ridicat de autonomie filialelor lor din străinătate, în deciziile privitoare la resursele umane. Se constată, de asemenea, că multinaţionalele ce au adoptat această strategie globală le vor acorda filialelor un grad de autonomie net superior celui acordat de multinaţionalele ce au adoptat o strategie de austeritate sau ondulatorie. Pentru a explica aceste fenomene, se poate emite ipoteza că într-o strategie de creştere, funcţiile de comercializare şi de vânzare devin esenţiale. Pentru a obţine bune rezultate în aceste domenii, apare necesitatea unui personal care să cunoască foarte bine situaţia pieţelor locale. Cum filialele locale sunt singurele în măsură să recruteze acest personal, apare ca indispensabilă acordarea de prerogative în acest sens. În cazul unei strategii de austeritate sau ondulatorie (de repliere), factori precum planificarea şi controlul devin esenţiali. Aceste

63

funcţii se standardizează la scara întregii întreprinderi şi, în consecinţă, apelează mai puţin la autonomie. De altfel, în ceea ce priveşte deciziile de dezinvestiţii, Ghertman65 constată că firmele mamă iau, în general, deciziile esenţiale fără a-şi consulta filialele, deşi această atitudine maschează de obicei tentative succesive de îmbunătăţire a viabilităţii filialei.

În acelaşi timp, se constată că în întreprinderile care au o strategie clar definită, gradul de autonomie este mai ridicat. Aceasta ţine, poate, de faptul că o situaţie binecunoscută şi explicită, aplicată la scară mondială, furnizează un ansamblu de orientări care permit conducătorilor diferitelor filiale să ia decizii şi să acţioneze în conformitate cu obiectivele superioare ale multinaţionalei. Firma mamă este astfel dispusă să acorde o mai mare autonomie filialei sale. 3.2.6.1.2. Relaţiile dintre firma mamă si filialele sale

Studiile existente par a indica faptul că unele aspecte ale relaţiilor sau ale legăturilor existente

între firmele mamă şi filialele lor influenţează repartiţia puterii decizionale. În acest context, se pot analiza două principale categorii de factori: a) modul de înfiinţare a filialei în străinătate şi partea firmei mamă în capitalul social al acesteia; b) gradul de interdependenţă între firma mamă şi filială.

Înfiinţarea filialei si compoziţia capitalului social Există numeroase forme de participare internaţională: filialele plasate sub controlul total sau

majoritar al firmei mamă, investirii de creaţie, co-întreprinderi, achiziţii, fuziuni, concesii de licenţe, asociaţii diverse, etc.

Cea mai mare parte a studiilor empirice asupra influenţei compoziţiei capitalului arată că atunci când partea de capital deţinută de către firma mamă creşte, gradul de autonomie decizională a filialelor scade deoarece deţinerea majorităţii capitalului social de către firma mamă permite acesteia să-şi exercite controlul pe care îl consideră cel mai adecvat.

Analizând procesul decizional în filialele cu capital social deţinut integral de firma mamă şi în întreprinderile internaţionale comune, Zeira şi Shenkarb66 au constatat că acestea sunt, în general, supuse unui control mai strict din partea firmelor mamă, îndeosebi în ceea ce priveşte deciziile financiare. În viziunea autorilor, aceasta se explică prin faptul că, dacă filiala eşuează, firma mamă îşi asumă totalitatea daunelor, în timp ce în întreprinderile comune responsabilitatea se limitează la partea fiecărui asociat. Autorii scot astfel în evidenţă faptul că întreprinderile comune au o libertate de manevră mai substanţială, între două sau mai multe firme mamă, în ceea ce priveşte luarea deciziilor, datorită faptului că participanţii sunt mai numeroşi, iar diversitatea naţională sau structurală mai mare.

Concluziile de mai sus răspund ipotezei conform căreia întreprinderea comună este cea preferată de către firmele mamă. Totuşi, în măsura în care firma mamă preferă să investească în crearea unei filiale pe care să o controleze în totalitate, dar se găseşte de fapt în situaţia de a fi obligată să participe la o întreprindere comună (situaţie care poate apărea datorită legislaţiei ţării gazdă în materie de investiţii), aceasta se poate reflecta asupra acordului de delegare a puterii, chiar dacă participarea sa în întreprinderea comună este majoritară. În acest caz, întreprinderea poate dori să-şi exercite maximum de control posibil, de exemplu, prin furnizarea tehnologiei sau a informaţiei, acţionând în aşa fel încât să obţină majoritatea în consiliul de administraţie al întreprinderii comune sau acoperind posturile cheie cu personal ales de către ea.

65 Ghertman, M."Decisions Making in Multinational Entrcpriscs: Concepts and Research Approaches" document de lucru nr. 31, OIT, Geneva, 1984, pag. 26-38 66 Zeira, Y. si Shenkar, O. "Personnel Decision Making in Wholly Owned Foreign Subsidiaries and in International Joim Ventures" document de lucru nr. 45, OIT, 1986

64

O serie de diferenţe interesante între gradul de centralizare a puterii decizionale după modul de înfiinţare al filialei au fost scoase în evidenţă în studiul lui Young, Hood şi Hamill, ale cărui rezultate sunt rezumate în tabelul de mai jos. Tabelul 12. Modul de înfiinţare a filialelor în străinătate şi locul luării deciziei67

Procentajul filialelor în cadrul cărora firma mamă deţine puterea de decizie

DECIZIA

Joint-venture (n=20)

Răscumpă-rări

(n=33)

Stabilimente noi

(n=94)

Altele (n=5)**

Decizii financiare 1. Stabilirea obiectivelor financiare 25 30 54 60 2. Pregătirea bugetului anual 5 3 24 20 3. Repartizarea capitalului la fondul de rulment

40 27 40 40

4. Alegerea proiectelor de investiţii productive

30 9 33 40

5. Finanţarea proiectelor de investiţii 45 30 39 40 6. Determinarea ratei de randament a investiţiilor

60 60 61 80

7. Vânzarea activelor fixe 40 32 27 20 8. Politica dividendelor 85 82 79 60 9. Plata redevenţelor către firma mamă 86 76 76 80 Decizii privitoare la producţie / comercializare 10. Volumul producţiei 15 3 21 - 11. Gama de produse 25 18 25 - 12. Lansarea de noi produse 35 18 31 20 13. Retragerea produselor 25 21 25 20 14. Alegerea preţurilor de aprovizionare 50 30 43 60 15. Intrarea pe noi pieţe ale Marii Britanii 15 12 15 20 16. Intrarea pe noi pieţe externe Marii Britanii

60 39 47 40

17. Politica preţurilor 15 9 12 20 18. Publicitate şi promovare 10 - 5 - 19. Distribuţie 5 6 9 20 Decizii privitoare la angajare / personal 20. Acreditarea sindicală - 3 4 - 21. Negocieri colective - - 1 - 22. Creşteri salariale 5 3 7 - 23. Efective angajate 10 3 12 20 24. Concedieri de mână de lucru 5 3 10 20 25. Angajare de muncitori 15 3 9 20 26. Recrutare de personal executiv 20 6 15 20 27. Recrutarea directorului general 10 6 12 20 Alte decizii 28. Cercetare-dezvoltare 55 36 48 60 29. Tehnologia utilizată 50 27 36 60

Notă: * pe baza unui eşantion de 152 filiale străine ** este vorba de 5 întreprinderi create în Marea Britanie prin achiziţia de către altă întreprindere, plasată şi

anterior sub control străin `n' talia eşantionului

67 Young, S. Hood, N. Hamill J., Decision Making in Foreign Owned Multinational Subsidiaries in the United Kindom, document de lucru nr.35, OIT, 1985

65

Aşa cum era de aşteptat, controlul este mai scăzut în cadrul filialelor create prin răscumpărare de către o întreprindere britanică, decât în cazul noilor stabilimente. Observaţia este valabilă pentru majoritatea domeniilor decizionale cercetate, dar îndeosebi pentru majoritatea deciziilor financiare, de producţie şi comercializare, privind lansarea de noi produse sau pieţele de aprovizionare. Totuşi, în cazul achiziţiei unei alte întreprinderi care se află sub control străin, schimbarea firmei mamă pare a fi însoţită de o tendinţă de centralizare a controlului, fapt care se explică prin mediocritatea rezultatelor obţinute înainte de achiziţie.

Interdependenţa reţelei internaţionale

Conform concluziilor a numeroase analize, interdependenţa unităţilor constitutive ale unei

întreprinderi multinaţionale, care se măsoară, cel mai adesea, prin fluxurile de bunuri şi servicii din interiorul grupului, are o influenţă deosebită asupra structurii procesului decizional.

Atunci când se măsoară gradul de interdependenţă al reţelei internaţionale ca factor contextual determinant al gradului de autonomie, apare ca utilă, aşa cum sugerează Kenter68, măsurarea gradului general de autonomie pe care firma mamă îl consideră ideal pentru filialele sale în străinătate. Acesta pare a fi cel mai bun mijloc de a analiza raportul între un factor contextual specific firmei mamă şi interpretarea teoretică a autonomiei, de vreme ce este evident că poate exista o diferenţă între nivelul ideal de acordare a puterii decizionale şi nivelul de autonomie acordat în realitate.

În studiul lui Kenter, interdependenţa dintre unităţile constitutive ale întreprinderilor multinaţionale constituie unul dintre principalii factori care permit determinarea gradului de autonomie pe care se poate conta într-o situaţie dată. Analiza cauzală duce la concluzia că nivelul de autonomie dorit (adică nivelul pe care sediul tinde să-1 atingă) pentru deciziile financiare şi cele de investiţii este la fel de ridicat ca şi fluxurile de bunuri şi servicii transferate de către firma mamă către filialele sale din străinătate. Această legătură aparent strictă poate fi explicată prin faptul că într-o multinaţională al cărui sediu livrează cantităţi importante de materii prime şi produse semifinite filialelor, acestea din urmă sunt foarte specializate în operaţiuni de montaj. În acest caz, investiţiile importante (de capacitate) sunt fără îndoială foarte rare. În contrapartidă, nivelul de autonomie considerat ca ideal de către sediu pentru deciziile privitoare la comercializare va fi cu atât mai scăzut cu cât interdependenţele vor fi mai puternice. Aşa cum arată Garnier69, determinantul cel mai important al gradului de autonomie este dependenţa şi, în particular, dependenţa firmei mamă de filialele sale, sau "interdependenţa mutuală".

Din punctul de vedere al filialei, Kenter notează că trebuie ştiut dacă filiala străină livrează produse firmei mamă, adică dacă există un flux invers de bunuri şi servicii. În plus, trebuie analizate şi fluxurile existente între o anumită filială şi celelalte filiale ale aceluiaşi grup, fluxuri care se pot desfăşura în ambele sensuri. Tabelul 13 arată coeficienţii de corelaţie ale acestor patru dimensiuni de interdependenţă cu nivelul efectiv de autonomie în domeniile funcţionale de finanţe-investiţii, personal şi comercializare.

Se constată că gradul de autonomie pentru deciziile de investiţii şi finanţare este puternic influenţat de către formele de interdependenţă. O analiză aprofundată relevă faptul că gradul de autonomie este cu atât mai scăzut cu cât firma mamă intervine mai mult.

În aceste condiţii, se poate concluziona că dependenţa unei filiale de firma mamă în ceea ce priveşte fluxurile de bunuri şi servicii este principalul factor de influenţă asupra libertăţii de decizie. Rezultatele studiilor mai sus merg toate în acelaşi sens şi consolidează teoria conform căreia autonomia este cu atât mai slabă cu cât filiala este mai importantă pentru firma mamă şi întreprindere în ansamblul ei. Aceste rezultate concordă şi cu cele ale lui Hedlund, care nu face distincţie între cazul în care filiala primeşte bunuri materiale sau imateriale ale frmei mamă şi cazul în care fluxul operează în sens invers, dar care studiază gradul de interdependenţă între unităţile constitutive ale grupului, în general.

68 Kenter, M.E., op. cit., 1995, pag. 113 69 Garnier, G.A, op.cit., 1982, p. 116

66

Tabelul 13. Relaţia între diferite forme de interdependenţă si gradul de autonomie în trei domenii funcţionale

Natura interdependenţei Domenii decizionale Fluxuri de schimb de la o filială la alte filiale

Fluxuri de schimb de la alte filiale la filiala studiată

Fluxuri de la filială spre firma mamă

Fluxuri de la firma mamă la filială

Investiţii şi finanţare -0,6233 +0,7169 -1,3090 -0,6903 Resurse umane +0,3428 Comercializare +0,4352 +0,7572 +0,3894 Notă: tabelul indică variaţia gradului de autonomie în diferire domenii decizionale după natura interdependenţei într-o reţea

internaţională, aşa cum este definită prin direcţia fluxurilor de bunuri şi servicii între o filială şi alte entităţi ale multinaţionalei.

În contrapartidă, tabelele de mai sus arată că se poate aştepta un grad ridicat de autonomie în

domeniile investiţional şi financiar, atunci când filiala în străinătate primeşte o cantitate suficientă de bunuri şi servicii de la alte filiale ale aceleiaşi întreprinderi. Rezultatul este valabil şi pentru deciziile referitoare la resursele umane.

Deşi gradul de autonomie în cazul deciziilor cu privire la investiţii şi la problemele financiare tinde să se diminueze pe măsură ce importanţa filialei pentru firma mamă creşte, el are tendinţa de a creşte în domeniul comercializării. Aceasta se explică prin faptul că, cu cât o filială livrează mai multe bunuri şi servicii altor filiale şi / sau firmei mamă, funcţia de comercializare devine mai puţin importantă pentru ea şi, în consecinţă, firma mamă îi poate acorda putere de decizie. În această interpretare, trebuie amintit faptul că normele interne de bunuri livrate de către firma mamă către filială reprezintă un control important, îndeosebi în domeniul comercializării.

3.2.6.1.3. Caracteristici ale filialelor Ţara de implantare

Unii autori au încercat să determine dacă ţările de implantare ale filialelor influenţează gradul lor de autonomie. Se poate presupune că un risc de ţară mai ridicat al ţării gazdă va determina un grad de autonomie mai scăzut pentru filialele implantate aici. Această ipoteză nu este însă verificată de studiile empirice realizate pe această temă; de fapt, pare a fi invers. Cray şi Garnier au constatat că filialele implantate în Franţa sunt mai puţin autonome decât cele implantate în Mexic (Garnier) sau Anglia (Cray), rezultat cu atât mai surprinzător cu cât mediul economic francez este considerat în general stabil şi previzibil. Ştiind că cele două studii susmenţionate au fost realizate plecând de la eşantioane ale căror firme mamă au sediul în S.U.A., Cray notează că, deşi ar exista tendinţa de a atribui diferenţa constatată deosebirilor lingvistice sau altor probleme de comunicare ce ar incita responsabilii americani să exercite un control mult mai direct asupra filialelor lor franceze, nici o observaţie nu susţine această explicaţie. După Cray, pentru a explica aceste rezultate, ar fi foarte util de determinat maniera în care responsabilii americani percep Franţa în ceea ce priveşte mediul economic; în acest context, el notează că dacă efectele directe ale acţiunilor guvernamentale asupra societăţilor multinaţionale nu diferă în Franţa faţă de Marea Britanie, naţionalizările operate anterior au suscitat, în momentul anchetei, întrebări în ceea ce priveşte atitudinea puterilor publice faţă de marile întreprinderi aflate sub control străin. Fără îndoială, aceasta nu se traduce în mod direct printr-o nevoie acută de recâştigare a controlului, dar a contribuit la jena generală care s-a manifestat prin măsuri vizând menţinerea unei mai mari transparenţe printr-un control direct.

67

Dacă această explicaţie este valabilă, se poate presupune că întreprinderile multinaţionale ţin cont de aceste consideraţii. Nu este cazul întreprinderilor germane, în măsura în care studiul lui Welge70 arată că nu există diferenţe notabile între gradele de autonomie pe care firmele germane sunt dispuse să le acorde filialelor lor implantate în diferite ţări, cum ar fi Franţa, India sau S.U.A.

Mărimea filialei

Ca şi în cazul caracteristicilor firmei în ansamblul său, unul dintre factorii contextuali cel mai frecvent analizaţi este dimensiunea filialei în străinătate. O dată în plus, rezultatele nu sunt omogene. Din 11 studii efectuate, şapte n-au permis verificarea ipotezei lui Alsegg71 privind importanţa mărimii filialei asupra gradului de autonomie. Celelalte patru studii au dat rezultate contradictorii: Cray şi Egelhoff au stabilit o relaţie negativă între autonomie şi mărimea filialei, în timp ce Picard şi Hedlund au concluzionat o relaţie pozitivă semnificativă.

Încercând să interpreteze aceste observaţii, Hedlund notează că, din punct de vedere teoretic, se pot observa două forţe opuse. Pe de o parte, atunci când mărimea întreprinderii creşte, filiala îşi poate crea propriile sale surse, proprii specialişti, devenind astfel mai puţin dependentă de gestiunea centrală sau, în măsura în care mărimea reflectă succesul filialei, aceasta poate cântări mai întâi deciziile firmei mamă. De fapt, dacă cifrele vor fi analizate mai în detaliu, se va observa tendinţa spre o relaţie curbilinie, adică atunci când talia creşte, creşte şi gradul de autonomie, dar până la un punct, de la care acesta începe să scadă. Hedlund a observat că această relaţie nu se modifică sub influenţa altor variabile, cum ar fi fluxurile de produse, transferurile de tehnologie sau segmentul de piaţă şi rentabilitatea filialei.

Rezultatele

Rezultatele unei filiale în străinătate reprezintă un alt factor care ar putea influenţa gradul de autonomie. În general, se poate presupune că obţinerea unor rezultate slabe , va determina firma mamă să exercite un control mai strict, dar se poate gândi analog şi în cazul în care rezultatele sunt bune, îndeosebi atunci când este vorba despre o filială importantă, care joacă un rol principal în ansamblul întreprinderii. Aceste diferenţe posibile privind rolul ce poate fi jucat de către rezultatele filialei apar în rezultatele studiilor efectuate pe această temă, unele scoţând în evidenţă o relaţie pozitivă (Picard), în timp ce altele au condus la o relaţie negativă (Garnier) sau nesemnificativă (Hedlund, Cray). Aceste divergenţe par a indica, în consecinţă, că rezultatele filialei nu au un efect evident, univoc, nici semnificativ asupra gradului de autonomie.

Vârsta filialei

Unii cercetători, îndeosebi Youssef72, au observat o corelaţie pozitivă între gradul de autonomie şi vârstă, ceea ce pare a indica faptul că filialele în străinătate pot beneficia de o mai mare autonomie cu cât ele sunt mai vechi sau atunci când depăşesc stadiul de început. Se observă, de asemenea, faptul că relaţia între vechimea filialelor şi gradul de autonomie este adesea mai complexă, firma mamă exercitând o supraveghere mai strictă în momentul demarării activităţii filialei sau mai târziu, atunci când pieţele filialei au tendinţa de a stagna sau de a se contracta, iar între cele două stadii extreme, filiala se bucură de o mai mare autonomie.

70 Welge, M.K. "Decision Making in German Multinational and its Impact on External Relationships" in `Gouvernments and Multinationals. The Policy of Control Versus Autonomy", Cambridge, 1983 pag. 57-77 71 Alsegg, R.G. "Control Relationships Between American Corporations and Their European Subsidiaries", studiul nr.107, American ManagemeM Association Inc., 1971, p. 56 72 YousefF, S.M. "Contextual Factors Influencing Control Strategy of Multinational Corporations" in Academy of Management Journal, vol. 18, 1975, nr.l, pag. 136-143

68

3.2.6.1.4. Tipologia factorilor contextuali interni după situaţia filialelor Apriori, o filială în străinătate poate fi puţin autonomă dacă aparţine unui mare grup internaţional

implantat în numeroase ţări, dacă fabrică produse standardizate, dacă activităţile diferitelor subunităţi ale multinaţionalei sunt foarte integrate, între ele existând un important flux de produse, dacă a fost creată pentru a alimenta o piaţă care depăşeşte graniţele ţării gazdă şi dacă firma mamă deţine o parte importantă din capitalul său social. Dimpotrivă, o filială este mai autonomă dacă acoperă, în principal, piaţa locală, dacă aparţine unui grup mic, dacă schimbă produse cu alte subunităţi ale grupului şi operează într-un sector de activitate diferit de cel al altor unităţi, dacă un pachet important din acţiunile sale este deţinut de acţionari locali şi dacă întreprinderea, în ansamblul său, are o strategie de creştere.

