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LISTE DES TRANSPARENTS
1.
FIGURE 1.1
Les concepts clés du marketing2.
FIGURE 1.2
Un échange entre deux parties indiquant les avantages recherchés3.
FIGURE 1.3
Un système de marketing de base4.
FIGURE 1.4
Les flux d’échange dans une économie moderne5.
FIGURE 1.5
Les principaux acteurs et les principaux facteurs d’influence dans un système moderne de marketing
6.
FIGURE 1.6
Une comparaison entre l’optique vente et l’optique marketing7.
FIGURE 1.7
L’organigramme d’une entreprise dans une optique marketing8.
FIGURE 1.8
L’évolution du rôle de la fonction marketing dans l’entreprise9.
FIGURE 2.1
Les déterminants de la valeur ajoutée pour le client10.
FIGURE 2.2
La chaîne générique de valeur11.
FIGURE 2.3
Le réseau de livraison de la valeur12.
FIGURE 2.4
Le processus de développement de la clientèle13.
FIGURE 2.5
Le triangle de la rentabilité14.
FIGURE 3.1
Le processus de planification, d’exécution et de contrôle15.
FIGURE 3.2
L’entreprise performante16.
FIGURE 3.3
L’empire Bombardier17.
FIGURE 3.4
La matrice BCG croissance-part de marché18.
FIGURE 3.5
La matrice attrait du marché-position concurrentielle : classification et stratégies
19.
FIGURE 3.6
L’écart de planification stratégique20.
FIGURE 3.7
Le processus de planification stratégique des USA21.
FIGURE 3.8
La matrice des occasions d’affaires et la matrice des menaces22.
FIGURE 3.9
Les sept facteurs de succès selon McKinsey23.
FIGURE 3.10
Deux points de vue sur la livraison de la valeur24.
FIGURE 3.11
Le processus de management du marketing25.
FIGURE 3.12
Les cinq P du marketing mix26.
FIGURE 3.13
Les stratégies de marketing mix27.
FIGURE 3.14
Les facteurs d’influence des stratégies de marketing de l’entreprise28.
FIGURE 4.1
Le système d’information marketing29.
FIGURE 4.2
Le processus de recherche en marketing30.
FIGURE 4.3
Les 90 manières d’estimer la demande (6
´
5
´
3)31.
FIGURE 4.4
La demande du marché32.
FIGURE 6.1
Le modèle de comportement du consommateur33.
FIGURE 6.2
Le modèle des facteurs influant sur le comportement d’achat des consommateurs
34.
FIGURE 6.3
La hiérarchie des besoins de Maslow35.
FIGURE 6.4
Un modèle du processus de décision d’achat36.
FIGURE 6.5
La hiérarchie des ensembles mis en jeu dans une décision d’achat37.
FIGURE 6.6
Les étapes entre l’évaluation des choix possibles et la décision d’achat38.
FIGURE 6.7
L’utilisation post-achat et la mise au rebut des produits39.
FIGURE 7.1
Les principales influences sur le comportement d’achat organisationnel40.
FIGURE 7.2
Le schéma du comportement d’achat dans une entreprise japonaise41.
FIGURE 8.1
Les cinq forces déterminant l’attrait structurel d’un segment de marché42.
FIGURE 8.2
Les groupes stratégiques dans l’industrie des appareils électroménagers43.
FIGURE 8.3
Une grille du champ de bataille des couples produit-marché pour les ordinateurs personnels
44.
FIGURE 9.1
Les étapes du marketing ciblé45.
FIGURE 9.2
La configuration des préférences du marché46.
FIGURE 9.3
Les gros et les faibles utilisateurs de produits de consommation courante47.
FIGURE 9.4
Les cinq manières d’envisager le choix des marchés cibles48.
FIGURE 9.5
Un plan d’invasion de segments49.
FIGURE 10.1
Le positionnement sur le marché de la bière au Québec50.
FIGURE 11.1
Un sommaire du processus de développement d’un nouveau produit51.
FIGURE 11.2
La résistance aux nouvelles idées
52.
FIGURE 11.3
L’évaluation d’une occasion d’affaires par rapport aux objectifs et aux ressources de l’entreprise
53.
FIGURE 11.4
Le positionnement des produits et des marques54.
FIGURE 11.5
Trois conditionnements utilisés pour une analyse conjointe55.
FIGURE 11.6
La fonction d’utilité obtenue d’une analyse conjointe56.
FIGURE 11.7
Le cycle de vie du produit pour trois types de produits57.
FIGURE 11.8
La classification des consommateurs en fonction du temps nécessaire à l’adoption d’une innovation
58.
FIGURE 12.1
Les cycles de vie demande-technologie-produit59.
FIGURE 12.2
Le cycle de vie du produit60.
FIGURE 12.3
Des configurations fréquentes de cycles de vie de produits61.
FIGURE 12.4
Les cycles de vie d’un style, d’une mode et d’un engouement62.
FIGURE 12.5
Les stratégies de croissance à long terme selon les couples produit-marché63.
FIGURE 12.6
Les phases du cycle de la concurrence64.
FIGURE 12.7
Le cycle de vie d’un produit : résumé des caractéristiques, des objectifs et des stratégies
65.
FIGURE 12.8
Le marketing de produits d’alimentation66.
FIGURE 12.9
Deux représentations graphiques de l’espace de marché67.
FIGURE 12.10
La fragmentation et la consolidation du marché à la phase de maturité68.
FIGURE 13.1
Une structure hypothétique du marché69.
FIGURE 13.2
Les stratégies de défense70.
FIGURE 13.3
La relation entre la part de marché et la rentabilité71.
FIGURE 13.4
Le concept de part de marché optimale72.
FIGURE 13.5
Les stratégies d’attaque73.