Brooke şi Blak73 rezumă sub o altă formă factorii care favorizează centralizarea / descentralizarea; rezultatele studiului lor sunt prezentate în tabelul următor: Tabelul 14. Factorii care influenţează centralizarea şi descentralizarea FACTORI Raportul cu centralizarea Raportul cu descentralizarea Mărimea filialei O filială importantă ar putea avea o

influenţă prea mare asupra rezultatelor întregului grup pentru a o

lăsa să decidă singură.

O filială importantă poate deţine know-ul necesar pentru a-şi desfăşura

activitatea în mod independent şi opera într-un sistem descentralizat.

Utilizarea de personal expatriat

Utilizarea de personal expatriat poate fi interpretată ca un semn de centralizare.

Personalul expatriat ar putea fi considerat ca suficient de competent pentru a face filiala să funcţioneze într-o manieră independentă.

Finanţele Planificarea financiară centralizează şi facilitează formularea unei strategii globale

Recurgerea la surse de financiare locale reduce la minimum pierderile rezultate din schimbul valutar.

Instabilitatea economică Controlul trebuie să fie cu atât mai strict cu cât riscul este mai mare.

Comunicarea Faptul de a opera la scară mondială necesită lungi linii de comunicare cu sediul, proceduri uniforme de comunicare a rezultatelor şi fluxuri de informaţii.

Costul unui sistem centralizat al comunicării rezultatelor poate fi suportat cu greutate, mai ales de către micile întreprinderi.

Tehnologia Se optează adesea pentru o tehnologie de vârf mai ales dacă ea este "politic pozitivă.

Filiala trebuie să stea "la pândă" pentru a beneficia de noile evoluţii

Notă: tabelul indică raportul existent între unii factori şi centralizarea / descentralizarea procesului decizional

Este important de subliniat că acelaşi factor poate avea atât un efect pozitiv cât şi unul negativ

asupra autonomiei filialei. Nimic nu dă posibilitatea de a susţine că există o legătură strânsă între variabilele contextuale şi autonomie. Cea mai mare parte a variabilelor lasă la latitudinea responsabililor de întreprindere tipul de relaţie ce trebuie stabilită cu filiala în străinătate, cu alte cuvinte strategia aleasă joacă un rol important.

3.2.6.2. Factorii externi

3.2.6.2.1. Situaţia economică si socială

Organizarea activităţii unei întreprinderi depinde într-o măsură considerabilă de situaţia

economică, iar atunci când aceasta din urmă se schimbă, se poate aştepta în paralel o schimbare a 73 Brooke M.Z. "The Autonomy of the Foreign Subsidiary: A Progres Report on Research" in "International Studies in Management and Organisations", vol. 6, 1986, pag. 11-26

69

structurii întreprinderii. Numeroase studii analizează principalele evoluţii structurale ale mediului economic începând cu anii `70, din punctul de vedere al creşterii, al stabilităţii, al incertitudinii, al concurenţei, etc. Apare deci ca interesantă analiza incidenţei anumitor caracteristici ale acestor evoluţii asupra structurii multinaţionalelor.

Recesiunea şi relansarea au atins cea mai mare parte a ţărilor şi numeroase domenii de activitate, începând cu mijlocul anilor `70, angajând presiuni puternice în favoarea ajustării structurale. Posibilităţile de creştere s-au diminuat foarte mult, dar după o scurtă perioadă s-a putut observa o uşoară ameliorare a perspectivelor economice; fenomenul nu s-a resimţit însă în aceeaşi măsură nici în toate ţările, nici în toate domeniile de activitate. Presiunile concurenţiale s-au intensificat sensibil; aceasta se datorează în mare parte deplasării resurselor de pe pieţele saturate sau în declin spre pieţele în expansiune, precum şi intrării pe scena internaţională a unor noi participanţi, cum ar fi întreprinderi aflate sub controlul statului sau întreprinderi aparţinând unor ţări nou industrializate; în acelaşi timp, o serie de întreprinderi au căpătat dimensiune internaţională ca răspuns la necesităţile de ajustare. Această intensificare a concurenţei se caracterizează printr-un retur în forţă al concurenţei prin preţuri, care a determinat întreprinderile să devină foarte preocupate de costuri.

Această evoluţie a fost acompaniată de un climat de incertitudine şi instabilitate. Variaţiile cursurilor de schimb şi ale ratelor dobânzii remarcabile şi adesea instantanee, precum şi importantele diferenţe de taxe între ţări au făcut întreprinderile mai sensibile ca niciodată la costurile de capital şi la randamentul activelor lor lichide.

În aceeaşi manieră, schimbări notabile şi uneori imprevizibile apar şi în structura cererii. O evoluţie interesantă în acest sens a fost aproprierea gusturilor consumatorilor din lumea întreagă pentru o serie de produse, în ciuda diferenţelor naţionale şi culturale, fenomen care este considerat atât o cauză cât şi un efect al internaţionalizării crescânde a pieţelor.

De fapt, o caracteristică importantă a situaţiei economice actuale este internaţionalizarea din ce în ce mai puternică a economiei mondiale, care determină numeroase întreprinderi multinaţionale şi, în particular, grupurile de mare anvergură să ia în considerare propriile activităţi într-o perspectivă globală. Necesitatea de a menţine costurile cât mai mici posibil şi de a recupera cheltuielile, adesea foarte apăsătoare, legate de modernizarea tehnologică a instalaţiilor productive obligă numeroase întreprinderi să-şi fixeze producţia la un nivel dat, menit să realizeze economii de scară. Ori, scara de producţie la care ajung aceste întreprinderi poate fi atât de mare încât pieţele, chiar şi cele ale ţărilor mari, devin insuficiente şi determină vânzarea producţiei pe pieţele mondiale sau cel puţin regionale. În unele cazuri, investiţiile, tehnologia şi producţia necesare sunt aşa de mari, încât chiar şi marile întreprinderi multinaţionale ajung la concluzia că este de dorit crearea de coîntreprinderi sau perfectarea altor aranjamente cu alte grupuri multinaţionale în vederea organizării în comun a unor activităţi de producţie sau distribuţie.

Presiunile asupra costurilor, conjugate cu aprovizionarea de pe pieţele mondiale au consecinţe importante asupra multinaţionalelor care operează la această scară. În primul rând, globalizarea activităţilor permite realizarea de economii apreciabile, de exemplu, prin implantarea unităţilor productive în ţările în care costurile sunt cele mai scăzute sau prin achiziţionarea mijloacelor de producţie de la furnizorii cei mai puţin scumpi. Totuşi, orice ineficacitate sau orice gol de producţie într-un punct al sistemului poate costa scump, şi, în consecinţă, producţia şi distribuţia trebuie coordonate în aşa fel încât stocurile să fie reduse la maximum, iar viteza de adaptare a procesului de producţie la evoluţia cererii să fie accelerată la maximum. În acest scop, apare necesitatea centralizării unor funcţii pentru a realiza economii de scară, de exemplu, în domeniul comercializării (colectarea şi difuzarea informaţiilor necesare studiilor de piaţă) sau al distribuţiei (centralizarea ordonanţelor), al cercetării - dezvoltării (împărţirea resurselor rare şi scumpe şi evitarea dublei impuneri) sau al achiziţiilor (centralizarea achiziţiilor de mijloace de producţie pentru a profita de preţurile en gross), precum şi în domeniul gestiunii financiare, unde fluctuaţiile cursului de schimb şi ale ratelor dobânzii trebuie urmărite şi exploatate de către sediu în scopul reducerii riscurilor sau în cel al transformării în profit a posibilităţilor oferite de diferenţa de taxe.

70

Toţi aceşti factori incită întreprinderile multinaţionale să-şi integreze activităţile. La nivelul fabricaţiei, de exemplu, poate apare ca indispensabilă integrarea activităţilor uzinelor implantate în diverse ţări, astfel încât economiile de scară să sporească, sau poate fi necesară regruparea responsabilităţilor la nivel de divizie prin producerea la nivel mondial sau regional în scopul integrării unei game de instalaţii adesea diversificate. La fel, integrarea gestiunii financiare globale este considerată necesară pentru a proteja întreprinderea de riscurile legate de cursul de schimb sau rata dobânzii, în vreme ce coordonarea strategiilor în materie de cercetare - dezvoltare, de concepţie a produselor şi de fabricaţie poate permite obţinerea de avantaje tehnologice şi creşterea competitivităţii tehnologice prin reducerea intervalului de timp între inovaţie şi dezvoltarea produsului şi prin obţinerea de repercusiuni în domeniul circulaţiei informaţiei.

A doua consecinţă importantă este necesitatea în creştere de a asigura o anumită flexibilitate la nivelul diferitelor filiale pentru a le permite să acţioneze în funcţie de evoluţia pieţei locale sau a producţiei. Într-un context, adesea, imprevizibil şi suferind multiple mutaţii, reducerea costurilor şi a riscurilor presupune o mai mare flexibilitate care ar permite întreprinderii să prevadă şi să identifice schimbările cât mai devreme posibil, acţionând în conformitate cu acestea. Întreprinderile multinaţionale au în consecinţă ca preocupare majoră concilierea presiunilor adesea contradictorii, unele în favoarea integrării, iar altele în favoarea flexibilităţii operaţionale, de unde şi necesitatea unei mai bune coordonări. În particular, tehnologia de transmitere a informaţiei este considerată ca jucând un rol important în organizarea marilor grupuri multinaţionale cu structură complexă.

3.2.6.2.2. Concurenta

Evoluţia situaţiei economice, evaluată mai sus, a exercitat o influenţă importantă asupra

structurilor de piaţă şi a modalităţilor de concurenţă între întreprinderile multinaţionale. Aceste elemente pot ele însele influenţa maniera în care întreprinderile, şi, în particular, cele multinaţionale îşi desfăşoară activităţile. De exemplu, în multe cazuri, întreprinderile multinaţionale sunt confruntate cu aceiaşi concurenţi pe mai multe pieţe sau pe piaţa mondială, în timp ce până acum concurenţa între două firme date se limita în majoritatea cazurilor la un mic număr de pieţe locale. În vederea întăririi poziţiei lor pe piaţa mondială, multinaţionalele pot ajunge în situaţia de a coopera direct între ele sau de a stabili legături cu alte întreprinderi pe diferite pieţe locale, realizănd economii în domenii cum ar fi comercializarea, producţia, cercetarea - dezvoltarea. Această cooperare, care exista şi în trecut, dar, în special, în sectorul primar, s-a extins astăzi la unele activităţi manufacturiere şi la sectorul de servicii. Din acest motiv, întreprinderile multinaţionale se văd mult mai des obligate să-şi modifice structura globală, pentru a-şi prezerva eficienţa în raport cu concurenţa, care şi-a raţionalizat deja activităţile în conformitate cu aceste schimbări, sau pentru a rămâne competitive pe pieţele mondiale.

Presiunile exercitate de către concurenţi obligă, de asemenea, întreprinderile să reacţioneze mai rapid la evoluţia pieţelor pe care operează, ceea ce poate avea repercusiuni asupra organizării lor. Întrucât concurenţa între întreprinderile multinaţionale creşte tot mai mult pe tot mai multe pieţe şi uneori pe piaţa mondială întreprindere multinaţională are tendinţa de a pierde mai rapid avantajele particulare pe care le deţine la un moment sau altul. Prin urmare este obligată să-şi modifice mai frecvent strategia în scopul prezervării acestor avantaje concurenţiale.

3.2.6.2.3. Tehnologia transmiterii informaţiilor

În general, natura şi ritmul progresului tehnologic reprezintă factori determinanţi ai evoluţiei

structurale, iar în aceste condiţii unii autori (Dunning74) consideră progresul tehnologic unul dintre principalii factori de evoluţie a structurii de producţie internaţională şi a structurii întreprinderilor multinaţionale. Evoluţia tehnologică la nivel de produs sau la nivel de procedeu poate deschide 74 Dunning, J.H, op. cit., 1986, pag. 13-20

71

numeroase pieţe sau menţine şi dezvolta pieţele existente datorită evoluţiei costurilor. Întreprinderile multinaţionale întăresc, în general, baza tehnologică a activităţii lor, unele concentrându-se spre o producţie în totalitate integrată (în funcţie de un avantaj tehnologic sau altul). De fapt, progresul tehnologic a determinat evoluţii în strategia întreprinderilor în materie de costuri, de talia pieţei, de economie de scară şi de localizare.

Pentru a-şi organiza activităţile, întreprinderile multinaţionale au în general nevoie de fluxuri de informaţii, natura şi volumul acestor fluxuri fiind legate de amploarea, diversitatea, complexitatea şi gradul de internaţionalizare a activităţii lor. Aceşti factori, la rândul lor, determină nevoia de informaţii din punctul de vedere al comunicării raporturilor, al urmăririi, al aprecierii, al coordonării şi al controlului. În acest sens, tehnologia modernă se caracterizează, în primul rând, prin volum, rapiditate şi fiabilitate a transmiterii de informaţii şi în consecinţă impactul acestor tehnologii asupra întreprinderii depinde de necesitările sale de informare. Astfel, atunci când fluxurile de comunicare între firma mamă şi filialele sale sunt limitate, iar rapiditatea nu este un factor esenţial, nu apare ca justificată, din punctul de vedere al costurilor, adoptarea tehnologiilor moderne. În consecinţă, unele întreprinderi multinaţionale, chiar şi de mărimi foarte mari, pot să nu aibă nevoie de tehnologiile moderne de informare. Caracteristicile proprii ale unor ramuri de activitate sau tipurile de relaţii care se observă în mod tradiţional între firma mamă şi filiale în cadrul unor întreprinderi multinaţionale originare din anumite ţări pot avea consecinţe importante.

Atunci când se analizează incidenţa evoluţiei recente a tehnologiei informaţionale asupra structurii multinaţionalelor, se pune problema dacă rezultă o întărire a controlului firmei mamă asupra filialelor. Pe această temă, o primă remarcă ce trebuie făcută este aceea că tehnologiile de transmitere a informaţiilor pot ajuta firmele multinaţionale să adopte structura care convine cel mai bine nevoilor lor. Ergas şi Reid75 conchid că numeroase întreprinderi utilizează tehnologiile modeme în acest domeniu pentru a pune în practică o structură mai integrată, dar că nu există cazuri în care structura a fost aleasă în funcţie de existenţa acestor tehnologii.

Date fiind cele de mai sus, tehnologiilor informaţionale li se poate atribui o oarecare întărire a controlului exercitat de către firma mamă sau o oarecare tendinţă de centralizare a acestui control. Unele studii arată că puterea de decizie la nivel de filială este mult mai slabă în întreprinderile multinaţionale puternic integrate decât în cele în care interdependenţa între firma mamă şi filiale este puţin evidentă, fapt ce poate fi explicat de ideea că o mai mare interdependenţă cere un anumit grad de coordonare.

Întreprinderile adoptă o anumită structură în funcţie de situaţia economică şi politică, iar o dată alegerea făcută, tehnologia informaţională poate juca un rol important pentru a pune în operă această structură. Chiar în cazul în care o anumită structură favorizată de această tehnologie implică un grad mai ridicat de control, cum pare a fi cazul structurilor integrate, aceeaşi tehnologie poate servi, de asemenea, la menţinerea sau întărirea “vocii" filialei în luarea deciziei, şi, în acest fel, la atenuarea dilemei între coordonare şi autonomia filialei. Un studiu al OCDE efectuat asupra ajustării structurale a întreprinderilor multinaţionale76 stabileşte că gradul de armonie între obiectivele firmei mamă şi cele ale filialei este unul dintre factorii determinanţi ai compatibilităţii între coordonare şi autonomie.

3.2.6.2.4. Acţiunea guvernamentală

Acţiunea guvernamentală poate influenţa strategiile internaţionale. Un exemplu clasic este cel al

obstacolelor tarifare, care fac ca întreprinderile să aibă interes să recurgă la investiţii directe în locul exportului pentru aprovizionarea pieţei locale. În aceeaşi manieră, incitaţiile la investiţii pot avea o influenţă asupra localizării, importanţei sau naturii investiţiei, în timp ce condiţiile prealabile sau 75 Ergas, H., Reid, A. "L,es flux transfrontières des données dans les entreprises multinationales.Resultats d'une enquéte conjointe BIAC / OCDE et d'entretiens avec les représentants d'entreprises multinationales: compte rendu d'un symposium de 1'OCDE, cap III, Olanda, 1985, p. 102

72

obligaţiile de rezultate impuse investitorilor străini pot avea un efect negativ77. Reglementările şi practicile naţionale ale ţărilor gazdă în domenii ca relaţiile profesionale, informaţii sau luarea deciziei pot avea consecinţe pentru filială, îndeosebi atunci când diferă substanţial de cele din ţările de origine. În unele ţări europene, de exemplu, există reglementări foarte stricte privind informarea salariaţilor şi participarea lor la luarea deciziei. Aceasta poate cere un efort special întreprinderilor care au obiceiul de a centraliza luarea deciziei în unele domenii, deoarece este foarte dificil pentru filialele locale să permită salariaţilor să participe la luarea deciziei. În unele cazuri este posibil ca legislaţia naţională a ţării gazdă să oblige întreprinderile să delege puteri prea largi către filialele lor locale, pentru a putea respecta obligaţiile naţionale în domeniile în cauză.

Condiţiile prealabile şi obligaţiile de rezultat cel mai adesea impuse întreprinderilor multinaţionale, îndeosebi în ţările în curs de dezvoltare, sunt, între altele, nivelele maxime de export, nivelele de participare la capitalul social, recrutarea de rezidenţi ai ţarii gazdă în posturile cheie, obligaţiile în materie de cercetare - dezvoltare sau în materie de transfer tehnologic şi obligaţiile legate de mandatele de producţie. Aceste măsuri, care sunt când impuse, când negociate şi contrabalansate sau compensate la diferite nivele prin incitaţii la investiţii, pot fi luate din motive ideologice, de exemplu, în vederea creşterii controlului naţional, chiar al statului, sau pot fi destinate să obţină unele avantaje pentru ţara gazdă sau să le sporească pe cele existente. În unele cazuri, autorităţile ţărilor gazdă justifică aceste măsuri prin necesitatea de a contracara unele practici ale întreprinderilor multinaţionale care, în accepţiunea lor, anulează avantajele aşteptate de la investiţiile directe în străinătate.

După un studiu al Conference Board78, natura sau importanţa exigenţelor ţărilor gazdă, impuse sub formă de condiţii prealabile şi de obligaţii de rezultate pot varia în funcţie de caracteristicile întreprinderii. De exemplu, se pare că în comparaţie cu întreprinderile având activităţi structurate pe produs, cele ale căror activităţi sunt structurate pe zone geografice sunt, în general, supuse unor exigenţe mai mari, fapt explicabil prin aceea că ele dispun de o strategie care le permite să răspundă unor astfel de exigenţe, fiind mai bine pregătite. La fel, se poate aştepta ca exigenţele locale impuse întreprinderilor de înaltă tehnologie să privească transferul tehnologic, iar exigenţele impuse întreprinderilor axate pe consumator să privească limitarea nivelului producţiei sau a părţilor de piaţă locală. Se poate aştepta în acelaşi timp ca întreprinderile cu puternică intensitate a capitalului să fie supuse unor exigenţe mai mari decât cele care au o puternică intensitate a factorului muncă, din cauza dorinţei ţărilor gazdă de a beneficia de avantajele acestui tip de investiţie sau de a-şi spori aceste avantaje.