FIGURE 14.1
Les principales décisions en marketing international74.
FIGURE 14.2
Les cinq modes d’accès au marché75.
FIGURE 14.3
Le circuit de distribution en marketing international76.
FIGURE 15.1
Les composantes de l’offre77.
FIGURE 15.2
Les cinq niveaux de produits78.
FIGURE 15.3
La contribution aux ventes et aux profits totaux de chaque article de la gamme
79.
FIGURE 15.4
La carte de positionnement d’une gamme de produits de carton80.
FIGURE 15.5
L’extension dans les deux directions : le prix des hôtels Marriott81.
FIGURE 15.6
Les principales décisions relatives aux marques82.
FIGURE 16.1
Une représentation graphique du processus de prestation d’un fleuriste membre d’un réseau national de distribution florale
83.
FIGURE 16.2
Les éléments de la prestation d’un service84.
FIGURE 16.3
Les trois types de marketing dans les entreprises de services85.
FIGURE 16.4
Un continuum d’évaluation pour divers produits et services86.
FIGURE 16.5
Un modèle de la qualité d’un service87.
FIGURE 16.6
Le suivi de la performance du service à la clientèle88.
FIGURE 16.7
L’analyse de l’importance et de la performance89.
FIGURE 17.1
La transmission des pressions à la baisse sur les prix90.
FIGURE 17.2
La politique de fixation des prix91.
FIGURE 17.3
Les courbes de la demande92.
FIGURE 17.4
Le coût unitaire à différents niveaux de production93.
FIGURE 17.5
La courbe d’expérience du coût unitaire94.
FIGURE 17.6
Les trois C de la fixation d’un prix95.
FIGURE 17.7
Un schéma de point mort pour fixer le prix en fonction d’un rendement cible des investissements
96.
FIGURE 17.8
Les choix possibles de stratégies en réaction à une réduction de prix par un concurrent
97.
FIGURE 18.1
Comment un intermédiaire permet de réduire le nombre de transactions98.
FIGURE 18.2
Cinq flux de marketing dans les circuits de distribution de chariots élévateurs99.
FIGURE 18.3
Les niveaux d’un circuit de distribution100.
FIGURE 18.4
Le diagramme du point mort : le choix entre la force de vente de l’entreprise et une agence de fabricants
101.
FIGURE 18.5
Une matrice hybride
102.
FIGURE 19.1
Une carte de positionnement des commerces de détail103.
FIGURE 19.2
Une comparaison entre la vieille image et la nouvelle image d’un magasin qui cherche à attirer une clientèle à l’aise
104.
FIGURE 19.3
Les principaux éléments de la logistique du marché105.
FIGURE 19.4
Le calcul de la quantité de commande optimale106.
FIGURE 20.1
Les éléments de la communication107.
FIGURE 20.2
Une analyse de la familiarité et de l’attitude108.
FIGURE 20.3
L’image de trois hôpitaux (différentiel sémantique)109.
FIGURE 20.4
Les modèles des niveaux hiérarchiques de réponse110.
FIGURE 20.5
L’importance relative des outils de communication pour les produits destinés aux consommateurs et pour les produits destinés aux organisations
111.
FIGURE 20.6
Les stratégies de pression et d’aspiration112.
FIGURE 20.7
L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication aux différentes étapes du processus d’achat
113. FIGURE 20.8 L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication aux différentes phases du cycle de vie du produit
114. FIGURE 20.9 Comment la position sur le marché et le rapport des dépenses de publicité avec les dépenses de promotion des ventes influent sur le rendement des investissements
115. FIGURE 20.10 La mesure de l’effet relatif sur deux marques116. FIGURE 21.1 Les principales décisions du management de la publicité117. FIGURE 21.2 Les relations entre l’essai, la notoriété et l’exposition118. FIGURE 21.3 Les possibilités de programmation publicitaire119. FIGURE 21.4 Un formulaire d’évaluation d’une annonce120. FIGURE 21.5 L’effet d’une promotion destinée aux consommateurs sur la part de marché
d’une marque121. FIGURE 22.1 Les étapes de la conception et de la gestion de la force de vente122. FIGURE 22.2 Les sept étapes de la vente123. FIGURE 22.3 Une zone d’accord124. FIGURE 24.1 Les étapes de l’évolution du service du marketing125. FIGURE 24.2 L’organisation fonctionnelle126. FIGURE 24.3 Les interactions du directeur de produit127. FIGURE 24.4 Les trois structures d’équipe pour la gestion de produit128. FIGURE 24.5 La gestion par équipe chez Kraft129. FIGURE 24.6 L’organisation par couple produit-marché (ou structure matricielle) chez
DuPont130. FIGURE 24.7 Le processus de contrôle131. FIGURE 24.8 Un diagramme de contrôle132. FIGURE 24.9 Le taux de rendement sur la valeur nette133. FIGURE 24.10 Les interactions dynamiques des commandes avec la productivité de la
distribution134. FIGURE 24.11 Les décisions de marketing qui soulèvent des questions d’ordre légal ou
éthique
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FIGURE 1.1
Les concepts clés du marketing
Besoins, désirs et demande
Produits Valeur et utilité
Échanges et transactions
Relations et réseaux
MarchéMercaticiens
et clients potentiels
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FIGURE 1.2
Un échange entre deux parties indiquant les avantages recherchés
CaterpillarEntreprise
de construction (client potentiel)
Entreprise de construction1. Produit de grande qualité avec
espérance de vie élevée
2. Prix raisonnable pour la valeur
3. Respect des délais de livraison
4. Bon programme de financement
5. Bon service après-vente
Caterpillar1. Bon prix
2. Paiement rapide
3. Bouche à oreille favorable
Avantages recherchés
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FIGURE 1.3
Un système de marketing de base
Information
Argent
Biens et services
Information
Industrie (un ensemble de vendeurs)
Marché(un ensembled’acheteurs)
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FIGURE 1.4
Les flux d’échange dans une économie moderne
Impôts,biens
Services,argent
Services,argent
Impôts,biens
Impôts, biens
Impôts
Services
Argent Argent
Argent
Biens et services
Argent
Biens et services
Services, argent
Ressources Ressources
Marchédes
consommateurs
Marchédes
gouvernements
Marchédes
intermédiaires
Marchédes
ressources
Marchédes
fabricants
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FIGURE 1.5
Les principaux acteurs et les principaux facteurs d’influence dans un système moderne de marketing
FournisseursMarché
des utilisateurs
Intermédiairesde
marketing
Entreprise(marketer)
Concurrents
Environnement
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FIGURE 1.6
Une comparaison entre l’optique vente et l’optique marketing
ProduitsUsine Vente et promotion
Profits obtenus du volume de ventes
Pointde mireOrigine Moyens
a) L’optique vente
b) L’optique marketing
Fin
Besoins du client
Marché Marketing intégré
Profits obtenus de la satisfaction du client
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FIGURE 1.7
L’organigramme d’une entreprise dans une optique marketing
Personnel de première ligne
Cadres intermédiaires
Direction générale
Cl
ie
nt
s
st
ne
il
C
Clients
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FIGURE 1.8
L’évolution du rôle de la fonction marketing dans l’entreprise
a) Le marketing est une fonction d’importance égale aux autres fonctions.
c) Le marketing est la fonction la plus importante.
e) Le client est au centre de l’entreprise et le marketing est la fonction intégrative.
b) Le marketing est plus important que les autres fonctions.
d) Le client est au centre de l’entreprise.
Production
Finan
ces
Personnel
Marketing
Marketing
Finances
PersonnelProductionProduction
Marketing
Finances
Personnel
Production
Finan
ces
Personnel
Client
Marketing
Prod
uction
Perso
nnel
Marketing
Client
Finances
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FIGURE 2.1
Les déterminants de la valeur ajoutée pour le client
Valeur livrée
Valeur du service
Valeur du produit
Valeur pour la personne
Valeur pour l’image
Prixpécuniaire
Coût en temps
Coût en énergie
Coût psychique
Valeur totale pour le client
Prix total pour le client
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Source : Michael E. Porter,
Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance
, New York, Free Press, 1985, p. 37.
FIGURE 2.2
La chaîne générique de valeurM
arge
Mar
ge
Infrastructure de l’entreprise
Gestion des ressources humainesActivités de soutien
Activités de base
Développement de la technologie
Approvisionnement
Logistique d’approvision-
nement
Opérations Logistique de distribution
physique
Marketing et ventes
Service
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FIGURE 2.3
Le réseau de livraison de la valeur
Commande
Livraison
Commande
Livraison
Commande
Livraison
Commande
Livraison
DuPont(fibres)
Milliken(tissus)
Levi Strauss(jeans)
Sears(détaillant) Clients
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FIGURE 2.4
Le processus de développement de la clientèle
Clients potentiels
Clients initiaux
Clients réguliers
Clients exclusifs Partisans Partenaires
Clients possibles
Clients potentiels
rejetés
Clients inactifs ou
anciens clients
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FIGURE 2.5
Le triangle de la rentabilitéCr
éatio
nde
lava
leur O
pérations internes
Avantage concurrentiel
Rentabilité
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FIGURE 3.1
Le processus de planification, d’exécution et de contrôle
Plan de l’entreprise
Plan de division
Plan de l’unité stratégique d’activité
Plan du produit
Organisation
Mise en œuvre
Mesure des résultats
Diagnostic
Mesurescorrectives
Planification Exécution Contrôle
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Source : P. Ranganath Nayak, Erica Drazen et George Kastner, « The High-Performance Business : Accelerating Performance Improvement »,
Prism
,1
er
trimestre de 1992, p. 6. Reproduit avec l’autorisation d’Arthur D. Little Inc.
FIGURE 3.2
L’entreprise performante
Intervenants
Processus
Ressources Organisation
Définir des stratégies pour satisfaire les intervenants clés…
… en améliorant les processus critiques de l’entreprise…
… et en ajustant les ressources et l’organisation
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Source : Adaptée de Jean-Paul Lejeune, « La force tranquille »,
Commerce
, juin 1989, p. 24.