După declaraţiile întreprinderilor analizate în cadrul studiului efectuat de către Conference Board, reiese că, în general, exigenţele locale sunt suportabile. Dacă există cazuri în care întreprinderile renunţă la investiţii sau decid să se retragă din cauza acestor practici, cele două părţi îşi fac, de obicei, concesii în ceea ce priveşte exigenţele şi obiectivele lor. Totuşi, amploarea acestor concesii din partea întreprinderii depinde de natura exigenţelor impuse de ţara gazdă. De exemplu, în cazul deciziilor de ordin pur comercial, întreprinderile sunt cu atât mai doritoare de negociere cu cât tipul obligaţiilor nu pare a avea efecte majore în ceea ce priveşte descurajarea investiţiilor şi nici nu incită întreprinderea să-şi modifice structura activităţilor sale. Totuşi, dacă aceste exigenţe se manifestă excesiv, firma va renunţa la investiţii. Ele presupun că şi eventualitatea unui succes al investiţiei poate duce ulterior la un eşec.

Măsurile impuse de ţara gazdă din punctul de vedere al participării intereselor locale la capitalul social sau al recrutării de rezidenţi naţionali în posturi cheie pot avea uneori repercusiuni importante asupra naturii investiţiei şi asupra puterii decizionale acordată filialei, dar acest lucru diferă de la un caz la altul. De exemplu, exigenţe cu privire la recrutarea de responsabili locali pot fi satisfăcute foarte uşor şi nu au repercusiuni asupra structurii întreprinderii, dacă personalul local este de înaltă calitate. Situaţia se schimbă total atunci când există divergenţe notabile între obiectivele şi filozofia responsabililor locali şi 76 "Investissement international et entreprises multinationales: l`ajustement structurel et les entreprises multinationales", OCDE, 1985, p. 116 77 "Investissement international et entreprises multinationales: stimulants et obstacles à l'investissement et le procesus de I'investissement international", OCDE, 1983 , p. 83

73

cele ale firmei mamă. Exigenţele referitoare la participarea la capitalul filialei pot implica o pierdere importantă de control ale firmei mamă în chestiuni privitoare la deciziile de investiţii, domeniu în care numeroase întreprinderi ţin să-şi conserve puterea decizională. Dar, atunci când riscurile sunt distribuite, aceasta însemnă că firma mamă poate renunţa la o parte din puterea de decizie. Privind în mod izolat, se pare că participarea la capital nu ar fi un factor determinant în autonomia filialei, dat fiind faptul că creşterea puterii locale în ceea ce priveşte controlul se produce adesea în domenii în care influenţa locală este deja importantă.

Exigenţele locale în materie de control financiar sau de recrutare de personal în posturi cheie pot influenţa asupra delegării puterii decizionale către filială, cu atât mai mult cu cât, în multe cazuri, efectul lor este nedecisiv, consideraţii tradiţionale cum ar fi statutul şi experienţa directorului filialei, mărimea sau vechimea de implantare a filialei jucând un rol mult mai important. Analiza de mai sus arată că tehnologia de transmitere a informaţiei sporeşte posibilitatea întreprinderii de a-şi modifica structura, de exemplu, facilitându-i o intrare limitată pe noi pieţe, activitatea fiind centrată pe un domeniu restrâns şi specializat. Această reacţie poate, la rândul ei, să reducă avantajele investiţiilor străine pentru ţările gazdă, avantaje pe care acestea sunt tentate să le recupereze prin impunerea de condiţii prealabile.

3.2.7 Analiza portofoliului internaţional

Managementul CMN trebuie să coreleze pieţele-ţintă cu gama de produse şi cu resursele

companiei; ulterior rezultă strategia în funcţie de atractivitatea unei anumite ţări şi de avantajele concurenţiale caracteristice companiei:

Avantajele concurenţiale

Fig. 18. Matricea corelării atractivităţii ţării şi a avantajelor concurenţiale Sursa: G.D. Harell şi R.O. Kiefer – „Multinational Strategic Market Portofolios”, MSU Business

Topics, iarnă 1981, p.7

Atractivitatea ţării se evaluează în funcţie de dimensiunea pieţii, de rata creşterii, gradul şi tipul reglementării guvernamentale şi de factorii politico-economici. Avantajele concurenţiale sau punctele 78 Conference Board, op. cit., 1983

Investire necondiţionată

Investiţii/creştere

„Investire selectivă”

Recoltare/Combinare

Fonduri relaţionale pentru asigurarea

profiturilor viitoare

Joint-Venture

„Mulgere”

Dezinvestire

Acordarea de licenţe

Puternice Medii Slabe

Mare

Medie

Redusă

Atractivitatea ţării

74

forte ale companiei se compun din: partea de piaţă, alegerea produsului, marja de beneficii şi suportul comercial. În cadrul matricii se plasează produsele în funcţie de ţările unde sunt fabricate şi comercializate. Analiza portofoliului este contraindicată în cazul sectoarelor globale şi strategiilor generale de reducere a costului, deoarece diminuează valoarea legăturilor dintre diferitele ţări şi a integrării activităţilor. De asemenea, pentru CMN care ţintesc spre piaţa triadei , matricea prezentată este utilă doar pentru studiul unităţilor-pieţelor amplasate în ţările lumii a treia.

Fig. 19. Ierarhizarea obiectivelor şi strategiilor în cadrul CMN

Strict legate de strategii, politicile companiei oferă căile de urmat în luarea deciziilor, fiind destinate coordonării etapei de formulare a strategiei cu cea de implementare.

Succesul unei firme depinde în mod fundamental de politicile şi strategiile alese, acestea trebuie să fie în concordanţă cu resursele de care dispune firma, cu caracteristicile domeniului de activitate şi ale mediului extern. În cazul în care nu mai corespund, trebuie modificate sau abandonate în favoarea altora.

3.2.8 Opţiuni strategice

1. Exportul reprezintă cea mai bună modalitate de a minimiza riscurile şi de a câştiga

experienţă. CMN poate îndeplini funcţiile critice cu forţe proprii sau poate contracta o companie de management a exporturilor. Pentru a opera într-o ţară ca Japonia, cu regulamente foarte complexe, compania poate folosi serviciile unui agent sau distribuitor.

2. Acordarea de licenţe: Licenţiatorul acordă dreptul de a produce şi/sau vinde un produs unei firme din ţara gazdă; în schimbul expertizei tehnice obţinute, licenţiatorul plăteşte o anumită compensare. Această strategie este utilă mai ales atunci când marca licenţiatorului este larg recunoscută, dar aceasta nu dispune de fonduri suficiente pentru a intra direct pe piaţă. Anheuser-Bush foloseşte această strategie pentru a produce şi fabrica berea Budweiser în Marea-Britanie, Japonia, Israel, Australia, Coreea şi Filipine. Există însă pericolul ca licenţiatul să-şi dezvolte propriile competenţe atât de mult încât să devină un concurent direct al licenţiatorului.

Misiunea firmei

Obiective organizaţionale

Strategii organizaţionale

Misiunea afacerii

Obiective pe afaceri

Strategii de afaceri

Obiective funcţionale

Strategii funcţionale

Obiective departamentale

Strategii departamentale

Nivelul I Firma

Nivelul II Afacerea

Nivelul III Divizia

Nivelul IV Departamentul

75

3. Societăţile mixte (joint-ventures) asigură CMN proprietăţi internaţionale la un risc redus prin asocierea cu o firmă sau cu o agenţie guvernamentală din ţara gazdă; este o metodă rapidă de a obţine un management local şi de a evita o eventuală expropriere sau hărţuire politică79:

Joint venture Compania din SUA Partenerul străin Produs principal

New United Motor Mfg General Motors Toyota (Japonia) Maşini subcompacte National Steel National Intergroup Nippon Kokan (Japonia) Oţel Siecor Corning Class Works Siemens (Germania) Cablu optic Honeywell/Ericson Development

Honeywell L.M. Ericson (Suedia) Sisteme PBX

International Aero United Technologies Rolls Royce (Marea Britanie)

Motoare de avion

Sursa: „Are Foreing Partners Good for U.S. Companies?” Business Week, 28 mai 1984

Atunci când societăţile mixte reunesc mai mult de două companii, ele se numesc „consorţii”. De

exemplu, producătorul european de avioane Airbus Industries este un consorţiu format din patru mari corporaţii: aerospaţiale, Franţa (37,9 %), Messerschmitt-Bokkow-Blohm, Germania (37,9%), British Aerospace, Marea Britanie (20%) şi Construcciones Aeronauticas S.A., Spania (4,2%).

Societăţile mixte şi consorţiile sunt întreprinderi temporare; japonezii le consideră o modalitate de remediere a unui punct slab momentan şi urmăresc obţinerea unei poziţii dominante în cadrul parteneriatului. Principalele dezavantaje includ pierderea controlului, reducerea beneficiilor, posibila apariţie a conflictelor şi transferul avantajului concurenţial către partenerul local.

4. Achiziţiile presupun cumpărarea integrală a unei firme locale pentru intrarea rapidă într-un domeniu atractiv precum şi obţinerea unor importante sinergii atunci când liniile de produse sau canalele de distribuţie achiziţionate sunt complementare celor de care dispune iniţial investitorul. Astfel, Nestle SA din Elveţia a cumpărat Beech Nut (alimente pentru copii), Libby, McNeil & Libby (sucuri de fructe), Stouffer (semipreparate congelate), Ward-Jonson (bomboane), Hills Brothe RS (cafea) şi Carnation (lapte praf) pentru a completa liniile sale de succes de produse de larg consum, Nescafé, Quik, Nestea şi L`Oreal. În unele ţări achiziţiile sunt dificil de efectuat datorită lipsei informaţiilor despre potenţialii candidaţi sau a restricţiilor guvernamentale asupra drepturilor de proprietate a companiilor străine. Chiar atunci când investiţia CMN este limitată la 49% din capitalul firmei achiziţionate, aceasta poate controla afacerea prin deţinerea resurselor cheie sau prin separarea participaţiilor financiare în acţiuni cu drept de votare şi fără drept de votare şi însuşirea părţii de capital care îi asigură majoritatea de vot.

5. Dezvoltarea completă: CMN construieşte de la zero întreaga afacere, asigurându-şi libertatea alegerii design-ului firmei, a furnizorilor şi a forţei de muncă în schimbul unui preţ mai ridicat şi al unor dificultăţi sporite de instalare.

6. Producerea în comun combină performanţele superioare ale forţei de muncă şi ale tehnologiilor din ţările dezvoltate şi costurile laborale reduse din ţările în curs de dezvoltare. Multe din CMN de prestigiu (Texas Instruments, Honeywell, General Electric şi GTE) utilizează această strategie prin inovaţia de sistem numită „maquiladora”: îşi stabilesc fabricile de asamblare, „Maquila”, de-a lungul graniţei nordice a Mexicului, în Ciudad Juarez şi Tijeiana pentru a profita de costurile reduse ale forţei de muncă mexicane; produsele obţinute sunt exportate şi finisate în fabricile de împachetare construite în sudul Texasului80.

7. Contractele manageriale: CMN, care dispun de talente manageriale deosebite, pot oferi asistenţa firmelor locale pentru o perioadă limitată în schimbul unor taxe, Astfel de aranjamente sunt relativ frecvente atunci când guvernul din ţara gazdă expropriază integral sau o parte din proprietăţi

79 J.S. Harrison – „Alternatives to Merger – Joint Ventures and Other Strategies”, Long Range Planning, decembrie 1987, p. 80 80 K.P. Power – „Now We Can Move Office Work Offshore to Enchance Output”, Wall Street Journal, 9 iunie 1983, p. 30

76

multinaţionale din ţara respectivă, dar permite companiei să-şi însuşească în continuare o parte din profituri până la instruirea corespunzătoare a personalului local. Contractele manageriale se utilizează în ţările subdezvoltate sau în curs de dezvoltare care dispun de capital dar nu pot asigura forţa de muncă şi competenţele de management necesare pentru folosirea tehnologiilor moderne.

8. Obiectivele la cheie vizează de obicei construirea completă şi livrarea unei unităţi de producţie în schimbul unei taxe plătite de client, reprezentat de o agenţie guvernamentală dintr-o ţară din Orientul Mijlociu, de exemplu, care decretează că produsul trebuie realizat local sub propriul său control. CMN care realizează obiectivele la cheie sunt, de regulă, producători de echipamente industriale care furnizează utilajele necesare pentru operarea noii unităţi, precum şi piese de schimb sau servicii de întreţinere. Prin această strategie, CMN îşi creează clienţi actuali dar şi concurenţi viitori.

9. Angajamentele de contractare: CMN semnează de comun acord cu guvernul local un contract cu o firmă din ţara gazdă, care furnizează materii prime şi resurse naturale în schimbul tehnologiei sau altor competenţe specifice multinaţionale. Astfel CMN evită riscul de expropriere şi îşi asigură o parte din încasările rezultate din exploatarea şi comercializarea resurselor respective.

Pentru implementarea strategiilor internaţionale trebuie avute în vedere: � selectarea celui mai potrivit partener de afaceri, mai ales, în cazul transferului tehnologic; � organizarea firmei după o structură corespunzătoare ciclului de viaţă al industriei

respective; � încurajarea practicilor globale de management.

Societăţile mixte şi acordurilor de licenţiere devin din ce în ce mai populare în cadrul strategiilor internaţionale deoarece compensează riscul financiar prin atractivitatea industriei naţionale vizate. Potrivirea strategică dintre parteneri reprezintă factorul cheie al reuşitei şi necesită, potrivit lui Lasserre, cel puţin doi-trei ani de contracte preliminare pentru evaluarea reciprocă a resurselor şi competenţelor.

3.3. Alianţele strategice

3.3.1. Categorii de riscuri ce trebuie evaluate la crearea alianţelor strategice

Complexitatea relaţiilor economice dintre ţările lumii, diferenţele culturale, precum şi

modificarea permanentă a mediului politic şi economic, impun luarea în considerare a diferitelor categorii de riscuri care pot să apară în crearea alianţelor strategice.

3.3.1.1. Riscuri politice

Procesul de internaţionalizare este însoţit de multe riscuri. Riscul politic reprezintă posibilitatea

ca investiţia străină să fie restricţionată de politicile guvernamentale din ţara gazdă. Cel mai sever risc politic îl reprezintă confiscarea. În această situaţie proprietatea firmei trece de

la compania străină. la ţara gazdă fără despăgubire. Acest gen de practică se mai întâlneşte în ţările subdezvoltate. Unele ramuri sunt mai vulnerabile la confiscare decât altele, din cauza importanţei lor pentru economia ţării gazdă. Printre acestea sunt industria minieră, industria energetică, utilităţile publice şi băncile.

Destul de severă este şi exproprierea. În acest caz, investiţia străină este preluată de guvernul local, dar se fac unele despăgubiri. De cele mai multe ori, însă, aceste despăgubiri se dau în moneda netransferabilă a ţării gazdă sau se pot baza pe valoarea contabilă. Motivaţia exproprierii este adesea explicată prin sentimente de naţionalism. Se consideră că interesele ţării sunt mai bine servite de proprietatea naţională.

Multe ţări au trecut la forme mai subtile de control a proprietăţilor străine prin naţionalizare. Această acţiune constă în trecerea unor bunuri din proprietatea investitorilor străini în proprietatea

77

guvernului prin plata de la buget a mijloacelor naţionalizate. Scopul naţionalizării este acelaşi: obţinerea controlului asupra proprietăţii străine, însă prin altă metodă. Prin naţionalizare, guvernul solicită transferul parţial al proprietăţii şi responsabilităţii manageriale şi impune reglementări privind prelucrarea produselor în ţară. În aceste condiţii firma este condiţionată să angajeze personal local în conducere, ceea ce poate afecta relaţiile de cooperare şi comunicare în cadrul firmei. Naţionalizarea apără ramura respectivă de concurenţă ceea ce duce la scăderea competitivităţii.

Riscurile politice menţionate au tendinţă de reducere pe plan mondial. În evaluarea mediului politic se iau în considerare: stabilitatea politică, naţionalismul şi

restricţiile economice. Stabilitatea politică. Printre criteriile cele mai frecvent avute în vedere la evaluarea oportunităţii

de implicare pe pieţele străine este stabilitatea politică. O ţară este considerată stabilă din punct de vedere politic atunci când se menţine continuitatea reglementărilor indiferent de guvernul aflat la putere. Cu cât într-o ţară modificările de orientare sunt mai mari, cu atât şi riscul politic este mai ridicat. Într-un astfel de climat o afacere străină poate avea dificultăţi prin aceea că noul guvern poate să nu fie de acord cu prevederile iniţiale ale convenţiilor stabilite de vechiul regim.

Într-o democraţie probabilitatea schimbărilor guvernamentale poate fi evaluată. În alte situaţii instabilitatea guvernului poate fi prevăzută (greve, demonstraţii etc.).

Naţionalismul. Deşi schimbarea partidelor politice şi a tipurilor de guvernare poate duce la instabilitate şi modificarea relaţiilor de afaceri, valul puternic de naţionalism care se răspândeşte în lume poate afecta în cel mai înalt grad afacerile internaţionale. Este necesar să se studieze dacă se permite penetrarea nerestrictivă a firmei străine pe piaţă şi dacă naţionalismul nu degenerează într-o xenofobie economică (ca de exemplu în India).

Restricţiile economice. Chiar dacă riscurile politice înregistrează o tendinţă de descreştere, există o multitudine de restricţii economice care trebuie luate în considerare: controlul schimburilor, restricţii de import, restricţii privind conţinutul local, controlul taxelor, controlul preţurilor, restricţii privind investiţiile străine.

a) Controlul schimburilor. Guvernele care se confruntă cu lipsa de monedă forte impun uneori restricţii asupra mişcării capitalurilor, ceea ce are consecinţe nefavorabile asupra externalizării profiturilor. Alteori controlul schimburilor se extinde asupra unor produse, din dorinţa de a diminua importul unor bunuri considerate de lux, prin utilizarea unui sistem de rate de schimb multiple.

b) Restricţiile de import. Unele guverne impun restricţii privind importul unor materii prime, maşini, piese de schimb, pentru a forţa firmele străine să cumpere aceste produse din ţară şi a crea astfel o piaţă de desfacere pentru bunurile locale. Problema devine critică atunci când produsele nu sunt corespunzătoare calitativ.

c) Restricţii privind conţinutul local. În afară de restricţiile de import, unele ţări impun şi restricţii privind conţinutul local al unor produse, adică acestea să conţină şi componente locale. Restricţia este impusă îndeosebi alianţelor strategice care au ca obiect de activitate asamblarea unor produse din componente provenite din afara ţării.

d) Controlul taxelor. Taxele pot fi considerate un risc politic atunci când sunt folosite ca mijloc de control al comerţului. În acest caz ele sunt impuse fără o notificare prealabilă şi cu încălcarea acordurilor existente.

e) Controlul preţurilor. În multe ţări, presiunile politice interne pot forţa guvernele locale să controleze preţurile produselor importate, în special al produselor considerate sensibile din punct de vedere politic, precum alimentele, produsele farmaceutice, benzina, autoturismele.

f) Restricţii privind investiţiile străine. Guvernele unor ţări impun uneori restricţii investiţiilor străine prin limitarea participării firmei străine la capitalul societăţi mixte.

Evaluarea vulnerabilităţii politice are ca obiectiv previzionarea instabilităţii politice a unei ţări pentru a ajuta firma să identifice şi să evalueze evenimentele politice şi influenţa lor potenţială asupra deciziilor actuale şi de perspectivă.

78

Evaluarea vulnerabilităţii politice se face nu doar cu scopul de a determina dacă poate fi făcută o investiţie într-o ţară sau nu, ci şi pentru a determina nivelul riscului pe care firma este pregătită să îl accepte.