FIGURE 3.3
L’empire Bombardier
1. GROUPE MATÉRIEL DE TRANSPORTMontréal
2. GROUPE PRODUITS DE CONSOMMATION MOTORISÉS Montréal
3. GROUPE AÉRONAUTIQUE Saint-Laurent (Québec)
4. GROUPE DÉFENSESaint-Laurent (Québec)
5. GROUPE DES SOCIÉTÉS DE SERVICES FINANCIERSValcourt (Québec)
Division transports en commun
Boucherville (Québec)
Véhicules de transport de passagers sur rail pour
l’Amérique du Nord
Division motoneigesValcourt (Québec)
Fabrication et distribution des motoneiges Ski-Doo
Division ChallengerSaint-Laurent (Québec)
Fabrication et entretien de biréacteurs d’affaires
Division des systèmes de reconnaissance
Saint-Laurent (Québec)
Systèmes de reconnaissance aérienne téléguidés
Bombardier-RotaxVienne (Autriche)
Trams pour le marché autrichien, équipement chenillé pour l’entretien des pistes de ski
Division des produits marins Lachine (Québec)
Fabrication et commercialisation de la motomarine Sea-Doo
Division CL-215Dorval (Québec)
Fabrication de bombardiers à eau
Division des aéronefs militaires
Saint-Laurent (Québec)
Service de soutien technique notamment pour CF-18
The Transportation GroupOrlando (Floride)
Commercialisation de systèmes de monorails en Amérique
du Nord
Bombardier-RotaxGunskirchen (Autriche)
Fabrication de moteurs destinés notamment aux motoneiges et
aux motomarines
Division fabricationSaint-Laurent (Québec)
Pièces de structure d’avions
Division du matériel logistique
Valcourt (Québec)
Véhicules militaires pour le trans-port de troupes et de personnel
BN Constructions ferro-viaires et métalliques
Bruxelles (Belgique)
Matériel de transport en commun urbain et suburbain
Division RJSaint-Laurent (Québec)
Développement et commercialisation d’un jet
régional
Alco PowerAuburn (New York)
Pièces de moteurs diésels
Division De HavillandDownsview (Ontario)
Fabrication et assemblage d’avions
Crédit BombardierValcourt (Québec)
Services de financement de stocks à des concessionnaires
Division des équipements industriels
Valcourt (Québec)
Véhicules tout terrain à usages multiples
Bombardier Credit Burlington (États-Unis)
Services de financement de stocks à des concessionnaires
• Vienne (Autriche)
• Auburn (New York)
• Valcourt (Québec) Légende : • = Usine
• Valcourt (Québec) • Dorval (Québec) • Saint-Laurent (Québec)
• Gunskirchen (Autriche) • Saint-Laurent (Québec)
• 6 usines en Belgique• 1 usine en France• 1 usine en Angleterre
• Saint-Laurent (Québec)
• Valcourt (Québec)
• La Pocatière (Québec)• Barre (Vermont)
• Valcourt (Québec) • Saint-Laurent (Québec) • Saint-Laurent (Québec)
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Source : B. Heldey, « Strategy and the Business Portfolio »,
Long Range Planning
, février 1977, p. 12. Reproduit avec l’autorisation de
LongRange Planning
, copyright © 1977, Pergamon Press Ltd.
FIGURE 3.4
La matrice BCG croissance-part de marché
Vedettes Dilemmes
Vaches à lait Poids morts
2 %
0
10 x 4 x
2 x
1,5
x
1 x
0,5
x0,
4 x
0,3
x
0,2
x
0,1
x
4 %
6 %
8 %
10 %
12 %
14 %
16 %
18 %
20 %
2
3
7
14
8
5
6
Part de marché relative
Tau
x d
e cr
ois
san
ce d
u m
arch
é
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TRANSPARENT N° 18
Sources : Légèrement modifiée et adaptée de George S. Day, Analysis for Strategic Marketing Decisions, St.Paul, Minn., West Publishing, 1986,p. 202, 204.
FIGURE 3.5La matrice attrait du marché-position concurrentielle : classification et stratégies
a) Classification
b) Stratégies
Position concurrentielle
Forte Moyenne Faible
Att
rait
du
mar
ché
Élev
é
Protéger sa position• Investir pour croître au taux maximal
• Concentrer ses efforts sur le maintien de ses forces
Investir pour croître• Chercher le leadership
• Investir de façon sélective selon ses forces
• Renforcer ses points faibles
Croître sélectivement• Se spécialiser par rapport à certaines
forces
• Chercher à surmonter ses faiblesses
• Se retirer en cas d’indications qu’il n’y aura pas de croissance durable
Moy
en
Croître sélectivement• Investir dans les meilleurs segments
• Accroître son habileté à faire face à la concurrence
• Accroître la rentabilité grâce à la pro-ductivité
Consolider-investir• Protéger les programmes existants
• Concentrer les investissements dans les segments où la rentabilité est bonne et où le risque est relativement faible
Réaliser une expansion limitée ou récolter• Chercher des moyens d’expansion à
faible risque; sinon, réduire au minimum les investissements et ratio-naliser les opérations
Faib
le
Protéger et recentrer• Gérer pour assurer la rentabilité à
court terme
• Se concentrer sur les segments les plus attrayants
• Protéger ses points forts
Assurer la rentabilité• Protéger sa position dans les segments
les plus rentables
• Améliorer la gamme de produits
• Réduire au minimum les investisse-ments
Désinvestir• Vendre au moment qui permet de
maximiser la valeur
• Réduire les coûts fixes et éviter d’investir entre-temps
Pompeshydrauliques
Accessoiresastronautiques
Joints
Embrayages
Diaphragmesflexibles
Pompes à essence
Soupapes de sûreté
1,00
Faible
Moyen
2,33
Élevé
Forte
3,67
1,002,333,675,00
Position concurrentielle
Att
rait
du
mar
ché
Investir-croître Stabiliser-consolider Récolter-désinvestir
Moyenne Faible
Reproduction autorisée pour les utilisateurs du manuel Le management du marketing, 2e édition (Kotler, Filiatrault, Turner). © gaëtan morin éditeur ltée, 2000.
TRANSPARENT N° 19
FIGURE 3.6L’écart de planification stratégique
Croissance par intégration
Croissance intensive
Croissance par diversification
Ventes désirées
Ventes
Ventes prévues
Écart de planification stratégique
0 5 10Temps (années)
Reproduction autorisée pour les utilisateurs du manuel Le management du marketing, 2e édition (Kotler, Filiatrault, Turner). © gaëtan morin éditeur ltée, 2000.
TRANSPARENT N° 20
FIGURE 3.7Le processus de planification stratégique des USA
Formulation des objectifs
Formulation des stratégies
Formulation des programmes
Mise en œuvre
Rétroaction et contrôle
Analyse de l’environnement
externe
Analyse de l’environnement
interne
Définition de la mission
de l’USA
Reproduction autorisée pour les utilisateurs du manuel Le management du marketing, 2e édition (Kotler, Filiatrault, Turner). © gaëtan morin éditeur ltée, 2000.