Criterii de evaluare a riscului politic

Domeniu Criteriu Mediul politic şi economic Stabilitatea sistemului politic

Conflicte interne iminente Gradul de control al sistemului economic Garanţii constituţionale Eficienţa administraţiei publice Relaţii de muncă şi linişte socială

Condiţii economice interne Mărimea populaţiei Venitul pe locuitor Creşterea economică în ultimii 5 ani Inflaţia în ultimii 2 ani Accesibilitatea pe piaţa internă de capital a investitorilor străini Disponibilitatea forţei de muncă Cerinţe locale de protecţia mediului Sisteme de transport şi canale de comunicaţie

Relaţii economice externe Restricţii impuse importurilor Restricţii impuse exporturilor Restricţii impuse investiţiilor străine Protecţia mărcilor şi produselor Restricţii impuse transferurilor monetare Reevaluarea monedei în ultimii 5 ani Importul de petrol şi energie Restricţii asupra schimburilor valutare

Sursa : Kotabe M., Helsen K., G1oba1 Marketing Management, John Wi1ey and Sons Inc., New York, 1998, p. 96

Unele surse publice sau semipublice publică periodic liste privind ierarhizarea ţărilor în funcţie

de riscul politic. Publicaţia americană Country Risk Guide realizează aceste estimări lunar pentru 130 de ţări. Riscul minim este cotat cu 100 de puncte, iar cel maxim cu 0. Factorii avuţi în vedere sunt corupţia guvernamentală, birocraţia, tradiţia legislaţiei, terorismul politic, riscul conflictelor externe, conducerea politică, eşecul planificării economice, gradul de realizare a previziunilor economice.

Pentru diminuarea riscului politic o firmă poate adopta următoarele strategii: licenţierea, constituirea de societăţi mixte, împrumuturi locale, integrarea verticală, reducerea investiţiilor în fonduri fixe, asigurarea împotriva riscurilor politice.

a) Licenţierea O strategie care elimină aproape toate riscurile este licenţierea produselor sau tehnologiilor,

contra unei redevenţe. Strategia poate fi adoptată atunci când produsul sau tehnologia sunt unice, iar riscul este foarte mare.

b) Constituirea de societăţi mixte Înfiinţarea de societăţi mixte cu parteneri locali influenţi este o soluţie viabilă folosită de multe

firme internaţionale. Participarea locală la capital diminuează riscul firmei străine, fiind o modalitate de pătrundere pe o piaţă pe care concurenţii locali sunt puternici. Astfel, Kodak a înfiinţat o societate mixtă cu firma japoneză Konica pentru a putea accede pe piaţa japoneză unde Fuji are o poziţie dominantă.

79

Pericolele care ameninţă întreprinderile mixte şi evitarea lor Simptomuri Cauze posibile Măsuri corective

lucrează greşit sau ineficient stabilirea clară a obligaţiilor în contract încrederea este bună, dar verificarea este şi mai bună

nu este clarificată recompensarea financiară a rezultatelor parteneriatului

rezultatele partenerilor vor fi corect evaluate în contract

partenerul nu-şi evaluează corect rezultatele

aceasta trebuie evitată pe căi organizatorice

este imposibilă cunoaşterea rezultatelor sau trenează prezentarea lor

elaborarea unui formular tip

1. nemulţumire privind rezultatele partenerului

rezultatele partenerului sunt insuficient susţinute de documente

1. crearea posibilităţii de intervenţie 2. raportarea este obligatorie corecţiile financiare se iau în considerare la următoarea decontare

întreruperea sau deformarea contactului verbal

reluarea tratativelor

nu sunt vizibile obiectivele 1. în discuţii trebuie urmărită orientarea pe obiective pe baza formulării în scris a acestora

2. sunt necesare explicaţii, clarificări, precizări nu se înţelege importanţa răspunderii solidare

se va analiza situaţia în comun

se constată un declin în funcţionarea firmei mixte

1. modificarea concepţiei în cazul condiţiilor obiective

2. impunerea concepţiei în cazul condiţiilor subiective

nu există influenţe sinergice impunerea concepţiei existente contractul amână realizarea unui acord în anumite probleme importante

se va evita!

2. retragerea partenerului în timpul funcţionării întreprinderii mixte (joint ventures)

Acţiunea arbitrară a partenerului conduce la riscuri prea mari pentru firma mixtă şi pentru celălalt

1. organizare clară 2. stabilirea precisă a sferelor de atribuţii şi a

responsabilităţilor partenerii au subestimat investiţiile suplimentare necesare

1. o planificare mai corectă înainte de încheierea contractului

2. revederea calculelor de rentabilitate 3. trebuie încheiată o convenţie ulterioară privind

mijloacele suplimentare a fost omisă necesitatea creşterii mijloacelor pentru funcţionarea firmei mixte

evitarea erorilor de planificare

nu s-au elaborat regulile de partajare a garanţiilor privind mijloacele externe necesare

se reglementează în contract chiar dacă nu sunt prevăzute mijloace externe şi garanţii de rambursare

3. nelinişte, deoarece firma mixtă blochează mai multe mijloace financiare decât s-a prevăzut

nu s-au stabilit cotele de participare la beneficii etc. şi cum se pot schimba

datorită deficienţelor nesesizate ale contractului, partenerul se comportă diferit faţă de aşteptări

problema trebuie analizată imediat, iar rezultatul menţionat în scris se completează contractul

4. panică datorită faptului că firma proprie va fi dezavantajată

nu se dezbat cu sinceritate deficienţele constatate ale contractului

nominalizarea în scris a deficienţelor şi realizarea unui acord privind reglementările propuse

se elimină decontările trimestriale ale firmei mixte

1. structura decontărilor trebuie fixată deja la negocierile contractuale 2. se va stabili dacă motivul constă în absenţa rapoartelor, a evidenţelor partenerilor sau în activitatea contabilă a firmei mixte

5. se tergiversează evaluarea anului financiar

lipsesc regulile politicii de decontare a firmei mixte

politica trebuie stabilită cu ocazia negocierilor contractuale

80

nu există convenţie privind utilizarea profitului sau suportarea pierderilor

1. regulile se vor stabili cu ocazia negocierilor contractuale 2. se va numi un organ de control care va avea ca sarcină rezolvarea problemei

c) Împrumuturi locale Finanţarea activităţilor locale prin împrumuturi de la băncile autohtone reduce efectele negative,

în cazul unor evenimente politice nefavorabile. De regulă, guvernele locale nu doresc să creeze probleme propriilor instituţii financiare.

d) Integrarea verticală Companiile care deţin sucursale specializate în diferite ţări, fiecare depinzând de cealaltă îşi

asumă un risc mai redus decât cele care au unităţi pe deplin integrate şi întreprinderi independente în fiecare ţară. Riscul se diminuează şi mai mult dacă firma are cel puţin două unităţi angajate în aceeaşi activitate, ferind-o de capcana specializării exagerate.

e) Reducerea investiţiilor în fonduri fixe Riscul politic este întotdeauna legat de nivelul capitalului riscat. Cu cât nivelul acestuia este mai

redus, cu atât riscul va fi mai mic. Una din soluţii o constituie închirierea în loc de cumpărarea unor fonduri fixe, expunerea capitalului fiind în acest caz destul de redusă.

f) Asigurarea împotriva riscurilor politice Pentru acoperirea riscului politic o firmă poate apela şi la asigurarea acestuia. Companiile

americane, de exemplu, au colectat 200 milioane dolari de la societăţile de asigurare până s-au retras din Kuweit, atunci când Consiliul de Securitate al ONU a impus embargo mondial asupra Irakului. Pot fi încheiate asigurări contra riscului neconvertibilităţii monedei, exproprierii şi acţiunilor armate precum războaiele şi revoluţiile.

3.3.1.2. Riscuri economice

Categoriile de riscuri economice întâlnite în constituirea de alianţe strategice sunt: a) riscuri de

producţie determinate de nerealizarea prevederilor contractuale privind calitatea, cantitatea, termenele de livrare;

b) riscul tehnologic, generat de importul unei tehnologii care nu corespunde cerinţelor de producţie , infrastructurii din ţara importatorului sau nivelului tehnic actual. Deşi aceste riscuri apar în primul rând la importator, ele apar şi la exportator, atunci când plata importurilor de tehnologii se face prin cote procentuale din comercializarea produselor realizate cu tehnologii importate;

e) riscuri de natură umană, care sunt cauzate de insuficiente cunoştinţe manageriale sau ale personalului de execuţie;

d) riscuri de insolvabilitate, care apar atunci când cumpărătorul nu plăteşte marfa primită; e) riscuri de preţ, care se datorează neconcordanţei dintre momentul încheierii contractului şi

momentul încasării sau plăţii, pentru exportator preţul putând fi sub nivelul celui mondial, iar pentru importator peste nivelul celui mondial în momentul plăţii;

f) riscuri valutare, care sunt cauzate de modificarea cursului valutar al valutei din contract în intervalul dintre momentul încheierii contractului şi data efectuării plătii în valută;

g) riscuri ale ratei dobânzii, care apar datorită acordării unor credite cu dobândă fixă din fondurile colectate în depozite cu dobândă variabilă.

Pentru acoperirea acestor riscuri economice, în contractele internaţionale pot fi introduse o serie de clauze:

a) clauze de preţ, în care includem: al) clauza preţului escaladat. Clauza se introduce atunci când se doreşte menţinerea echilibrului între preţul produsului finit şi cel al factorilor de producţie utilizaţi pentru fabricarea lui. Are un rol important în contractele pe termen lung şi cele cu livrări succesive.

81

a2) clauza de indexare. Este folosită pentru contracararea efectului variaţiei preţului. Preţurile din contract sunt stabilite în funcţie de un produs de referinţă sau de un anumit indicator. Dacă valoarea produsului de referinţă se modifică, atunci se modifică şi preţul din contract cu un procent convenit între părţi. Dacă între parteneri există un flux reciproc de mărfuri se poate stabili un raport de schimb între preţul produselor importate şi cele exportate care să fie menţinut indiferent de variaţia preţului. a3) clauza marfă. Prin această clauză se stabileşte precis preţul pe baza căruia se vor efectua schimburile reciproce. a4) Clauza de rectificare a preţurilor. Alinierea automată la schimbările de conjunctură pe piaţa reprezentativă a maşinilor şi utilajelor se face prin clauza de rectificare, care prevede posibilitatea actualizării preţurilor. a5) clauza de revizuire a preţului presupune adaptarea contractului la noile condiţii prin renegocierea preţului, dacă se înregistrează creşteri semnificative ale costurilor materiilor prime, materialelor.

b) clauze valutare bl) clauza de acoperire a riscului valutar presupune măsuri de prevedere privind acoperirea riscului în condiţiile cursurilor monetare flotante. b2) clauza valutară presupune alegerea unei noi valute etalon şi efectuarea plăţii în funcţie de aceasta. b3) clauza monedei multiple stabileşte exprimarea creanţei în mai multe monede, pe baza cursului din momentul încheierii contractului, iar la scadenţă partenerul are dreptul să aleagă moneda de plată.

c) Clauza de impreviziune are ca scop asigurarea riscurilor conjuncturale, precum şi a altor categorii de riscuri şi presupune renegocierea parţială sau totală a contractului în cazul când a intervenit un eveniment exterior imprevizibil care a dus la un dezechilibru major între raporturile dintre părţi faţă de momentul încheierii contractului.

3.3.2 Cooperarea, un prim pas către alianţa strategică

Cooperarea poate fi definită ca o asociere între mai multe întreprinderi concurente (întreprinderi

care îşi păstrează independenţa juridică), care urmăresc să desfăşoare împreună un proiect sau activitate specifică, coordonând unitar competenţele, mijloacele şi resursele necesare.

3.3.2.1 Evoluţia formelor de cooperare

Scara formelor de cooperare se întinde de la fidelizare până la punerea în comun a activelor mai

multor întreprinderi. Între aceste două forme extreme se intercalează contractele de lungă durată, care conferă relaţiei dintre întreprinderi o anumită stabilitate şi formele de integrare parţială (franchising, leasing, licenţe). Vom avea o scară a formelor de cooperare în funcţie de gradul de angajare a întreprinderii:

+ Întreprinderea Franchising, concesionare

Scara de angajare Contract de lungă durată sau de exclusivitate - Fidelitate

Cooperarea nu este întotdeauna aleasă. Ea este necesară, fie ca mijloc de acces pe piaţă (de

exemplu, concesiunea, de ex.), fie ca mijloc de menţinere. Trebuie făcută distincţia între dependenţă şi cooperare. În ambele cazuri, întreprinderile sunt puse în situaţia de a renunţa la o parte din libertatea lor de mişcare, libertate care diferă după cum întreprinderile sunt în relaţie de egalitate sau de subordonare.

82

+ Cooperare Scara de simetrie

- Subordonare A. Bienaymé insistă asupra dependenţei în legătură cu diferitele acorduri ce se stabilesc între

întreprinderi, deoarece el vede astfel o concentrare virtuală sau latentă81. Alte acorduri au ca obiectiv cooperarea. Concurenţa poate conduce la o risipă de resurse,

deoarece fiecare firmă, fie că ignoră filozofia altor firme, fie că şi atunci când firmele îşi cunosc între ele planurile pot fi tentate să-şi fixeze obiective contradictorii în termeni de parte de piaţă.

Cooperarea poate asocia întreprinderi complementare sau concurente. În primul caz întreprinderea are relaţii stabile de tip furnizor-client şi îşi reduce astfel gradul de incertitudine. În cel de al doilea caz, firmele concurente au în vedere un domeniu comun în care costul poate fi partajat.

+ Concurenţa

Scara de similitudine

- Complementaritate Putem include aici următoarele forme de cooperare: 1) leasingul oferă posibilitatea unei firme de a realiza sau spori cifra de afaceri fără a suporta

costul investiţiilor realizate de concesionari. Avem în vedere atât leasingul financiar (la expirarea contractului, clientul poate alege între a prelungi contractul, a cumpăra bunul la valoarea reziduală, sau a-1 înapoia firmei de leasing), cât şi leasingul operaţional (care nu permite utilizatorului să cumpere la expirarea contractului bunul închiriat).

2) franciza este o strategie a întreprinderii care permite dezvoltarea unei reţele naţionale sau internaţionale în industrie, comerţ, servicii cu ajutorul levierelor: marketing, financiar, operaţional, uman, inovator, prin transferul de savoir-faire (original, reproductibil, transferabil, durabil, protejant, performant), sub un nume comun (marcă comună), într-un demers coerent şi complet, cu profituri partajate. Includem aici următoarele categorii de francising:

a) franciza industrială (puţin cunoscută în afară de Coca-Cola şi Yoplait. Este frecventă în S.U.A. unde industriaşii au cucerit piaţa cu fabrici şi ateliere francizate).

b) franciza de producţie (primele francize în domeniu au fost cele din industria bunurilor de consum).

c) franciza de distribuţie (constă într-o transmitere a unui savoir-faire în distribuţie, aprovizionarea făcându-se printr-o centrală de cumpărare sau prin angrosişti).

d) franciza în servicii. 3) licensingul permite unei firme să-şi multiplice aplicaţiile cunoştinţelor sale tehnice şi

economice atunci când piaţa este limitată sau când îşi propune să pătrundă pe pieţe străine care protejează producătorii naţionali.

4) colaborarea în producţie cuprinde partenerii care se împart la realizarea unei producţii sau se asociază pentru anumite operaţii în cadrul unui grup industrial de firme.

5) furnitura specială pune în relaţie firma care asamblează cu producătorul de subansamble82.

81 A. Bienaymé, Stratégies de l`entreprise compétitive, Masson, 1980, p.63 82 M. Niculescu, G. Lavalette, Strategii de creştere, Editura Economică, Bucureşti, 1999, p. 202

83

3.3.2.2 Tipuri de cooperare 1) După configuraţia cooperării: a) cooperarea verticală constă în existenţa unui parteneriat stabil de tipul furnizor beneficiar,

pentru realizarea unui anumit produs. b) cooperarea orizontală constă în colaborarea dintre două firme din aceeaşi industrie şi în

acelaşi stadiu al procesului de producţie. Fiecare partener realizează produse diferite pe baza unor subansamble realizate în comun (de exemplu, cazul firmelor Peugeot, Renault şi Volvo care realizează în comun motorul V6).

c) cooperarea neutrală constă în dezvoltarea unor proiecte fără impact direct asupra mediului competiţional (ex. alianţa între firme şi laboratoarele unei universităţi).

2) După modul de realizare a sarcinilor care le revin întreprinderilor aflate în relaţii de cooperare: a) executarea în comun a sarcinilor în cadrul unei structuri organizatorice comune, care poate

îmbrăca forma unei societăţi comerciale distincte, în domeniul producţiei sau al comercializării (cazul proiectului Airbus, cazul firmelor Peugeot, Renault, Volvo amintit mai sus).

b) repartizarea sarcinilor, care presupune distribuirea între parteneri a realizării obiectivelor aferente aceleiaşi funcţiuni, corespunzător potenţialului tehnic de care dispun, în condiţiile în care fiecare îşi menţine toate funcţiunile. Această modalitate permite specializarea fiecărui partener în realizarea anumitor sarcini, valorificarea eficientă a complementarităţi componentelor şi activelor de care dispun fiecare (de exemplu, firmele Renault şi Matra în care funcţiunile de cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare sunt îndeplinite separat).

c) duplicarea sarcinilor, care presupune realizarea în paralel a unor sarcini identice de către diferiţi parteneri, în condiţiile în care aceştia urmăresc să se protejeze de unele efecte negative rezultate prin pierderea de competenţe, chiar când prin aceasta sunt afectate economiile de scară obţinute prin cooperare.

3) După forma aranjamentului formal între două organizaţii: a) cooperarea contractuală simplă (cooperarea este rezultatul unui contract, fără crearea de noi

organizaţii independente juridic şi fără schimb reciproc de acţiuni); b) cooperarea contractuală cu achiziţia acţiunilor partenerului (achiziţii posibile şi sub formă

reciprocă); c) joint-venture - este un termen ce defineşte formarea uneori temporară a unei entităţi

organizaţionale în scopul obţinerii unui efect sinergic, partenerii păstrându-şi independenţa juridică. Acest tip de asociere apare atunci când firmele doresc să-şi menţină independenţa şi nu vor să fuzioneze, sau când acest lucru nu este posibil din punct de vedere legal.

Exemplele cele mai cunoscute sunt: societatea mixtă NUMMI creată de General Motors şi Toyota şi crearea consorţiului AIRBUS în Franţa, având contribuţie franceză (Aerospatiale), engleză (British Aerospace), germană (DASA) şi spaniolă (CASA).

Avantajele obţinute ca urmare a cooperării sunt83: - economiile de scară; - transfer de know-how; - reducerea unor costuri şi riscuri; - intrarea pe noi pieţe cu costuri asociate reduse; - intrarea în noi sectoare cu costuri asociate reduse; - diminuarea incertitudinii; - facilitarea unor fuziuni sau a altor aranjamente tacite anticoncurenţiale; - evitarea unor restricţii de ordin economic sau politic.

83 Băcanu B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1998, p. 34.

84

3.3.2.3 Cooperarea şi alianţele strategice În general, atunci când elaborăm o strategie, analizăm comportamentul acesteia în situaţia unei

confruntări concurenţiale şi avem mai puţin în vedere o situaţie de cooperare. Cercetările făcute în domeniul dezvoltării alianţelor între întreprinderi dezvăluie un câmp de

studiu din ce în ce mai vast. Pornind de la clasicele înţelegeri, ele înglobează astăzi toate tipurile de parteneriate, în scopul internaţionalizării produselor, combinării sau difuzării tehnologiilor.

În elaborarea unei strategii nu trebuie să considerăm fiecare furnizor, client sau concurent ca un duşman în spatele căruia trebuie să realizăm profituri imediate. Cei care au înţeles cel mai bine acest lucru sunt constructorii de automobile (de exemplu, General Motors - Toyota). Un alt exemplu îl constituie grupul Aerospatiale. 80% din activităţile sale sunt realizate în cadrul acordurilor de cooperare cu alte întreprinderi europene, care sunt în acelaşi timp şi întreprinderi concurente: avioane (Airbus şi ATR), elicoptere (Eurocopter, filială în comun cu Daimler Benz), rachete (Arianespace).

Începând cu anul 1980 asistăm la o explozie a numărului de alianţe între întreprinderi. Acest fenomen provine din mutaţiile profunde care au intervenit în mediul internaţional. După cum subliniază un raport al OCDE asupra cooperării tehnologice internaţionale dintre întreprinderi, cooperarea s-a dezvoltat şi a îmbrăcat forme noi în anii 1980-1990. Acordurile internaţionale, dintre care multe sunt componente ale alianţelor de astăzi, erau numeroase încă din anii 1930. Mai aproape de noi, explozia investiţiilor în străinătate şi dezvoltarea întreprinderilor multinaţionale au contribuit la crearea de joint-ventures începând cu anii 1950-1960. Acestea au servit la pătrunderea pe anumite pieţe.

Cooperarea dintre întreprinderi este un fenomen relativ vechi, dar putem observa că alianţele actuale au anumite caracteristici specifice, care le disting de formele tradiţionale de cooperare: ele se caracterizează prin profunzimea şi uneori prin ambiguitatea relaţiilor dintre aliaţi. Profunzimea relaţiilor reiese din faptul că întreprinderea cooperează din ce în ce mai mult la realizarea de produse în comun sau la tehnologii comune, în timp ce formele clasice de cooperare au în vedere numai transferul de tehnologie, cesiunea de licenţe sau crearea de joint-ventures. Ambiguitatea legăturilor provine din multiplicarea relaţiilor dintre concurenţă. De multe ori, această ambiguitate se datorează şi diferenţelor care există între anumite zone geografice. În Japonia se distinge o tradiţie de cooperare între firmele naţionale şi unele întreprinderi care sunt descendente ale fostelor Zaibatsu de dinainte de război. Formele de cooperare care rezultă de aici sunt adesea orchestrate de puterea publică sau de bănci. S.U.A. se caracterizează printr-o ideologie concureţială şi o legislaţie defavorabilă acordurilor între concurenţi. Cadrul juridic s-a conturat odată cu adoptarea "National Research and Development Act", care autoriza în anumite condiţii, efectuarea de activităţi de cercetare-dezvoltare între firme concurente. Europa este încă un mozaic de interese particulare, legi şi norme variate, care caută să încurajeze relaţiile dintre întreprinderi şi armonia dintre ţări, cu scopul de a compensa existenta unor pieţe naţionale înguste şi a unor întreprinderi prea mici în comparaţie cu giganţii americani şi japonezi. Programele europene lansate (Esprit, Eureka) sunt motorul alianţelor intraeuropene. Dreptul european al concurentei poate părea la fel de restrictiv ca şi legislaţia antitrust americană din care este inspirat, dar se remarcă, în general, o aplicare mai puţin severă a acestuia. Astfel, mentalităţile americane, confruntate cu eficacitatea economică a unor firme japoneze au dus la concluzia că relaţiile de cooperare dintre concurenţi sunt sursa avantajelor competitive. Acordurile între firme sunt din ce în ce mai bine văzute de puterea publică din diferite ţări.

Trebuie făcută o distincţie între carteluri şi alianţe. În timp ce cartelul este considerat ca fiind contrar progresului economic, alianţele şi-au

demonstrat avantajele în termeni de politică industrială. Alianţele permit dezvoltarea de produse noi sau de tehnologii noi, precum şi internaţionalizarea rapidă a activităţilor întreprinderii. Din punctul de vedere al politicii economice, alianţele se deosebesc de înţelegeri. Dacă alianţele permit ameliorarea valorii percepute de client, înţelegerile au ca efect degradarea acesteia. Pe planul inovării şi al globalizării, cooperarea creează în loc să stagneze.

85

Evoluţia tehnologică şi globalizarea sunt considerate cauzele majore ale cooperării între firme. Creşterea cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, asociată cu o complexitate ridicată a tehnologiilor antrenează regrupări ale întreprinderilor destinate nu numai a asigura resursele pentru finanţarea cercetării-dezvoltării, dar şi pentru a valorifica unele complementarităţi între parteneri prin "fertilizare încrucişată" (Fusfeld şi Haklisch, 1985). În ceea ce priveşte globalizarea, prin cooperare se asigură răspândirea rapidă a unui produs standard pe piaţa mondială. Exemplul cel mai semnificativ este cel al aparatelor video, deoarece succesul sistemului VHS al grupului Matsushita în faţa concurenţilor Betamax şi V2ooo este atribuit reţelei de cooperare a firmei Matsushita şi mai puţin avantajului tehnologic decisiv.

Termenii care desemnează cooperarea între întreprinderi sunt foarte variaţi. Vorbim de alianţe, de parteneriate, de joint-ventures, fără ca un vocabular precis să fie stabilit. Cuvântul alianţă este utilizat atât pentru a desemna relaţii care nu sunt, în mod obligatoriu, de cooperare, ci câteodată, de fuziune sau de achiziţie. O întreprindere care caută un aliat poate fi o întreprindere care caută pe cineva să o preia sau caută un acţionar de referinţă.

Din punct de vedere strategic alianţele au caracteristici bine precizate, ca de exemplu: a) Riscurile şi rezultatele acordurilor fiind împărţite aceasta implică şi o împărţire atât în ceea ce

priveşte luarea deciziilor cât şi a responsabilităţilor. Se exclud, bineînţeles, cazurile contractelor de aprovizionare clasice între furnizor şi client. De exemplu, furnizarea motoarelor Diesel de către Peugeot companiei Ford Europa nu poate fi considerată o alianţă, în timp ce acordul între Renault şi Volkswagen pentru dezvoltarea şi fabricarea cutiilor de viteză automate este o cooperare.

b) O alianţă nu cuprinde decât o parte a activităţilor partenerilor. Acest criteriu exclude fuziunea şi preluarea controlului de către o altă firmă. De asemenea, întreprinderi aliate păstrează o anumită autonomie. Exemplu: acordul între Volvo şi Renault cu privire la distribuţia modelului Renault de către Volvo în Scandinavia.

c) Partenerii contribuie la realizarea unui proiect în comun. O alianţă implică o alocare de resurse negociată constant de către aliaţi. Exemplu: discuţiile în interiorul consorţiului Airbus cu privire la repartizarea sarcinilor de fabricaţie a diferitelor modele de avioane.

Aceste discuţii nu mai sunt de aceeaşi natură atunci când este vorba de subcontractare sau fuziune.

d) Fiecare alianţă corespunde unui act sau unui proiect având o puternică coerenţă internă, care nu se poate decupa în subunităţi complet independente unele de altele. Aceste acorduri se bazează numai pe exploatarea reciprocă a sinergiilor potenţiale dintre firme.

Ansamblul alianţelor care răspund acestor criterii acoperă situaţii de cooperare foarte diferite. După cum observăm din tabelul următor există atât forme de cooperare, cât şi actori susceptibili de a coopera. Alianţele se substituie relaţiilor clasice dintre întreprinderi permiţându-le acestora, fie să rămână independente, fie să fuzioneze.

Tabelul nr. 15. Formele de cooperare şi alte tipuri de relaţii dintre întreprinderi Actori Relaţia

Întreprinderi Concurente

Clienţi Furnizori

Întreprinderi din sectoare diferite

Într. care operează pe pieţe situate în zone geografice

Independenţă Concurenţă Tranzacţie Export import Fuziune Concentrarea

sectorului Integrare verticală

Diversificare Achiziţie locală

Cooperare Alianţa strategică între concurenţi

Parteneriat vertical

Acorduri intersectoriale

Joint venture multinaţional

Între întreprinderi aparţinând unor sectoare de activitate diferite, exploatarea eventualelor

complementarităţi este dificil de realizat numai pe baza unor simple relaţii de piaţă, ceea ce explică existenţa casetei goale din tabelul nr. 15.

86

Alianţele între concurenţi tulbură frontiera dintre cooperare şi competiţie, creând o situaţie de "coopetiţie".

3.3.3 Alianţele strategice

Prin alianţă strategică nu înţelegem orice aranjament între întreprinderi. Ceea ce este esenţial în

noţiunea de alianţă este menţinerea independenţei fiecăreia din firmele partenere, în ciuda existenţei unui acord care le leagă unele de altele. Alianţele sunt acorduri între întreprinderi, care urmăresc realizarea unor obiective comune, dar care îşi păstrează autonomia strategică şi îşi conservă interesele care le sunt proprii.

Fig. 20 Alianţele strategice

În cazul fuziunilor şi achiziţiilor, întreprinderile avute în vedere se reunesc pierzându-şi

personalitatea juridică şi formează un ansamblu coerent, unificându-şi obiectivele.

Fig. 21 Fuziuni şi achiziţii

Proliferarea alianţelor strategice este unul dintre fenomenele marcante, care s-au produs în universul concurenţial în ultimii 10-15 ani. În cadrul acestor alianţe găsim mari grupuri de întreprinderi, adesea întreprinderi multinaţionale, dar şi întreprinderi de talie mai redusă. Atât industria cât şi serviciile sunt marcate de dezvoltarea rapidă a colaborării interîntreprinderi. Gestiunea acestor alianţe este dificilă datorită caracterului oarecum ambiguu al acestui tip de relaţie.

Există puţine legi care să reglementeze colaborarea interîntreprinderi. Cooperarea este, în general, reglementată în majoritatea ţărilor, prin intermediul legislaţiei generale asupra concurenţei, concentrării şi monopolurilor. În cazul în care înţelegerile între concurenţi se limitează la fixarea preţurilor, sau la practici discriminatorii, ele sunt apriori considerate ilicite.

În cadrul Uniunii Europene se constată o dublă tendinţă: pe de o parte, se încearcă un control asupra acestor alianţe pentru a evita limitarea concurenţei, iar, pe de altă parte, sunt încurajate pentru a promova cooperarea în Europa şi a creşte competitivitatea întreprinderilor europene în faţa concurenţei străine. Un acord de cooperare care limitează într-o oarecare măsură concurenţa poate fi autorizat dacă

Alianţa

întreprinderea A întreprinderea B

Obiective şi interese proprii lui A

Obiective comune limitate

Obiective şi interese proprii lui B

întrep. A întrep. B

Obiective coerente şi unificate

87

determină efecte economice pozitive, adică dacă determină ameliorarea producţiei, favorizează progresul tehnic şi aduce beneficii consumatorilor.

Fig.22. Fuziunea prin absorbţie a unei societăţi pe acţiuni printr-o altă societate pe acţiuni în Franţa.

Sursa: P. Gilbert, Gérer le changement dans lentreprise, Les Editions ESF-Entreprise moderne, Paris, 1988, p. 27

Cooperarea în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea în ţările dezvoltate se bucură de acordarea

unei mari libertăţi. Întreprinderile pot încheia acorduri de cooperare în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea fără a cere autorizaţie şi pot utiliza rezultatele obţinute prin cooperare.

În ceea ce priveşte succesul sau eşecul unei alianţe, problema comportă două aspecte: ne interesează succesul sau eşecul alianţei în ansamblul său sau succesul ori eşecul unui aliat din cadrul

Pregătirea proiectului de fuziune

Convocarea Cond. de Adm. Convocarea Cons. de Adm.

Societate absorbită Societate absorbantă

Aprobarea proiectului fuziunii de către C.A. şi A.G.E.

Aprobarea proiectului fuziunii de către C.A. şi A.G.E.

Redactarea proiectului de fuziune

Avizul A.G.E.

Aprobarea creşterii de capital

Înscrierea în evidenţă

Scrisoare către Centrul de impozite

Declararea conformităţii

Avizul A.G.E.

Aprobarea dizolvării

Radierea din evidenţă

Scrisoare către Centrul de impozite

Tribunalul comercial numeşte un comisar pentru fuziune

Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial

Avizul Camerei de Comerţ

Opoziţia celor ce deţin creanţe

Avizul A.G.E.

Tribunalul comercial numeşte un comisar pentru fuziune

Depunerea proiectului de fuziune la Trib. Comercial

Avizul Camerei de Comerţ

Opoziţia celor ce deţin creanţe

Avizul A.G.E.

88

alianţei. De asemenea, a vorbi de obiectivele unei alianţe pare un fapt eronat, deoarece trebuie să considerăm obiectivele fiecăruia dintre aliaţi, obiective care pot fi foarte diferite unele de altele.

A considera longevitatea unei alianţe ca un semn de reuşită este un lucru contestabil, deoarece durata alianţei poate fi determinată de agravarea relaţiei de dependenţă dintre aliaţi. La fel, o ruptură nu este neapărat un eşec al relaţiei, ci o atingere a obiectivelor de către unul dintre aliaţi.

Determinate de cauze diferite, alianţele strategice vor fi apreciate după criterii diferite. Astfel,

succesul unui acord în ceea ce priveşte cercetarea-dezvoltarea va fi măsurat în funcţie de numărul şi de importanţa descoperirilor făcute, o cooperare în domeniul distribuţiei va fi apreciată după cifra de afaceri suplimentară generată, o cooperare în ceea ce priveşte producţia va fi apreciată în funcţie de vânzări, de partea de piaţă obţinută sau după beneficiile obţinute.

3.3.3.1. Alianţe între firme neconcurente

Acest tip de alianţe reunesc întreprinderi care aparţin unor sectoare diferite de activitate. Ele apar

ca un mijloc prin care întreprinderile îşi extind activitatea în domenii noi pentru ele, domenii care corespund activităţilor partenerilor.

Căile de realizare a acestor alianţe sunt: a) internaţionalizarea; b) integrarea verticală; c) diversificarea

3.3.3.1.1. Joint ventures multinaţionale Un joint venture multinaţional asociază întreprinderi aparţinând unor ţări diferite; unul din

parteneri dezvoltă un produs pe care caută să-l distribuie într-o anumită ţară, iar altul permite accesul pe piaţa ţării avute în vedere (de exemplu, pentru a se implanta în Mexic, Renault a constituit cu o întreprindere mexicană DINA - Diesel Nacional S.A., specializată în construcţia de camioane, o societate numită Renault Mexicana, a cărei rol era de a asambla în Mexic componente expediate din Franţa pentru realizarea modelelor RS şi R12 şi a le comercializa).

Obiectivul unui joint venture multinaţional este de a facilita intrarea unei întreprinderi într-o nouă zonă geografică cu ajutorul unui partener local. În majoritatea cazurilor, înainte ca acest joint venture multinaţional să fie constituit, acest partener nu era prezent nici în sectorul şi nici în filiera unde opera întreprinderea multinaţională. Această caracteristică distinge un joint venture multinaţional de alte forme de alianţe, în special alianţele strategice între concurenţi.

parteneriate între întreprinderi care nu aparţin aceluiaşi sector de activitate şi care nu sunt în concurenţă unele cu altele

alianţe între firme concurente

Alianţe

1 joint ventures multinaţionale

2. parteneriate verticale

3.acorduri intersectoriale

4. alianţe de co-integrare

5. alianţe de pseudo-concentrare

6. alianţe complementare

89

Motivaţia unei întreprinderi multinaţionale de a crea un joint venture multinaţional cu un partener local poate fi determinată de: .

a) competenţele partenerului local legate de: cunoaşterea comportamentului şi preferinţelor consumatorilor, cunoaşterea aspectelor juridice, posibilităţi bune de recrutare a personalului;

b) partenerul dispune de active (imobiliare, infrastructură, reţea de distribuţie), care ar fi greu de achiziţionat în bune condiţii;

d) utilizarea reţelei relaţionale şi politice ale partenerului. „Capitalul relaţional" al partenerului poate creşte şansele de succes ale proiectului şi ameliorează considerabil securitatea investiţiei. În ţările în care jocurile economice şi politice nu se caracterizează printr-o transparenţă totală, această reţea relaţională poate deveni o condiţie „sine qua non" a succesului afacerii sau chiar a demarării ei.

3.3.3.1.2. Parteneriate verticale

Parteneriatul vertical asociază întreprinderi care operează în două sectoare diferite, în cadrul

aceleaşi filiere de producţie. Japonia anilor '70 oferea o nouă lume industrială total diferită. Practicile industriale nu se bazau

nici pe producţia de masă, nici pe diviziunea tayloristă a muncii. Managerii întreprinderilor se refereau la noţiuni ca producţia JIT, economia de varietate şi structuri flexibile. Principiul acestei organizări "japoneze" era simplu: asamblând subansambluri concepute şi fabricate de furnizori specializaţi, obţinem produse de calitate superioară. Acest lucru duce şi la o creştere a rentabilităţii economice fără a mai fi necesară producţia unor cantităţi foarte mari.

Tipologia parteneriatelor verticale

Întreprinderile occidentale s-au văzut nevoite să revadă modul lor de organizare industrială care se baza pe producţia de masă. Acest sistem permite standardizarea unor subansambluri sau produse, iar pe baza economiilor de scară şi a efectului experienţei se obţinea o reducere a costurilor unitare. Deşi acest sistem a fost la originea puterii industriale occidentale, a pierdut teren din cauza inadaptării la o cerere în creştere din punct de vedere al varietăţii şi calităţi.

În producţia de masă fluxul de producţie nu se întrerupe, controlul şi rectificările se fac asupra produsului finit. Aportul esenţial al sistemului „lean production" constă în inversarea priorităţilor. Controlul de calitate este continuu şi orice muncitor poate opri fluxul dacă identifică o anomalie. Scopul este de a atinge calitatea totală, rezolvând fiecare problemă la locul unde se produce.

Relaţiile client-furnizor în producţia de masă În producţia de masă pentru a atinge volumul necesar obţinerii economiilor de scară, sunt

posibile două strategii: a) fie întreprinderea produce tot ceea ce are nevoie în cantităţi suficiente; b) fie externalizează producţia anumitor componente către furnizori capabili să atingă rapid

volumul cerut. Primul mod de organizare corespunde integrării verticale, iar cel de al doilea subcontractării. Vorbim de integrare verticală, dacă în cadrul unei întreprinderi sunt reunite două activităţi, astfel

încât outputul primei activităţi constituie input pentru cea de a doua activitate. Această integrare permite crearea sinergiilor între diferitele stadii ale filierei industriale. Întreprinderea integrată controlează ansamblul costurilor şi caută să le reducă, fabricând totul într-o manieră standardizată.

Cu cât o întreprindere mare controlează un număr important de etape ale procesului de producţie, cu atât este mai dificilă coordonarea diferitelor divizii. Economiile realizate asupra costurilor de producţie sunt în parte compensate de o creştere a costului de coordonare. Întreprinderea integrată se transformă adesea într-o organizaţie rigidă, care are costuri administrative importante.

90

Alternativă a integrării, subcontractarea este o relaţie de subordonare, înscrisă într-un contract, prin care subcontractantul se obligă să respecte cerinţele clientului, în ceea ce priveşte sarcinile care îi sunt încredinţate.

În producţia de masă, scopul principal este acela de reducere a costurilor, iar o întreprindere care doreşte externalizarea producţiei unui subansamblu sau a unui produs, trebuie să înceapă prin a pune în relaţie de concurenţă un mare număr de subcontractanţi potenţiali, pentru ca în final să îl reţină pe cel care propune preţurile cele mai mici. O dată selecţionat, subcontractantul are obligaţia de a executa comanda clientului, respectând cu stricteţe caietul de sarcini definit de client. La fiecare nouă ofertă procesul de selecţie se repetă.

În cazul în care coordonarea între client şi subcontractant este bună, externalizarea este, în general, mai puţin costisitoare decât menţinerea furnizorilor integraţi.

Uneori, subcontractarea este o formă de organizare care se bazează pe dominaţie şi oportunism: a) clientul concepe întregul produs şi stabileşte metodele de fabricaţie, iar subcontractantul nu

face decât să execute comanda, fără a propune îmbunătăţiri; b) clientul nu se angajează niciodată (sau foarte rar) să asigure subcontractantului său o altă

activitate dincolo de comanda în curs; c) subcontractantul nu are decât o grijă: să-şi maximizeze marja de manevră. De aceea, el nu

împarte cu clientul decât o singură informaţie: preţul de vânzare. Subcontractantul are tot interesul de a ascunde unele câştiguri generate de creşterea productivităţii, pentru ca să nu i se impună de către client o reducere a preţului.

d) uneori, clientul poate limita oportunismul subcontractantului, impunându-i proceduri de control grele şi costisitoare.

Subcontractarea face dificilă comunicarea şi coordonarea între furnizori. Responsabilitatea fiecăruia dintre ei se limitează la componenta pe care o produce, ceea ce poate pune serioase probleme la nivelul produsului final. De asemenea, subcontractantul nu garantează reducerea costurilor.