TRANSPARENT N° 21
FIGURE 3.8La matrice des occasions d’affaires et la matrice des menaces
a) La matrice des occasions d’affaires
Probabilité de succès Occasions d’affaires
Élevée Faible 1. L’entreprise développe un appareil d’éclairage plus puissant.
2. L’entreprise développe un appareil puissant pour mesurer l’efficacité énergétique du système d’éclairage.
3. L’entreprise développe un instrument qui mesure l’efficacité énergétique de tout appareil d’éclairage.
4. L’entreprise développe un logiciel qui permet d’enseigner les fondements de
Att
rait
Élevé 1 2
Faible 3 4
b) La matrice des menaces
Probabilité de réalisation Menaces
Élevée Faible 1. Le concurrent développe un appareil d’éclairage plus performant.
2. La récession se prolonge.
3. Les coûts augmentent.
4. Le CRTC ne renouvelle pas le permis de plusieurs télédiffuseurs.
Deg
ré d
’imp
act
Élevé 1 2
Faible 3 4
Reproduction autorisée pour les utilisateurs du manuel Le management du marketing, 2e édition (Kotler, Filiatrault, Turner). © gaëtan morin éditeur ltée, 2000.
TRANSPARENT N° 22
Source : Thomas J. Peters et Robert H. Waterman Jr., In Search of Excellence : Lessons from America’s Best-Run Companies. Reproduit avecl’autorisation de Harper & Row, copyright © 1982 Thomas J. Peters et Robert H. Waterman.
FIGURE 3.9Les sept facteurs de succès selon McKinsey
Structure
Savoir-faire
Stratégie Système
Personnel
Style
Valeurs partagées
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Source : Michael J. Lanning et Edward G. Michaels, « A Business Is a Value Delivery System », McKinsey staff paper, no 41, juin 1988.© McKinsey & Co., Inc.
FIGURE 3.10Deux points de vue sur la livraison de la valeur
Marketing tactiqueMarketing stratégique
Choisir la valeur Préparer la valeur Communiquer la valeur
Approvi-sionnement
Design du produit
Fabrication Prix Vente Publicité et promotion
Service à la clientèle
Dévelop-pement
du produit
Dévelop-pement
du service
Position-nement dela valeur
Ciblage du marché
Segmen-tation de la
clientèle
Distribution et service
après-vente
Sous-traitance de la
fabrication
Prix Force de vente
Promotion des ventes
Publicité
Fabriquer le produit Vendre le produit
a) Le processus traditionnel centré sur le produit
b) Le processus centré sur la valeur créée
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FIGURE 3.11Le processus de management du marketing
Partie II
L’analyse des occasions d’affaires(chapitres 4-9)
Partie III
L’élaboration des stratégies de marketing(chapitres 10-14)
Partie IV
La planification des programmes de marketing(chapitres 15-23)
Partie V
La gestion de l’effort de marketing(chapitre 24)
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FIGURE 3.12Les cinq P du marketing mix
Personnel
Marché cible
Produit
VariétéQualitéDesign
CaractéristiquesMarque
ConditionnementTailles
ServicesGaranties
Service après-vente
Prix
FixationListe de prixRéductions
RemisesConditions de paiement
Place
Canaux de distributionCouverture du marché
Points de venteStocks
Transport
Promotion (communication)
PublicitéPromotion des ventesRelations publiques
Force de venteMarketing direct
Commerce électronique
Marketing mix
InformationFormationMotivation
Communication
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FIGURE 3.13Les stratégies de marketing mix
Mix de communication
Mix de l’offre
Canaux de distribution Clients cibles
Publicité
Promotiondes ventes
Relations publiques
Force de vente
Marketing direct
Commerce électronique
EntrepriseProduitsServices
Prix
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FIGURE 3.14Les facteurs d’influence des stratégies de marketing de l’entreprise
IntermédiairesSy
stèm
ed’
inform
ation
(communication)
Produit
Personnel
PromotionPlace Pr
ix
Système de planification
marketing
de mise en œuvre
dum
arke
tin
g
mar
ketin
g marketing
Système
de contrôle Système d’o
rgan
isat
ion
et Pub
lics
ConcurrentsFo
urn
isseurs
Environnement démographique et économique
Environnement technologique
et naturel
Environnement politico-juridique
Environnement socioculturel
Clients cibles
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FIGURE 4.1
Le système d’information marketing
Système d’information marketing
Exploitation de l’information
Distribution de l’information
Évaluation des besoins
en information
Environnement marketing
Marchés cibles
Canaux de marketing
Concurrents
Publics
Forces du macroenvironnement
Directeur du marketing
Analyse
Planification
Mise en œuvre
Contrôle
Système de soutien
à la décision marketing
Système interne
de gestion
Système de recherche en marketing
Système d’information
externe
Décisions et communications marketing
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FIGURE 4.2
Le processus de recherche en marketing
Définir le problème de recherche et les objectifs
de la recherche
Élaborer le plan de recherche
Recueillir les données
Analyser les données
Communiquer les résultats
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FIGURE 4.3
Les 90 manières d’estimer la demande (6
×
5
×
3)
Temps
Court terme Moyen terme Long terme
Produit
Espace
MondeCanada Québec
LaurentidesClient
Ventes totales
Ventes de l’industrie
Ventes de l’entreprise
Ventes d’une gamme de produits
Ventes d’une famille de produits
Vente d’un article
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FIGURE 4.4
La demande du marché
a) Demande du marché en fonction des dépenses de marketing de l’industrie (selon l’hypothèse d’un environnement marketing donné)
b) Demande du marché en fonction des dépenses de marketing de l’industrie (selon l’hypothèse de deux environnements marketing donnés)
Demande du marché pour une période donnéeDemande du marché pour une période donnée
Dépenses de marketing de l’industrieDépenses de marketing de l’industrie
Marché potentiel (prospérité)
Prospérité
RécessionMarché potentiel (récession)Dépenses
planifiées
Marché potentiel
Q2 :
Prévision du marché
QP :
Marché minimal
Q1 :
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FIGURE 6.1
Le modèle de comportement du consommateur
Stimulus externes
Marketing
• Produit ou service
• Prix
• Place (distribution)
• Promotion (communication)
• Personnel
Environnement
• Économique
• Technologique
• Politique
• Culturel
« Boîte noire » de l’acheteur
Caractéristiques de l’acheteur
• Culturelles
• Sociales
• Personnelles
• Psychologiques
Processus de décision de l’acheteur
• Reconnaissance du besoin
• Recherche d’information
• Évaluation
• Décision d’achat
• Comportement post-achat
Voir la figure 6.2 Voir la figure 6.4
Décisions d’achat de l’acheteur
• Choix du produit
• Choix de la marque
• Choix du marchand
• Choix du moment d’achat
• Choix du budget
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FIGURE 6.2
Le modèle des facteurs influant sur le comportement d’achat des consommateurs
Acheteur
Facteurs psychologiques
Motivation
Perception
Apprentissage
Croyances et attitudes
Facteurs personnels
Âge et cycle de vie familial
Profession
Situation économique
Style de vie
Personnalité et concept de soi
Facteurs sociaux
Groupes de référence
Famille
Positions et rôles sociaux
Facteurs culturels
Culture
Sous-culture
Classe sociale
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FIGURE 6.3
La hiérarchie des besoins de Maslow
Besoins d’accomplissement
de soi (développement et réalisation de soi)
Besoins d’estime (estime de soi, reconnaissance, rang social)
Besoins d’appartenance (amitié, amour)
Besoins de sécurité (abri, protection)
Besoins physiologiques (faim, soif)
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FIGURE 6.4
Un modèle du processus de décision d’achat
Recherche d’information
Reconnaissance du besoin
Évaluation des choix possibles
Décision d’achat
Comportement post-achat
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FIGURE 6.5
La hiérarchie des ensembles mis en jeu dans une décision d’achat
IBM
Apple
Dell
Hewlett Packard
Toshiba
Compaq
NEC
Tandy
IBM
Apple
Dell
Hewlett Packard
Toshiba
Compaq
IBM
Apple
Hewlett Packard
Toshiba
IBM
Apple
Hewlett Packard
?
Ensemble offert Ensemble connu Ensemble considéré Ensemble retenu Décision
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FIGURE 6.6
Les étapes entre l’évaluation des choix possibles et la décision d’achat
Intention d’achat
Décision d’achat
Attitude d’autrui
Facteurs situationnels
imprévus
Risque perçu
Évaluation des choix possibles
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Source : Jacob Jacoby, Carol K. Berning et Thomas F. Dietvorst, « What About Disposition ? »,
Journal of Marketing
, juillet 1977, p. 23.
FIGURE 6.7
L’utilisation post-achat et la mise au rebut des produits
Produit
S’en débarrasser temporairement
Le louer
Le prêter
Le donner
L’échanger
Le vendre
Le jeter
Pour être (re)vendu
Pour être utilisé
Directement au consommateur
Par un intermédiaire
À un intermédiaire
L’utiliser normalement
L’utiliser autrement
L’entreposer
S’en débarrasser définitivement
Le conserver
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FIGURE 7.1
Les principales influences sur le comportement d’achat organisationnel
Acheteur
Variables individuelles
Âge
Revenu
Scolarité
Responsabilité professionnelle
Personnalité
Attitude à l’égard du risque
Culture
Variables interpersonnelles
Intérêts
Autorité
Statut
Empathie
Force de persuasion
Variables organisationnelles
Objectifs
Politiques
Procédures
Structures organisationnelles
Systèmes
Variables environnementales
Niveau de la demande primaire
Conjoncture économique
Coût du capital
Taux de changement technologique
Changements dans les politiques et les règlements
Changements dans la concurrence
Préoccupations sociales
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Source : « Japanese Firms Use Unique Buying Behavior »,
The Japan Economic Journal
, 23 décembre 1980, p. 29.
FIGURE 7.2
Le schéma du comportement d’achat dans une entreprise japonaise
01 Président
02 Service des finances
03 Service des ventes au siège social
04 Direction de la production
05 Décision
06 Intégration des plans de vente et de production
07 Service de la production
08 Conception du conditionnement
09 Comité de développement de nouveaux produits
10 Demande de consultation
11 Préparation du plan de marketing d’un nouveau produit
12 Service du développement de produits
13 Discussion sur le design du prototype
14 Prototype
15 Commandes
16 Personnel de conception et personnel technique
17 Fournisseur A
18 Fournisseur B
19 Fournisseur C
20 Foires de machinerie outre-mer
21 Demande de tests du prototype
22 Personnel de recherche
23 Conception du modèle de série
24 Contremaître
25 Préparation des plans
26 Service du marketing12
25
24
23
22
21
20
16
15
14
13
12
11
10
11
10
17
18
19
9
8
9
8
7
7
6
6
5
5
4
4
3
3
2
2
1
1
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Source : Adaptée de Michael E. Porter,
Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance
, New York, Free Press, 1985,p. 235. Avec l’autorisation de Free Press, une division de Macmillan Inc. Copyright © 1985 de Michael E. Porter.