Relaţiile client-furnizori în producţia „au plus juste"(„just in time”) Inconvenientele integrării verticale şi cele ale subcontractării clasice au impus căutarea unei alte

căi. Obiectivul este reducerea costurilor de producţie, ameliorarea termenelor, calitate ridicată, producţie fără stoc, profitând de competenţele furnizorilor. Astfel, a apărut un nou model al relaţiilor client-furnizori: parteneriatul.

Parteneriatul vertical se bazează pe trei principii: a) Furnizorii sunt organizaţi în piramidă. În vârful acesteia se găseşte clientul. Pe primul rang se

găsesc furnizorii asociaţi clientului din faza de concepţie a produsului. Fiecare furnizor dispune de o reţea de furnizori de rangul doi, care dispun, la rândul lor, de furnizori de rangul trei, etc. Cu cât rangul unui furnizor este mai ridicat, cu atât sarcinile care îi sunt încredinţate sunt mai complexe.

b) Clientul are o participare minoritară la capitalul fiecăruia dintre furnizorii de rangul unu, care vor avea aceleaşi relaţii cu întreprinderile de rang inferior. O astfel de legătură protejează clientul împotriva unor eventuale comportamente oportuniste din partea furnizorilor;

c) Furnizorii aceluiaşi client sunt organizaţi într-un fel de club (kyoryokukai) de întreprinderi, care schimbă între ele personal, informaţii sau tehnologie.

În sistemul producţiei “just in time” fixarea preţului nu se face în baza costurilor furnizorilor, ci pe baza preţurilor de piaţă. Altfel spus, plecând de la un preţ de vânzare ţintă, clientul caută împreună cu furnizorii săi de prim rang cea mai bună manieră de a atinge acel preţ, care să-i permită acestuia din urmă obţinerea unei anumite marje. Împreună ei aplică metoda „Kaizen": ei descompun costurile fiecărei etape şi izolează sursele de economie. Dacă aceste economii sunt rezultatul unei acţiuni conjugate între client şi furnizor, câştigurile sunt împărţite. Dacă economiile se obţin numai ca urmare a acţiunilor furnizorului, atunci drepturile îi revin în totalitate.

91

Astfel, parteneriatul între un client şi furnizorul său este un contract care rezultă din alegerea strategică a ambelor părţi; el stabileşte relaţiile fondate pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor pentru a atinge un obiectiv determinat.

Noţiunea de parteneriat nu trebuie confundată cu cea de cumpărare a bunurilor din exterior în locul producerii lor. O putem defini mai bine astfel: dacă o întreprindere este în faţa opţiunii „make or buy", alege cea de a doua altenativă, în cadrul căreia putem identifica trei forme84 :

a) marketingul achiziţiilor, b) cooperarea operaţională; c) parteneriatul de concepţie, care poate fi caracterizat şi ca parteneriat strategic. a) Marketingul achiziţiilor este un demers marketing aplicat pe o piaţă în amonte de către un

cumpărător. Misiunea sa este de a găsi cea mai bună legătură între nevoile întreprinderii şi ofertele existente pe această piaţă85. Aplicarea acestui demers cere luarea în considerare a unor criterii de selecţie mult mai complexe decât cele folosite în mod obişnuit pentru a selecţiona un subcontractant). Preţul rămâne un criteriu esenţial, dar este completat de o evaluare a capacităţii furnizorului de a inova, de a investi şi a produce. Pentru a fi selecţionat, furnizorul trebuie să accepte teste de evaluare.

Comportamentul actorilor nu este fundamental diferit de situaţia unei subcontractări tradiţionale, de aceea marketingul achiziţiilor este asimilat cu parteneriatul vertical. Nimic nu ne garantează că furnizorul selecţionat nu va varia preţul sau calitatea prestaţiei sale pentru a încerca să obţină o serie de profituri în detrimentul clientului şi nu există un real partaj nici la nivelul tehnologiilor, nici la nivelul economiilor. Raportul de forţe rămâne net în favoarea clientului, iar furnizorul vede aceste teste de evaluare ca o constrângere suplimentară.

Cooperarea operaţională este o relaţie de aprovizionare într-un sistem de producţie JIT. Într-o organizare de tip JIT, furnizorii trebuie să se adapteze fluxurilor industriale ale clientului. De exemplu, de fiecare dată când se vinde o maşină, comanda este instantaneu înregistrată în uzina de asamblare, care programează linia de montaj pentru opţiunile clientului. Simultan, furnizorul de scaune primeşte ordin de fabricaţie. Câteva ore mai târziu vor fi livrate scaunele în loturi ordonate şi se va efectua montajul. Astfel pentru Citroen ZX trec şase ore între recepţia comenzii de către fabricantul de scaune şi montajul la uzinele Citroen.

Istoriceşte vorbind, cooperarea operaţională a apărut în Japonia, unde calitatea totală, fluxurile trase şi producţia JIT constituiau baza relaţiilor verticale. Fiecare întreprindere care compunea piramida furnizorilor ştia că aparţine unui sistem de fluxuri trase şi că orice livrare defectuoasă se repercutează asupra întregii filiere. Cluburile de întreprinderi mai sus amintite, schimburile de personal, negocierile colective asupra preţurilor sunt suportul acestei cooperări operaţionale.

Cooperarea operaţională nu este un parteneriat strategic din mai multe motive: a) implicarea furnizorilor în procesul de producţie a clienţilor nu este decât o prelungire naturală

a producţiei „au plus juste". Ea nu decurge dintr-o alegere voluntaristă din partea furnizorului; b) structura relaţiilor verticale nu s-a schimbat. Clienţii sunt cei care sunt singurii responsabili de

caietul de sarcini, iar furnizorii execută; c) nu există un partaj real deoarece, de multe ori, furnizorul este pus în situaţia de a gestiona

stocuri pentru a permite clientului său să producă JIT. Parteneriatul de concepţie (parteneriatul strategic) este o veritabilă colaborare strategică. Acest

tip de relaţie se bazează pe o reală împărţire a sarcinilor şi pe o dependenţă reciprocă: performanţa furnizorului depinde de comportamentul clientului, iar performanţa clientului depinde de comportamentul furnizorului. În această situaţie, partenerii cooperează pentru creşterea câştigurilor şi obţinerea avantajelor concurenţiale. Mai mult, clientul se adresează furnizorului ca unui partener specialist. În elaborarea caietului de sarcini detaliat clientul cooperează cu furnizorul pentru precizarea specificaţiilor necesare şi pentru stabilirea mijloacelor de producţie.

84 Merli G. - Co-markership. The New Supply Strategy for Manufacters, Productivity Press, Cambridge, 1991, p. 83 85 Sostenes M.-Le parteneriat dans l'optique marketing-achat, Revue française de gestion, nr.97, 1991, p 5

92

Parteneriatul strategic este o relaţie client-furnizor care satisface următoarele criterii: a) parteneriatul rezultă dintr-o alegere strategică a ambelor părţi; b) se bazează pe împărţirea sarcinilor şi responsabilităţilor, c) cuprinde întregul proces industrial, de la concepţie până la livrarea produsului finit. Construirea unui parteneriat vertical eficace şi durabil se bazează pe două elemente: 1) analiza portofoliului de produse care trebuie cumpărate de firmă pentru a identifica

componentele care pot face obiectul unui astfel de parteneriat; 2) selectarea partenerilor fiabili, capabili să furnizeze cele mai bune componente. Parteneriatul strategic nu se justifică în cazul produselor banalizate. Pentru a selecta produsele

care pot face obiectul unui parteneriat, întreprinderea trebuie să facă o analiză riguroasă a cumpărăturilor sale. Acest portofoliu de produse care trebuie cumpărate poate fi construit pornind de la: intensitatea concurenţei între furnizori şi ponderea cumpărătorilor.

Intensitatea concurenţei între furnizori depinde de numărul furnizorilor potenţiali. Acest număr este ridicat dacă produsul se bazează pe o tehnologie relativ banală şi larg difuzată. Intensitatea este slabă dacă produsul cere competenţe tehnologice specifice.

Ponderea cumpărătorilor depinde de partea din cifra de afaceri pe care o reprezintă pentru sectorul furnizor. De exemplu, Boeing are o pondere ridicată în raport cu fabricanţii de motoare de avion, pentru că industria aeronautică este singurul lor debuşeu, iar Boeing reprezintă 70% din activitate. În schimb, un editor are o pondere slabă în raport cu furnizorii de hârtie pentru că editarea nu reprezintă decât 4% din piaţa papetăriei. Prin intersectarea celor două criterii distingem patru categorii de produse în portofoliul de cumpărare.

Fig. 23. Intensitatea concurenţei între furnizori Sursa: F. Pardoux, Le parteneriat client-fournisseurs dans l`industrie. Une stratégie achast à

utiliser selectivement, Révue française de gestion, nr. 2, 1990, p. 14 Cazul 1 Produsele cu slab impact încorporează o tehnologie relativ banală, deţinută de un număr

mare de furnizori. În plus cumpărătorul are o pondere redusă în negociere, deoarece el nu reprezintă un debuşeu strategic pentru furnizor. Relaţia client-furnizor se încadrează în procedurile tradiţionale, în care negocierea are în vedere preţul şi volumul.

Cazul 2 Produsele care determină gâtuiri sunt produse propuse de un număr restrâns de furnizori specializaţi şi cumpărate de clienţi care au o pondere redusă în negociere. Furnizorul are o poziţie dominantă şi nu va accepta un parteneriat cu clientul.

Cazul 3 Produsele cu un puternic potenţial sunt produse specifice clientului, dar producţia este deţinută de un număr mare de furnizori. Cumpărătorul are interes în realizarea unei subcontractări: clientul este cel care poate pune în concurenţă mai mulţi subcontractanţi potenţiali. Acest demers îi permite întreprinderii cliente să obţină un oarecare câştig asupra acestui tip de produse.

1

Produse cu impact slab

2

Produse cu potenţial puternic

3

Produse care determină

gâtuiri.

4

Produse strategice

Ridicată

Slabă

Ponderea cumpărătorului Slabă Ridicată

93

Cazul 4 Produsele strategice cer tehnologii specifice pe care furnizorul trebuie să le deţină şi, de asemenea, sunt produse specifice clientului. Parteneriatul strategic apare ca cea mai bună soluţie, atât din punctul de vedere al clientului, cât şi din punctul de vedere al furnizorului.

Parteneriatul însă nu se justifică decât pentru un număr limitat de produse. Studiile realizate în diferite sectoare industriale arată că în medie 15-25%.din cumpărăturile unei firme sunt susceptibile de a face obiectul parteneriatelor86.

După selectarea componentelor care trebuie produse în cadrul unui parteneriat vertical, o a doua decizie, destul de dificilă, este alegerea partenerului. Criteriile cunoscute utilizate pentru selectarea unui furnizor sunt insuficiente. Aceste criterii, care sunt, în general, cantitative (nivelul stocului, cifra de afaceri, cifra de afaceri pe metru pătrat de atelier şi pe persoană, distanţa client-furnizor, durata necesară schimbării seriei de fabricaţie), garantează numai că avem de a face cu un furnizor eficace. Dar cei mai buni furnizori în termeni de performanţă economică nu sunt neapărat şi cei mai buni parteneri în termeni de calitate (atât calitatea producţiei, cât şi calitatea relaţiei client-furnizor). În consecinţă, analiza trebuie completată prin utilizarea unor factori calitativi prin care să putem aprecia potenţialul şi perenitatea probabilă a relaţiei, chiar dacă aceste criterii nu sunt întotdeauna măsurabile cu precizie. Elementele care ar putea fi luate în considerare sunt: .

a) organizarea internă a firmei furnizoare; b) gradul de încredere intre parteneri, încredere însoţită şi de o reală furnizare de informaţii

sensibile; c) dorinţa de a realiza împreună investiţii (utilaje, tehnologie, timp şi efort); d) complementaritatea abordărilor strategice; e) dorinţa de a face această relaţie să progreseze. Nu întotdeauna un bun partener este şi cel mai bun specialist într-un domeniu. Un bun partener

este acela care, fiind competitiv în domeniul său caută să-şi utilizeze aceste competenţe şi tehnologia de care dispune în scopul realizării componentelor cerute de client.

Criteriile de alegere a unui partener-furnizor fie cantitative sau calitative sunt greu de triat şi de apreciat.

Întreprinderile care doresc să dezvolte cu furnizorii lor relaţii de parteneriat trebuie să renunţe la tendinţa naturală de a se proteja pentru a învăţa să împartă cu alţii. O consecinţă a dezvoltării relaţiilor de parteneriat este transformarea structurii organizaţionale. Realizarea unui parteneriat impune redefinirea rolului fiecărei funcţiuni implicată în această relaţie:

a) Cumpărătorul trebuie să colaboreze pentru a elabora şi aplica o strategie în ceea ce priveşte parteneriatul şi să abandoneze rolul tradiţional de comandă şi control. La fel şi furnizorul trebuie să reconsidere rolul funcţiunii comerciale;

b) Funcţiunea de producţie trebuie şi ea să fie reconsiderată. Obişnuiţi cu faptul că ei decid în alegerea componentelor şi a modului lor de fabricaţie (internă sau externă) inginerii considerau că nu au nimic de învăţat de la furnizori;

c) In ceea ce priveşte funcţiunea de cercetare-dezvoltare, parteneriatul impune un contact continuu cu furnizorii externi încă din primele faze ale concepţiei produsului.

Un parteneriat implică redefinirea funcţiunilor întreprinderii şi a organigramei fiecăruia dintre parteneri.

De câţiva ani marile întreprinderi care au externalizat o mare parte a activităţii lor şi-au organizat activitatea în jurul proiectelor. Organizarea funcţională a fost completată cu una transversală care permite lucrul în echipă. Deşi această structură pe proiecte este mai veche în unele industrii (de exemplu, în cea aeronautică), ea apare ca o invenţie în alte industrii.

În industria lemnului, de exemplu, ciclul de producţie pentru realizarea unei garnituri de mobilă este decupat în faze care corespund diferitelor funcţiuni ale întreprinderii. Astfel, un proiect trece de la

86 Pardoux F. - Le parteneriat client-fournisseurs dans 1'industrie: une stratégie achats à utiliser selectivement, Révue francaise de gestion, nr.2, 1990, p 14-16

94

marketing, la cercetare-dezvoltare, la aprovizionare, la producţie, la comercial. Prin realizarea acestor structuri, pe proiect, toţi participanţii la un proiect, interni sau externi, oricare ar fi funcţiunea de care răspund sunt implicaţi încă din faza de concepţie a produsului. Vorbim astfel despre ingineria simultană. Efectele sale constau într-o ameliorare a rentabilităţii globale datorită unei foarte bune calităţi.

Oricare ar fi forma de organizare a unui parteneriat, fie ea şi pe proiect, necesită o dezvoltare a comunicării transversale şi o reconsiderare a separării existente între diferitele funcţiuni ale întreprinderii.

Consecinţele pe termen lung ale parteneriatelor strategice

Aşa cum rezultă din cele prezentate până acum, parteneriatul strategic nu are numai avantaje. Riscul şi incertitudinea se ameliorează, dar acest lucru nu înseamnă că dispar. Chiar dacă prezintă reuşite imediate (ameliorarea rentabilităţii, creşterea calităţii), consecinţele pe termen lung nu sunt întotdeauna pozitive. Parteneriatul strategic nu înlocuieşte o stare conflictuală cu una de linişte deplină.

Cooperarea verticală transformă rolul pe care furnizorul îl are în procesul de producţie. Ea substituie o multitudine de subcontractanţi specializaţi cu un număr restrâns de parteneri cu atribuţii extinse. Pentru a se putea adapta, furnizorul trebuie să-şi câştige noi competenţe tehnice şi să-şi extindă capacitatea industrială. Competenţele de cercetare dezvoltare devin astfel absolut necesare. Există situaţii când un furnizor are de realizat un anumit subansamblu, dar nu are posibilitatea realizării tuturor componentelor necesare şi trebuie, la rândul său, să dezvolte relaţii cu alţi furnizori sau subcontractanţi.

Ca urmare a concentrării sectorului de activitate, furnizorii care nu se pot rapid adapta vor dispărea pur şi simplu. Cei vulnerabili vor dispărea, iar ceilalţi vor căuta să atingă talia critică. Unii dintre ei, profitând de concentrarea sectorului pot deveni cu timpul mari întreprinderi.

Există şi posibilitatea ca un client, cedând furnizorului său „savoir-fair-ul" într-un domeniu să piardă în timp competenţa în acest domeniu şi să asistăm la o inversare a rolurilor (Exemplu IBM şi Microsoft: sistemul de exploatare a microcalculatoarelor a fost dezvoltat de IBM, dar Microsoft s-a impus în lumea întreagă). Această situaţie particulară de dependenţă apare atunci când clientul nu stăpâneşte competenţele furnizorului său.

Noţiunea de parteneriat înseamnă înţelegere, încredere şi echilibru, dar acest lucru nu înseamnă că dependenţa dispare. Ea schimbă numai natura lucrurilor.

3.3.3.1.3. Acordurile intersectoriale

Prin acord sectorial înţelegem acea formă de cooperare între întreprinderi care îşi desfăşoară

activitatea în sectoare diferite sau în filiere de producţie diferite. Aceste acorduri intersectoriale sunt frecvente în domeniile informatică-telecomunicaţii, bănci-

asigurări. La baza încheierii acestor acorduri stau următoarele motivaţii: a) două întreprinderi îşi pot combina competenţele pentru a crea o nouă activitate. Pentru a se

lansa într-o asemenea acţiune întreprinderea poate crea o alianţă cu o întreprindere care posedă competenţe complementare (exemplu, asocierea între mici întreprinderi din sectorul biotehnologiilor şi mari grupuri farmaceutice).

b) în unele sectoare, activităţi până acum separate, se pot apropia pentru a forma un singur câmp concurenţial. Evoluţia tehnologiilor sau a cererii pot determina un fenomen de convergenţă a unor activităţi până acum separate (de exemplu, informatică-telecomunicaţii).

c) alianţele intersectoriale pot constitui pentru unul din parteneri un mijloc de a pătrunde într-un anumit sector. Acestea sunt alianţe de diversificare. Ele se deosebesc de un joint venture multinaţional, deoarece întreprinderea care doreşte pătrunderea într-un anumit sector are resursele necesare pentru a deveni un potenţial concurent.

d) asigură întreprinderilor partenere o susţinere reciprocă. În această categorie intră aşa numitele „keiretsu" japoneze. Constituite din mai multe întreprinderi prezente în sectoare diferite, „keiretsu" sunt

95

conglomerate informale. Acestea îşi coordonează activităţile pe baze „asociative". Este un sistem moştenit de economia japoneză de dinainte de război.

3.3.3.1.4. Consecinţele strategice ale alianţelor între firme non concurente

Joint-venture multinaţionale. Au rată ridicată de mortalitate în primii ani de la înfiinţare, dar

după ce depăşesc un anumit prag sunt stabile. Contribuie la întărirea caracterului global al concurenţei. Parteneriatele verticale. Evoluţia lor determină o dezintegrare în sectorul client şi o concentrare

în sectorul furnizor. În acest ultim caz, concurenţii slabi sunt incapabili să devină parteneri fiabili şi vor avea poziţii marginale sau vor dispărea, în timp ce concurenţii care dispun de resursele necesare îşi vor consolida poziţia.

Acordurile intersectoriale. Au o rată de reuşită mai redusă decât alte tipuri de cooperare. Acest lucru se datorează incertitudinii care caracterizează dezvoltarea noilor activităţi în care

aceste alianţe se leagă. Două evoluţii sunt posibile: a) fie alianţa devine autonomă în raport cu partenerii şi este o întreprindere de sine stătătoare. b) ori fiecare partener caută a utiliza alianţa pentru a se dezvolta în noua activitate intensificând

concurenţa.

3.3.3.2. Alianţele între firmele concurente 3.3.3.2.1. Alianţele de cointegrare

Alianţele de co-integrare cuprind întreprinderi care se asociază pentru a obţine economii de scară

asupra unui component sau asupra unui stadiu izolat al procesului de producţie. Aceste elemente comune sunt încorporate în produse specifice fiecărei firme partenere, firme care, în general, sunt concurente (cutiile de viteză automate pentru Volkswagen şi Renault).