FIGURE 8.1
Les cinq forces déterminant l’attrait structurel d’un segment de marché
Entrants potentiels (barrières à l’entrée
et à la sortie)
Acheteurs (pouvoir de
négociation fort ou en croissance)
Fournisseurs (pouvoir de négociation)
Concurrents dans l’industrie (intensité de la concurrence)
Produits substituts (produits actuels
ou éventuels)
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FIGURE 8.2
Les groupes stratégiques dans l’industrie des appareils électroménagers
Groupe AGamme étroite
Coûts de production moyens
Service à la clientèle excellent
Prix élevé
Groupe CGamme moyenne
Coûts de production moyens
Service à la clientèle moyen
Prix moyen
Groupe BGamme complète
Coûts de production bas
Service à la clientèle bon
Prix moyen
Groupe DGamme élargie
Coûts de production moyens
Service à la clientèle passable
Prix bas
Imag
e d
e q
ual
ité
Intégration verticale
Élevée
Faible
Élevée(fabrication seulement)
Faible(assemblage seulement)
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Source : William E. Rothschild,
How to Gain (and Maintain) the Competitive Advantage
, New York, McGraw-Hill, 1989, p. 23.
FIGURE 8.3
Une grille du champ de bataille des couples produit-marché pour les ordinateurs personnels
ParticuliersMarché commercial
ou industriel Éducation
Ordinateurs personnels
Dell
Accessoires
Logiciels
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FIGURE 9.1
Les étapes du marketing ciblé
1. Dégager les variables de segmentation et segmenter le marché
2. Définir le profil des segments ainsi engendrés
3. Évaluer l’attrait de chaque segment
4. Choisir le ou les segments cibles
5. Désigner les concepts de positionnement possibles pour chaque segment cible
6. Choisir, élaborer et diffuser le concept de positionnement choisi
Segmentationdu marché
Ciblagedu marché
Positionnementsur le marché
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FIGURE 9.2La configuration des préférences du marché
Texture
Douce
ur
Douce
ur
Douce
ur
Texture Texture
a) Préférences homogènes b) Préférences diffuses c) Préférences regroupées
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Source : Victor J. Cook et William Mindak, « A Search for Constants : The “Heavy User” Revisited », Journal of Consumer Marketing, printemps1984, p. 80.
FIGURE 9.3Les gros et les faibles utilisateurs de produits de consommation courante
Produit(pourcentage d’utilisateurs)
Gros utilisateurs
Faiblesutilisateurs
Savon et détergent (94 %)
Papier hygiénique (95 %)
Shampooing (94 %)
Essuie-tout (90 %)
Mélange à gâteau (74 %)
Cola (67 %)
Bière (41 %)
Nourriture pour chiens (30 %)
Whisky (20 %)
25 %
29 %
21 %
25 %
17 %
17 %
13 %
19 %
5 %
75 %
71 %
79 %
75 %
83 %
83 %
87 %
81 %
95 %
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TRANSPARENT N° 47
Source : Adaptée de Derek F. Abell, Defining the Business : The Starting Point of Strategic Planning, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1980,chap. 8, p. 192-196.
FIGURE 9.4Les cinq manières d’envisager le choix des marchés cibles
Spécialisation sélective
Spécialisation selon le produit
Spécialisation selon le marché
Couverture totale du marché
Concentration sur un seul segment
P = Produit M = Marché
M1
P1
P2
P3
M2 M3 M1
P1
P2
P3
M2 M3 M1
P1
P2
P3
M2 M3 M1
P1
P2
P3
M2 M3 M1
P1
P2
P3
M2 M3
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TRANSPARENT N° 48
FIGURE 9.5Un plan d’invasion de segments
Entreprise BEntreprise A Entreprise C
Chemin de ferTransport aérien
Gros ordinateurs
Mini-ordinateurs
Types d’applications
Micro-ordinateurs
Groupes de clients
Camionnage
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FIGURE 10.1
Le positionnement sur le marché de la bière au Québec
Faible teneur en alcool
Laurentide
O'KeefeMédiocre
Locale
Goût québécois
LourdeLabatt 50
Classe inférieure
Francophones
Avant le dîner
Idéal
Anglophones
Le Devoir
The Gazette
Guy Lafleur
Forte
Qualité élevée
Carlsberg Snobs
Consommateur occasionnel
Femmes
PartyThe Financial Post
SouperSélection
ChèreFrank Sinatra
Playboy
Brador
Bobby OrrMolson
Tex Lecor
BruneGoût
de malt
Source Support médiatique Point idéalMarque
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FIGURE 11.1
Un sommaire du processus de développement d’un nouveau produit
Coordination, stimulation et
recherche dans l’environnement
externe et au sein de l’entreprise
Détermination :
• des facteurs de succès
• de leur poids relatif
Élaboration d’autres
concepts du produit
Décision :
• sur le prix• sur la distribu-
tion• sur la promo-
tion
Préparation :• d’une étude
de marché• d’une ana-
lyse des coûts
Réalisation :
• de tests d’ingénierie
• de tests de préférence des consommateurs
• de la marque• du condition-
nement
Production en série limitée, préparation
de la publicité
Achat d’équipement, production en
série et distribution à
grande échelle
1. Recherche d’idées
L’idée mérite-t-elle
d’être évaluée ?
Abandon
2. Filtrage et évaluation des idées
L’idée est-elle compatible
avec les objectifs, les
stratégies et les ressources de l’entreprise ?
3. Développe-ment et test du concept
Pouvons-nous trouver un bon
concept pour un produit que les consommateurs déclarent vouloir
essayer ?
4. Élaboration de la stratégie de marketing
Pouvons-nous trouver une
stratégie de marketing
efficace ?
5. Analyse économique
Ce produit sera-t-il
rentable ?
6. Développe-ment du produit
A-t-on développé un
produit techniquement et commerciale-ment au point ?