Sunt alianţe care se realizează, în general, între întreprinderi de talie comparabilă şi au în vedere activităţile de cercetare-dezvoltare şi de producţie. Cercetarea-dezvoltarea are loc în atelierele proprii şi apoi are loc schimbul de rezultate. Producţia, in schimb, se realizează într-un loc comun, pentru a putea beneficia din plin de efectul taliei şi de economiile de scară.

În aceste alianţe, întreprinderile, care sunt concurente într-un sector dat, cooperează în realizarea unui proiect situat în amonte de acest sector. Rezultatele acestei cooperări (tehnologie, componente, materii prime) sunt repartizate între aliaţi, care le integrează în produsele finite.

Aceste alianţe sunt, în general, invizibile pentru piaţă, deoarece pe piaţă întreprinderile rămân concurente.

Aceste alianţe justifică dacă obiectivul avut în vedere este cel de reducere a costurilor. Pentru a se realiza acest obiectiv sunt suficiente contractele de aprovizionare mult mai flexibile.

O alianţă de co-integrare va fi formată dacă talia critică a acestui proiect în amonte este superioară taliei activităţii situate în aval. Această condiţie de talie nu este suficientă.

Colaborarea cu un concurent asupra unei tehnologii sau asupra unui subansamblu, înseamnă o reducere a diferenţierii produselor fabricate. Problema este că fiecare piesă realizată permite obţinerea unui câştig suplimentar, dar se reduce gradul de diferenţiere al produsului în raport cu produsele concurente.

Pe lângă diferenţiere, un alt dezavantaj al co-integrării este nivelarea tehnologică în sectorul avut în vedere. Acest lucru este determinat de faptul că liderul unei industrii aliindu-se cu alte întreprinderi îi incită pe aceştia să investească într-o tehnologie dată, ceea ce împiedică căutarea unor alternative originale.

96

Alianţele de co-integrare pot fi87: a) tehnologice; b) industriale. a) Alianţele de co-integrare tehnologice Aceste alianţe au în vedere domeniul cercetării-dezvoltării. Aşa cum am mai arătat cercetarea-

dezvoltatea poate fi făcută de fiecare aliat şi apoi împărtăşite rezultatele obţinute sau poate fi creat un laborator comun. Cea de a doua variantă însă, prezintă riscul externalizării tehnologice, adică al transferului către un concurent. Dacă la început, în cadrul acestor alianţe, accentul se pune pe cercetarea fundamentală, pe măsura trecerii timpului, apare necesitatea aplicării rezultatelor obţinute, iar de aici apar probleme legate de protejarea competenţelor şi rivalitatea între aliaţi iese la suprafaţă.

Pe de altă parte, a atribui realizarea unui proiect unui aliat înseamnă să subvenţionezi activitatea acestuia de cercetare-dezvoltare. În cazul realizării unui laborator comun, apare riscul externalizării unei competenţe strategice, care astfel devine un bun comun al tuturor concurenţilor.

Aceste incertitudini legate de garantarea repartizării corecte a rezultatelor are efecte sterilizante în ceea ce priveşte dezvoltarea în comun a tehnologiilor sau a inovaţilor rezultate din „fertilizarea încrucişată" dintre aliaţi.

b) Alianţele de co-integrare industrială Această cooperare în care aliaţii concurenţi dezvoltă şi fabrică în comun componente sau

subansambluri au, în general, o viaţă lungă88. Bineînţeles că durata unei alianţe nu este un criteriu de măsurare al succesului ei. Durata poate fi lungă şi datorită unei „împotmoliri " a relaţiei sau din cauza existenţei unor importante bariere la ieşire.

Aceste alianţe se confruntă cu problemele rigidităţi clasice ale integrării verticale. Întreprinderea nou creată produce pentru o serie de clienţi captivi şi nu au nici o legătură cu piaţa. Ea concentrează într-un singur loc întregul ;,savoir-faire", întreaga capacitate de producţie a unui subansamblu, are personal angajat şi din acest motiv barierele la ieşire sunt foarte costisitoare.

Condiţiile pentru reuşita unei alianţe de co-integrare sunt: a) convergenţa durabilă a nevoilor partenerilor; b) ameliorarea succesivă în timp astfel încât produsul să satisfacă beneficiarii săi; c) nevoile cantitative ale aliaţilor să rămână compatibile mai mult timp.

3.3.3.2.2. Alianţele de pseudoconcentrare Alianţele de pseudo-concentrare asociază întreprinderi care dezvoltă, produc şi comercializează

un produs comun. Ca şi în cadrul alianţelor de co-integrare activele şi competenţele pe care întreprinderile le pun în comun sunt similare şi obiectivul urmărit este unul legat de talie. Spre deosebire de alianţele de co-integrare este vorba de un singur produs comun tuturor aliaţilor care este prezent pe piaţă (avionul de luptă Tornado este dezvoltat, produs şi comercializat de DASA, Alenia şi British Aerospace).

Alianţele de pseudo-concentrare acoperă, în general, funcţiunile întreprinderii necesare dezvoltării unei activităţi (cercetare-dezvoltare, producţie şi comercializare). Activitatea în cadrul alianţei este organizată printr-o repartizare a sarcinilor de dezvoltare şi de producţie între parteneri.

Am numit-o pseudo-concentrare deoarece ea aduce beneficii ca o adevărată concentrare, însă fără a se realiza efectiv aceasta.

Într-o asemenea alianţă partenerii pot să-şi împartă între ei costurile fixe determinate de dezvoltarea în comun a proiectului, precum şi cheltuielile de cercetare-dezvoltare.

Un alt avantaj al acestor pseudo-concentrări este că produsul beneficiază de suma părţilor de piaţă a întreprinderilor componente.

87 Garette B., Blanc G. - Les alliances internationales. Logique strategiques et problèmes de management, Gerer et Comprendre, ar.30, 1993 ,p 83 88 Garrette B., Dussage P. - Strategié d'alliance, Edition d`organisation, Paris, 1995, p 27

97

Pseudo-concentrarea este un substitut al fuziunilor şi achiziţiilor între concurenţi. Dacă întreprinderile hotărăsc alierea în locul fuziunii, o fac fie din raţiuni politice, fie din cauza faptului că proiectul în comun are un caracter limitat (nu reprezintă decât o parte marginală a activităţii lor).

Dezavantajele majore al pseudo-concentrării sunt a) conflictul posibil între interesele proprii ale întreprinderilor partenere şi interesul colectiv al

proiectului realizat în cooperare. Acest dezavantaj are două cauze majore: al) problema dezvoltării tehnologiilor de către unul sau altul dintre parteneri în cadrul proiectului

comun; a2) concurenţa care poate exista între produsele dezvoltate în comun şi produsele proprii unuia

sau altuia dintre parteneri. O rezolvare pentru prima cauză este ca fiecare să realizeze o parte a produsului fără a cunoaşte

tehnologiile şi procedeele aplicate de ceilalţi parteneri. Neajunsul acestei soluţii ar fi că limitarea transferurilor de tehnologie nu permite optimizarea competenţelor tehnice de care dispun partenerii.

b) Duplicarea sarcinilor Pentru obţinerea economiilor de scară şi a efectului taliei organizarea în cadrul pseudo-

concentării trebuie să respecte o serie de condiţii. Dacă o aceeaşi sarcină de fabricaţie, de exemplu, este realizată în paralel de fiecare partener, volumul de producţie a fiecăruia nu va fi în medie superior celui pe care fiecare partener 1-ar putea atinge dezvoltând proiectul singur şi nu în cooperate. În acest caz alianţa nu se mai justifică. Duplicarea sarcinilor anulează efectele obţinute din pseudo-concentrare (de exemplu, asamblarea să nu se facă în mai multe locuri, deoarece aceasta înseamnă spaţii, utilaje. Multiplicarea locurilor de producere a componentelor precum şi a locurilor de asamblare determină creşterea investiţiilor necesare, iar volumul producţiei obţinute în fiecare loc nu permite realizarea economiilor de scară şi efecte pozitive ca urmare a efectului învăţării, acesta ducând la o nerealizare a scopurilor pentru care s-a realizat concentrarea producţiei.

Organizarea pseudoconcentrării

Pentru a obţine efectele aşteptate de la pseudo-concentrare, fiecare activitate efectuată în cadrul cooperării trebuie astfel organizată, încât să minimizeze investiţiile necesare şi să maximizeze economiile de scară, asigurând difuzarea produsului. Pentru aceasta este necesar ca fiecărei sarcini să îi fie atribuit un operator unic (unul sau altul din parteneri), caz în care vorbim despre o repartizare a sarcinilor.

O altă formă mai puţin frecventă în cadrul pseudo-concentrării este punerea în comun a sarcinilor ce revin fiecăruia. Pentru ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul alianţei, partenerii realizează o structură comună unde vor desfăşura aceste activităţi. În acest caz structura comună se substituie întreprinderilor partenere pentru a efectua în locul lor sarcinile ce revin fiecăruia89.

Exemplu: Peugeot si Fiat au creat SEVEL, o societate cu aport 50 % - 50 %. În întreprinderea de la Hordain sunt produse vehiculele monospaţiu comune celor doi parteneri. Producţia este realizată în comun la SEVEL, concepţia aparţine Peugeot, iar comercializarea se face în paralel de către cele două grupuri sub patru mărci concurente.

Una din consecinţele acestor alianţe de pseudo-concentrare este specializarea întreprinderilor partenere. Specializarea, la rândul său, face ca întreprinderile partenere să fie dependente unele de altele şi acest lucru reduce concurenţa care exista la început între ele. În unele cazuri pseudo-concentrarea se poate transforma într-o veritabilă concentrare sectorială, suprimând orice concurenţă între parteneri.

În cadrul unei alianţe de pseudo-concentrare, după cum am mai arătat, fiecare sarcină care trebuie efectuată în cadrul alianţei, trebuie încredinţată unui operator comun. Acest operator poate fi o structură comună (atunci când activităţile de realizare sunt puse în comun), sau poate fi una din întreprinderile partenere (atunci când se face o repartizare a sarcinilor). În cel de al doilea caz, fiecare partener îşi va dezvolta competenţele în domeniul care i-a fost încredinţat, dar va pierde savoir-fair-ul în unele domenii care vor fi încredinţate altora. 89 Garrette B., Dussage P., op. cit., p. 12

98

Exemplu la Airbus

Exemplu pentru vehiculele monospaţiu Peugeot-Fiat

Fig.24. Organizarea sarcinilor în alianţele de pseudo-concentrare Repartizarea sarcinilor este modul cel mai des folosit în cadrul alianţelor de pseudo-concentrare

şi permite a beneficia din plin de economiile de scară şi de efectul taliei. Specializarea însă, care este determinată de această repartizare a sarcinilor, creează o anumită

dependenţă între întreprinderile participante. Din acest punct de vedere ceea ce este bun pentru alianţă poate fi periculos pentru fiecare dintre întreprinderile aliate.

Această împărţire a sarcinilor reduce riscul rivalităţii şi creşte gradul de complementaritate între firmele participante. Specializarea are deci ca efecte o creştere a coerenţei şi a stabilităţii alianţei. Această specializare devine periculoasă pentru alianţă în ansamblul său, atunci când una din firme părăseşte alianţa pentru a se asocia cu un concurent extern sau doreşte să devină ea însăşi un concurent.

Uneori, după o anumită perioadă de timp (de exemplu, odată cu lansarea unui nou model realizat în cooperare) firmele partenere au cerut o redistribuire a sarcinilor care le revin şi în acest caz vorbim de o rotaţie a sarcinilor încredinţate.

Evoluţia unui sector industrial, fie către un sistem de alianţe stabile cu parteneri specializaţi, fie spre o dispersare cu alianţe multiple şi instabile în care partenerii sunt polivalenţi, este influenţată de intensitatea concurenţei în activitatea considerată.

Repartizarea sarcinilor între întreprinderile partenere ridică o serie de probleme în ceea ce priveşte coordonarea întreprinderii. Dacă diferiţi parteneri fabrică diferite părţi componente ale unui produs este importantă coordonarea în ceea ce priveşte concepţia acestor părţi componente cât şi cadenţa producţiei în aceste întreprinderi. Dacă partenerii vând acest produs în zone geografice diferite, politicile lor comerciale vor trebui foarte bine coordonate.

Această problemă a coordonării poate fi rezolvată prin punerea în comun a sarcinilor, în măsura în care structura comună creată se substituie partenerilor pentru a realiza sarcinile care revin fiecăruia.

Punerea în comun este modul de organizare care dă alianţei de pseudo-concentrare eficacitatea maximă. Economiile de scară sunt maximizate, iar duplicarea sarcinilor este eliminată. Investiţiile sunt realizate o singură dată, iar dacă unele echipamente necesare sau unele persoane care au o anumită

Funcţiuni Organizare

Duplicare

Repartizarea Sarcinilor

Punere în comun

Cercetare-dezvoltare Concepţie

Producţie Comercializare şi servicii post vânzare

Funcţiuni Organizare

Duplicare

Repartizarea Sarcinilor

Punere în comun

Cercetare-dezvoltare Concepţie

Producţie Comercializare şi servicii după vânzare

99

calificare există în întreprinderile partenere, ele pot fi utilizate în cadrul alianţei prin simplul transfer de active sau de personal.

Această formă de organizare trebuie văzută ca o alternativă posibilă, nu ca o formă perfectă, deoarece ridică şi ea o serie de probleme specifice întreprinderilor partenere.

O altă problemă care se pune este aceea dacă realizarea unei structuri comune nu videază întreprinderile partenere de substanţa lor industrială. Întreprinderile partenere se văd progresiv cantonate în rolul de holding (fig. 25).

Fig. 25. Grupul Aerospatiale

3.3.3.2.3. Alianţele complementare Alianţele complementare asociază întreprinderi care contribuie la realizarea unui proiect în

colaborare, având active şi competenţe de natură diferită. Cel mai des întâlnit este cazul în care o întreprindere dezvoltă şi realizează un produs, iar comercializarea se face prin intermediul altei firme. (Exemplu: farmaciile Roussel-Uclaf distribuie în Europa cefalosporine realizate de firma japoneză Takeda).

Divizia avioane

Divizia elicoptere

Divizia rachete

Divizia sisteme spaţiale

Grupul Aerospaţiale

TBM 700 Activităţi balistice proprii

A 300/310 A 320/321 A330/340 ATR

Cooperări prin programe

Ecureuil Super Puma Dauphin

Tigre

Exocet AS 30

Hot Roland Milan

Sateliţi Rachete

Ariane Hermes

Soc. Holding Aerospaţiale

ATR Airbus Eurocopter Euromissile Eurosatellite

DASA DASA DASA DASA Alenia

Structuri industriale comune

100

În cadrul alianţelor complementare produsul realizat de un partener nu trebuie să fie în concurenţă directă cu produsele proprii ale unuia sau altuia dintre parteneri. În caz contrar, nici unul dintre parteneri nu are interesul să faciliteze intrarea unui competitor pe piaţa sa. Din acest motiv, aceste alianţe sunt legate între întreprinderi care realizează produse puternic diferenţiate sau între parteneri prezenţi pe diferite pieţe.

Cel mai adesea, acest tip de alianţe se leagă între două întreprinderi spre deosebire de cele de co-integrare sau de pseudo-concentrare, care reunesc mai mult de două întreprinderi. Întreprinderile componente au, de obicei, dimensiuni diferite. Alianţele complementare sunt, în general, limitate la activităţi comerciale sau includ, mai rar, activităţi de producţie.

Exemplu: Ericsson asociat cu Matra pentru a pătrunde în Europa. Chrysler şi Mitsubishi au avut într-o primă fază un acord de comercializare a maşinilor japoneze

în SUA, apoi cei doi parteneri au creat o uzină în comun pentru a asambla maşini de origine japoneză în SUA. Acest acord n-a avut în vedere niciodată cercetarea-dezvoltarea pentru că modelul Mitsubishi vândut de Chrysler în SUA a fost conceput în afara acestei alianţe, cu mult timp înainte ca ea să fie stabilită.

Spre deosebire de un joint-venture multinaţional în alianţele complementare apar o serie de asimetrii în ceea ce priveşte contribuţia partenerilor. Într-un joint venture tradiţional, partenerul local nu este prezent într-o activitate decât datorită partenerului străin. A ajuta un partener străin să se implanteze nu prezintă decât avantaje pentru întreprinderea locală, atât în ceea ce priveşte profitul pe termen scurt şi mediu, cât şi în ceea ce priveşte dezvoltarea competenţelor proprii pe termen lung. Într-o alianţă complementară, aliatul care facilitează vânzarea produselor realizate de altcineva pe propria sa piaţă, chiar dacă obţine un profit imediat, trebuie să aibă în vedere că, pe termen lung, pot deveni concurenţi direcţi. Pentru a compensa dezechilibrele care pot să apară întreprinderea leagă uneori acorduri paralele, inversând rolurile.

Exemplu: Contrapartida acordului prin care Pernod-Ricard a încredinţat distribuţia unor produse firmei Heublein în SUA este un acord prin care Pernod-Ricard distribuie produse Heublein în Europa.

Pernod-Ricard şi Heublein au încheiat în 1985 un acord care prevedea complementaritatea implantărilor geografice şi gamele de produse ale acestor două întreprinderi.

Alianţa avea în vedere două elemente: a) Heublein distribuia Whisky „Wild Turkey" în SUA ceea ce permitea completarea gamei sale

de produse. Heublein a achiziţionat 30% din capitalul „Wild Turkey" şi a cedat 30% din filialele de comercializare din Japonia şi Brazilia lui Pernod-Ricard.

b) Pernod-Ricard a obţinut de la Heublein comercializarea în Europa a mărcii „Smirnoff”, completându-şi oferta cu o marcă lider pe pieţele sale principale. Din păcate Heublein a fost achiziţionat de Grand Metropolitan şi astfel punctul doi al alianţei a căzut. Grand Metropolitan este un concurent direct al lui Pernod-Ricard pe piaţa Whisky-ului şi a lichiorurilor şi este bine implantat în Europa. De aceea Grand Metropolitan a reluat distribuirea mărcii „Smirnofi', retrăgându-i lui Pernod-Ricard concesiunea. Pemod-Ricard nedispunând de un potenţial comercial suficient în SUA nu a putut relua distribuţia „Wild Turkey". Deci prima parte a alianţei a continuat să funcţioneze în ciuda dezechilibrelor produse. Pentru a se elibera progresiv de această dependenţă Pernod-Ricard s-a extins în SUA cu băuturi răcoritoare.

O abordare strategică a alianţelor complementare permite anticiparea faptului că mai devreme sau mai târziu unul dintre aliaţi poate fi tentat să-şi reducă dependenţa, căutând să devină autonom în ceea ce priveşte activitatea care face obiectul cooperării. Modalitatea de a obţine această autonomie este de a capta savoir-faire-ul partenerului în cadrul alianţei fâcând investiţii în active similare în afara alianţei. (Exemplu: continuând cooperarea cu General Motors în cadrul lui NUMMI, Toyota şi-a implantat propriile unităţi de producţie în SUA).

101

Aceste alianţe le găsim în toate sectoarele de activitate, spre deosebire de alianţele de pseudo-concentrare care apar, în special, în industria aeronautică şi de armament şi cele de co-integrare, care apar în industria de automobile, electronică si de telecomunicaţii.

Acest tip de alianţe sunt cele mai numeroase, aproximativ 40% dintre alianţele între concurenţi, fiind alianţe complementare.

Alianţele complementare pot avea două evoluţii: a) Nici unul dintre parteneri nu are interesul să slăbească poziţia celuilalt şi în acest caz alianţa

poate dura, fiind profitabilă pentru ambii parteneri, iar complementaritatea să rămână puternică. b) Fiecare partener doreşte să capteze competenţele celuilalt. Fiecare întreprindere vrea să

capteze savoir-faire-ul celuilalt, protejându-l în acelaşi timp pe al său. Referindu-ne la primul caz, el poate părea utopic, deoarece cazurile în care firma care aduce

produsul nu va căuta să capteze savoir-faire-ul comercial al partenerului său, iar firma care are reţeaua comercială nu va căuta să capteze competenţele tehnologice ale aliatului său sunt rare.

Matra-Renault

Pernod-Ricard - Heublein

Fig.26. Organizări nefavorabile transferului de competenţe

General-Motors-Toyota (competenţe legate de producţie)

Rossel-Uclaf (competenţe legate de comercializare)

Fig.27. Organizări favorabile transferului de competenţe Chiar dacă aceste alianţe sunt complexe şi instabile, în marea majoritate a cazurilor ele îşi ating

obiectivele pentru care au fost constituite.

Matra

Renault

Cercetare-dezvoltare Concepţie

Producerea elementelor mecanice

Producerea caroseriei şi asamblarea

Comercializare şi servicii după

vânzare

Pernod-Ricard

Heublein

Comercializarea în Europa

“Smirnoff”

Comercializare în SUA

“Wild Turkey”

General Motors

Toyota

Producţie Comercializare şi service

Roussel-Uclaf

Takeda

Comercializare

Laboratoarele Takeda

102

3.3.3.2.4. Consecinţe strategice ale alianţelor între concurenţi

Aceste alianţe, deşi cel mai adesea sunt reuşite, pot avea pe termen lung o serie de consecinţe neprevăzute. Succesul unui proiect realizat în comun nu suprimă concurenţa între parteneri, ci chiar uneori o pot întări.

Alianţele de co-integrare care reunesc parteneri ce efectuează cercetare-dezvoltare în comun sau produc un component sunt cel mai adesea supuse rupturilor înainte de finalizarea proiectului, iar dacă sunt duse la bun sfârşit aliaţii optează destul de rar pentru o reînnoire. Efectele pozitive obţinute nu compensează problemele inerente ale gestiunii unui proiect dirijat de mai mulţi actori. Divergenţele care apar progresiv între parteneri, în ceea ce priveşte definirea exactă a componentelor sau a tehnologiilor ce trebuie dezvoltate, pot conduce la o ruptură anticipată a alianţei sau nu incită la reînnoire atunci când termenul fixat iniţial expiră.

Rezultatele obţinute de întreprinderile partenere sunt reechilibrate şi aceste alianţe nu afectează semnificativ poziţia strategică a întreprinderilor partenere sau au un impact limitat care afectează strategia într-o măsură redusă.

Obiectivul aliaţilor/concurenţilor nu este acela de a valorifica complementarităţile existente, ci de a fabrica anumite componente în comun, minimizând costurile de producţie şi de tranzacţie, în timp ce produsele finale rămân concurente pe piaţă. Costurile de producţie sunt reduse datorită efectului taliei care face posibilă cooperarea. Alianţele de integrare se stabilesc între întreprinderi care, pe de o parte nu se pot dezvolta şi nu pot fabrica singure unele componente deoarece costul de producţie ar fi foarte ridicat, iar, pe de altă parte, nu pot încredinţa această activitate unui furnizor extern, deoarece acesta ar trebui să facă investiţii prea mari. În consecinţă atât timp cât se pune problema taliei critice şi atât timp cât partenerii sunt de acord asupra caracteristicilor componentelor comune şi a volumului producţiei care trebuie realizat, echilibrul alianţei va fi stabil. La problemele clasice ale integrării verticale se adaugă conflictele dintre aliaţi, iar problema cea mai importantă este de a conserva pe termen lung convergenţa nevoilor partenerilor, care devine din ce în ce mai puţin evidentă pe măsura trecerii timpului, a evoluţiei tehnologiei şi a schimbării strategiilor aliaţi-concurenţi.

Alianţele de co-integrare nu afectează structura sectorului sau jocul concurenţial, deci nu determină nici creşterea, nici descreşterea numărului de concurenţi şi nu au efecte perceptibile în ceea ce priveşte diversitatea produselor oferite pe piaţă.

Aceste alianţe sunt, mai degrabă, preconcurenţiale, atât din punct de vedere al obiectivelor fixate la plecare, cât şi din punct de vedere al rezultatelor obţinute.

Alianţele de pseudo-concentrare care asociază întreprinderi pentru a dezvolta, fabrica şi comercializa în comun un produs sunt, spre deosebire de cele de co-integrare, foarte rar rupte înainte de final şi au tendinţa de a fi reînnoite.

Stabilitatea lor rezultă din: a) investiţiile făcute pentru concepţia, producţia şi comercializarea unui produs nou constituie o

importantă barieră la ieşire; b) nici unul dintre parteneri nu are posibilitatea de a lansa singur un produs similar; c) dependenţa dintre aliaţi ca urmare a specializării. Aceste alianţe au tendinţa de a restrânge concurenţa în sector. În ceea ce priveşte alianţele de pseudo-concentrare, interpretarea lor se îndepărtează de viziunea

concurenţială clasică a strategiei. Ea relevă o apropiere relaţională, care ia în considerare toate relaţiile pe care le are întreprinderea cu diferiţi parteneri , mai mult pentru a-şi asigura perenitatea, decât pentru profituri imediate. Cum aceste alianţe au ca obiectiv comercializarea unui produs unic conceput şi fabricat în comun, ele alterează considerabil condiţiile concurenţei. Aceste alianţe sunt un substitut al fuziunii şi achiziţiei, care ar fi în perspectiva concurenţială clasică, calea normală pentru realizarea concentrării necesare într-un anumit sector.

103

Multiplicarea acestor alianţe, în special, în industria europeană aeronautică şi de apărare arată că, în ceea ce priveşte strategia, trebuie luate în considerare şi alte date nu strict concurenţiale sau economice ci şi cele legate de politica statelor.

Între întreprinderi din diferite state se stabilesc relaţii de cooperare care permit realizarea economiilor de scară, fără de care nu ar fi posibilă atingerea optimului economic. Dacă Europa progresează spre o integrare politică, aceste alianţe vor fi înlocuite cu o concentrare internaţională realizată în cele mai bune condiţii. De altfel, premisele acestei evoluţii au apărut deja sub formă de joint-ventures concepute să funcţioneze ca întreprinderi autonome, ca, de exemplu, Eurocopter sau Matra Marconi Space, care înlocuiesc programele clasice de cooperare în care activitatea rămânea repartizată între parteneri. Problema majoră rămâne cea a specializării excesive. În cazul industriei europene de elicoptere, pentru fiecare program, sarcinile de dezvoltare şi producţie sunt repartizate subansamblu cu subansamblu (un partener realizează fuselajul, altul rotorul, altul postul de pilotaj etc.). Marja de manevră constă în puterea de a renegocia alianţe succesive sau de a lega alianţe simultane, deoarece ele permit fiecărei firme să evite o specializare excesivă dezvoltând şi producând subansamble diferite pentru alianţe diferite.

Astăzi alianţele strategice internaţionale se dezvoltă în continuare deoarece ele răspund, chiar şi pentru lideri mondiali ca General Motors sau IBM, unei necesităţi economice. Durabilitatea unei alianţe nu este un indicator al reuşitei acesteia, deoarece este normal ca partenerii să se despartă după ce şi-au atins obiectivele. Reversibilitatea alianţelor, în raport cu ireversibilitatea fuziunilor şi achiziţiilor, este unul din motivele dezvoltării lor. Noţiunea de succes este totuşi oarecum ambiguă, deoarece nu se ştie niciodată dacă vorbim de reuşita unui proiect comun sau de avantaje strategice obţinute din alianţă de către un partener sau altul. Previziunea este optimistă pentru întreprinderile care utilizează aceste alianţe pentru ceea ce sunt, adică aranjamente temporare din care se pot obţine beneficii importante, cu condiţia să ştii când să le faci şi când să le renegociezi.

Alianţele complementare sunt ca şi cele de pseudo-concentare reînnoite de multe ori. O consecinţă strategică a acestui tip de alianţe este că unul dintre parteneri îşi întăreşte poziţia în detrimentul altuia. Se observă că oricare ar fi destinul proiectului comun, unul din parteneri va dezvolta la câtva timp, într-o manieră autonomă o activitate similară cu cea a alianţei (de exemplu, marea majoritate a constructorilor de automobile japonezi care au încheiat alianţe cu firmele americane concurente pentru a comercializa modelele lor în SUA, au profitat de aceste acorduri pentru a dezvolta propria lor reţea de distribuţie în SUA, iar apoi pentru a se implanta).

Din acest punct de vedere alianţele complementare au un impact invers decât cele de pseudo-concentrare, în sensul că determină creşterea concurenţei, facilitând intrarea pe o piaţă nouă a noi competitori şi crescând numărul produselor oferite.

Tabel 16. Tipologia cooperării între concurenţi Alianţe complementare Alianţe de cointegrare Alianţe pseudo-

concentrare Definiţie Pe o piaţă unde ea este deja

implantată, o întreprindere, comercializează un produs dezvoltat iniţial de o firmă concurentă.

Mai multe firme concurente dezvoltă şi-sau fabrică un element comun. care va fi integrat în produsele proprii.

Un consorţiu de întreprinderi comercializează un produs comun firmelor partenere.

Exemplu GM-Toyota Motorul V6 (Peugeot, Renault, Volvo)

Airbus

Obiectiv A exploata complementaritatea aporturilor, evitând ca fiecare firmă să investească în active identice cu cele ale partenerului.

Atingerea taliei critice asupra unei funcţii sau a unui compus fără a face apel la un furnizor extern.

Atingerea taliei critice asupra sectorului de activitate, evitând concentrarea

Efecte asupra concurenţei

Concurenta frontală este evitată prin diferenţierea produsului.

Concurenta subzistă asupra produsului final.

Concurenţa dispare asupra produsului comun.

104

Organizare Fiecare aliat realizează sarcinile

în funcţie de activele disponibile Uneori fabricaţia sau comercializarea sunt făcute de o filială comună

Repartizarea lucrărilor de dezvoltare între aliaţi şi fabricaţia într-o uzină comună

Proiect în cooperare decupat în subansamble, iar dezvoltarea şi producţia sunt repartizate între aliaţi. Uneori comercializarea este încredinţată unei filiale comune

Industrii unde se întâlneşte frecvent

Telecomunicaţii, automobile Automobile, informatică Aerospaţială, armament

Naţionalitatea întreprinderii implicate frecvent

Japonia-Europa Japonia-S.U.A.

Intra-Europa Intra-S.U.A

Intra-Europa

Logica acestei cooperări implică o analiză a activelor complementare, în măsura în care activele

şi competenţele aduse de fiecare întreprindere sunt diferite: o întreprindere aduce un produs dezvoltat pe baza unei competente tehnologice, altul permite produsului accesul pe piaţă prin reţeaua de comercializare. În această situaţie problema esenţială este cea a gradului de dependenţă a unei întreprinderi faţă de alta. Este posibil ca unul dintre parteneri să vrea să renunţe la acordul încheiat, dar acest lucru să nu fie posibil. Aceasta depinde de gradul de specializare a activelor aduse de fiecare partener şi de amploarea transferului de competenţe între aliaţi. Ca urmare fiecare aliat are tendinţa de a-şi reduce dependenţa căutând să-şi dobândească autonomia asupra activităţilor realizate în cooperare. Una din căile prin care se poate realiza această autonomie este captarea savoir-faire-ului partenerului. Acest transfer este simplu dacă savoir-faire-ul este pus în comun de parteneri, dar este foarte dificil în cazul în care savoir-faire-ul este exclusiv al celui care îl deţine.

În alte situaţii, ca de exemplu, alianţele între grupurile farmaceutice şi micile întreprinderi inovatoare în domeniul biotehnologiei, transferurile de competente permit ruperea cooperării şi continuarea de unul singur. Marile firme care dispun de active tangibile (uzine, reţele comerciale) pot acapara savoir-faire-ul micilor întreprinderi care nu au decât aporturi imateriale (inovaţii) şi pot deveni autonome.

Se recomandă întreprinderilor care intră în astfel de alianţe complementare să stabilească de la început condiţiile unui transfer de savoir-faire sau condiţiile de ieşire din alianţă.

BIBLIOGRAFIE

1. Z. ALAIRE, M. FÎRŞIROTU, Management strategic, Editura economică, Bucureşti, 1998 2. I. ANSOFF, The New Corporate Strategy, John Wiley, 1988 3. T. ATAMER, R. COLORI, Diagnostic et decisions stratégiques, Dunod, Paris, 1998 4. L.M. BĂLOIU, Managementul inovaţiei, Editura Eficient, Bucureşti, 1995 5. C. BĂRBULESCU, Managementul producţiei industriale, Editura Holding Reporter, ediţia a II-a,

1998 6. C. BĂRBULESCU, Sisteme strategice ale întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti 1999 7. C. BĂRBULESCU, Pilotajul performant al întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2000 8. P. BELLON, L`entreprise performante, Les Editions d`Organisation, Paris, 1986 9. V. BERRETTA, Politique et strategie de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris 1975 10. E. BOURGEOIS, La PMI Innivatrice, Les Editions d`Organisation, Paris, 1991 11. A. BURCIU, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti 1999 12. Ch. CADIOU,Le redeploiment strategique de l`entreprise, Les Editions d`Organisation, Paris, 1990 13. Y. CANNAC, La bataille de la competence, Edition d`Organisaton, Paris, 1985

105

14. N.H. CASSON, Axiomele omului de afaceri, Editura ştiinţifică, Bucureşti, 1993 15. I. CEAUSU, Tratat de Management, Asociaţia de Terotehnică şi Terotehnologie din România,

Bucureşti, 1998 16. I. CEAUŞU, Memorator managerial, Editura Asociaţia de Terotehnică, Bucureşti, 1995 17. S.C. CERTO, J.P. PETER, Case Enrichment Portfolio for Selected Cases in Strategiec Management,

McGraw – Hill Publishing Company, 1990 18. A.K. CHAKRAVORTY, P. LORANGE, Managing the Strategy Process, Prentice – Hall, 1990 19. CHARPENTIER ş.a., Organizarea şi gestiunea întreprinderii, Editura Economică, Bucureşti, 2002 20. I. CHIFU, Analiza de conflict, Editura Politeia, Bucureşti, 2004 21. I. CIOBANU, Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998 22. I. CIOBANU, Strategii de management, Editura Universitatea “Al.I.Cuza”, Iaşi, 1994 23. I. CIOBANU, T. ROMAN, Planificarea strategică, instrument de restructurare – în “Tribuna

economică” nr. 25,26,27,28,29 şi 30/1997 24. C. COATES, Managerul total, Teora, Bucureşti, 1999 25. H. COHEN, Rentabilité et mesure de performance, CEREG, Universitatea Paris Dauphine, Franţa,

1983 26. T.M. COLLINS, T.L. DOORLEY, Les alliances strategiques, InterEditions, 1992 27. I. CRISAN, Tehnologia ca sistem, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980 28. I. CRISAN, Către o industrie competitivă, Editura Humanitas, Bucureşti, 1991 29. V. DAN, Strategii şi structuri industriale competitive, Editura ALL EDUCATIONAL; Bucureşti,

1997 30. M. DALOTĂ, L. DONATH, Managementul firmei prin planul de afaceri, Editura SEDONA,

Timişoara, 1997 31. DESREUMAUX, Structures d`enterprise, Vuibert, Paris, 1992 32. M. DIDIER, Economia: regulile jocului, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998 33. I. DIJMĂRESCU, Managementul strategic, Editura Strategic Management Grup, Bucureşti, 1993 34. I. DIJMĂRESCU, Managementul inteligenţei economice, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1998 35. M. GLIGOR, M. IGNAT, Econofizica, Editura economică, Bucureşti, 2003 36. W.F. GLUECK, Business Policy and Strategic Management, McGraw – Hill, 1980 37. F. GOU ILLART, Strategie pour une enterprise competitive, Economica, Paris, 1989 38. G. HAMEL, M. KALIKA, J. ORSONI, Management, strategie et organisation, Vuebert, 1998 39. P. HAWKEN, Cum să dezvolţi o afacere, Editura Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1995 40. P. HEYNE, Modul economic de gândire, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1991 41. Ch. HILL, G. JONES, Strategic management, Theory an integrated approach, Hougthon Mifflin,

Boston 42. O. HOFFMAN, Profesiile în faţa viitorului, Editura Academiei Române, Bucureşti, 1990 43. A. HUFF, Maping of Strategic Thought, John Willey, 1990 44. Gh. IONESCU, Cultura afacerilor. Modelul american, Editura Economică, Bucureşti, 1997 45. S. IONESCU, Excelenţa industrială, Editura Economică, Bucureşti, 1997 46. O. JABA, Analiza strategică a întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1999 47. G. JOHNS, Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti, 1998 48. G. KOENIG, Management strategique, vision, manoeuvres et tactique, Nathan, 1990 49. Ph. KOTLER, managementul marketingului, Teora, Bucureşti, 1997 50. L. LAURENT, Le management des temps difficile, Sydenove, 1984 51. R. LYNCH, Strategia corporativă, Editura ARC, Bucureţti, 2002 52. J.G. MARCH, H.A. SIMON, Les organisations, Bordas 1991 53. J. Ch. MATHE, Diagnostic et dinamique de l`enterprise, Editions Peyrat et countents, Paris, 1990 54. H. MINTZBERG, J. QUINN, The Strategy Process , Prentice Hall. Inc, New Jersey, 1991 55. H. MINTZBERG, Grandeur et decance, de la planification strategique, Dunod, Paris, 1994

106

56. AL. MIU, Mari succese în afaceri, Editura ALL BECK;, Bucureşti 1999 57. M. NANES, Strategii de firmă în mediul concurenţial, Buletin economic legislativ, nr. 12/1996,

Editura tribuna economică, Bucureşti 58. M. NANES, Managementul strategi al întreprinderii şi provocările tranziţiei, Editura ALL BECK,

Bucureşti, 2000 59. P.NICA, A. IFTIMESCU, Management, Editura Universităţii “Al.I. Cuza”, Iaşi, 2003 60. O. NICOLESCU (coordonator), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, 1997 61. O. NICULESCU, I. VERBONCU, Management, Editura Economică Bucureşti 1997 62. M. NICULESCU, Diagnostic global strategic, Editura Economică Bucureşti 1997 63. M. NICULESCU, G. LAVALETTE, Strategii de creştere, Editura Economică Bucureşti 1999 64. K. OHMAE, Inteligenţa strategului, Teora, Bucureşti, 1998 65. S. OREAL, Management strategique de l`enterprise, Economica, Paris, 1993 66. M. PORTER, Choix strategiques et concurrence, Editura Economica, Paris, 1990 67. M. PORTER, Strategie concurenţială, Editura Teora, Bucureşti, 2001 68. M. PORTER, Avantajul concurenţial, Editura Teora, Bucureşti 2001 69. A. PRODAN, Managementul de succes. Motivaţie de performanţă, Editura Polirom, Iaşi, 1999 70. J. V. REEDIN, Testez vos competences de manager, Top Edition, F.D.S.Paris, 1992 71. D.J. ROGERS, les grandes strategies militares appliquees aux affaires, First, Inc, 1988 72. C. RUSU, Management strategic, Editura ALL BACK, Bucureşti 1999 73. P. SANDU, Management pentru întreprinzători, Editura Economică, Bucureşti, 1997 74. G.R. SCHWENK, The Essence off Strategic Decisions, Lexington Books, 1989 75. I. STĂNCIOIU, Gh. MILITARU, Management. Elemente fundamentale, Teora, Bucureşti, 1998 76. D. ŞAGUNA, P. NICOLESCU, Societăţi comerciale europene, Editura OSCAR PRINT, Bucureşti,

1996 77. J.C. TARONDEAU, Strategie industrielle, Vuibert, Paris, 1993 78. R.A. THIETART, La strategie d`entreprise, Paris, McGraw Hill, 1990 79. A. THOMPSON, A. STRICKLAND, Strategic Management. Concepts and Cases, BPI Irwin, 5

edition, 1990 80. A. TOFFLER, Spasmul economic, Editura ANTET, Bucureşti 1996 81. A. TOFFLER, Corporaţia adaptabilă, Editura ANTET, Bucureşti, 1996 82. T. WHEELEN, D. HUNGER, Strategic Management and Business Policy, Addison – Wesley

Publishing Company, 3 edition, 1989 83. D. ZAIŢ (coordonator), Management intercultural, Editura economică, Bucureşti, 2002

�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������