7. Test de marché
Les ventes correspondent-
elles à nos attentes ?
8. Lancement
Les ventes correspondent-
elles à nos attentes ?
Préparation de nouvelles
activités
Devons-nous retourner l’idée au
développement du produit ?
Modifier notre produit ou notre programme de marketing nous
aiderait-il ?
Oui Oui Oui Oui Oui Oui
OuiOui
Oui
Non Non Non Non Non Non
Non Non
Non Non
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Source : Adaptée de Jerold Panas, Young & Partners, Inc.
FIGURE 11.2
La résistance aux nouvelles idées
« J’ai une bonne idée. »
« Ça ne fonctionnera pas ici. »
« Nous avons déjà essayé ça. »
« Ce n’est pas le bon moment. »
« Ce n’est pas faisable. »
« Ce n’est pas notre façon de faire les choses. »
« Ça allait bien sans cela. »
« Ça va coûter trop cher. »
« Discutons-en à notre prochaine réunion. »
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FIGURE 11.3
L’évaluation d’une occasion d’affaires par rapport aux objectifs et aux ressources de l’entreprise
Objectif de volume des ventes
Objectif de croissancedes ventes
Objectif de bonnes relations avec la clientèle
L’entreprise a-t-elle les fonds nécessaires ?
Cette occasion d’affaires est-elle compatible avec les ressources de l’entreprise ?
L’entreprise a-t-elle la capacité de production et la compétence en
marketing nécessaires ?
Peut-on les obtenir à un coût raisonnable ?
Peut-on les obtenir à un coût raisonnable ?
L’entreprise a-t-elle la capacité de distribution
nécessaire ?
Peut-on l’obtenir à un coût raisonnable ?
Passer à l’étape suivante
Rejeter l’occasion d’affaires
Oui
Cette occasion d’affaires est-elle compatible avec les objectifs de l’entreprise ?
Objectif de rentabilité
Oui
Oui
Oui Oui
Oui
Oui
Non
Non
Non Non
Non
Non
Non
Non
Non
Non
Oui
Oui
Oui
Reproduction autorisée pour les utilisateurs du manuel
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FIGURE 11.4
Le positionnement des produits et des marques
Cher
Œufs et bacon
Lent RapideCrêpes
Céréales chaudes
Céréales froides
Déjeuner instantané
Bon marché
a) Carte de positionnement de produits (marché du déjeuner)
b) Carte de positionnement de marques (marché du déjeuner instantané)
Prix au gramme élevé
Marque CMarque A
Marque B
Faibleen
calories
Richeencalories
Faible prix au gramme
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FIGURE 11.5
Trois conditionnements utilisés pour une analyse conjointe
A B C
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FIGURE 11.6
La fonction d’utilité obtenue d’une analyse conjointe
Util
ité
0
1,0
Util
ité
0
1,0
Util
ité
0
1,0
Util
ité
0
1,0
Util
ité
0
1,0
Design du conditionnement
Marque de commerce
Prix Sceau Good Housekeeping
Garantie d’argent remis
K2R Netto TapinetA B C 1,19 $ 1,39 $ 1,59 $ Non Oui Non Oui
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TRANSPARENT N
°
56
FIGURE 11.7
Le cycle de vie du produit pour trois types de produits
Ventes de remplacement
Réachats
a) Produit acheté une seule fois
b) Produit acheté rarement
c) Produit acheté fréquemment
Vent
es
Temps Temps Temps
Vent
es
Vent
es
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57
Source : Redessinée à partir d’Everett M. Rogers,
Diffusion of Innovations
, New York, Free Press, 1962, p. 162.
FIGURE 11.8
La classification des consommateurs en fonction du temps nécessaire à l’adoption d’une innovation
Temps d’adoption d’une innovation
Innovateurs2,5 % 13,5 %
Adoptantsprécoces
34 %Majoritéprécoce
34 %Majoritétardive
16 %Retardataires
X – 2σ X – σ X X + σ
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58
Source : H. Igor Ansoff,
Implanting Strategic Management
, Englewood Cliffs, N.J., Prentice Hall, 1984, p. 41.
FIGURE 12.1
Les cycles de vie demande-technologie-produit
Vent
es
Vent
es
Temps
a)
Temps
b)
Cycle de viedemande-technologieE
MD
T2
T1
C2
C1
Cycle de viede la demande
Cycle de viede la demande
Cycle de vie du produit
Cycle de viedemande-
technologieP3
P4
P1
P2
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FIGURE 12.2
Le cycle de vie du produit
Temps
Ven
tes
et p
rofi
ts (
$)
DéclinMaturitéCroissanceIntroduction
Ventes
Profits
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FIGURE 12.3
Des configurations fréquentes de cycles de vie de produits
a) Configuration « croissance-déclin-stabilisation »
b) Configuration « double cycle »
c) Configuration « courbe en festons »
Vent
es
Temps TempsTemps
Vent
es
Vent
es
Cycleinitial
Reprise
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FIGURE 12.4
Les cycles de vie d’un style, d’une mode et d’un engouement
Mode EngouementStyle
Ven
tes
Temps TempsTemps
Ven
tes
Ven
tes
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FIGURE 12.5
Les stratégies de croissance à long terme selon les couples produit-marché
1 2
4 3
5
M1 M2 M3
P1
P2
P3
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Source : John B. Frey, « Pricing over the Competitive Cycle », discours prononcé à la conférence sur le marketing au Conference Board, à NewYork, en 1982.
FIGURE 12.6
Les phases du cycle de la concurrence
100 %
Part dela capacitéde production
Coûts de production
Part de marché
Prime àl’innovation
Seul fournisseur Pénétration de la concurrence
Stabilisation des parts
Banalisationdu produit
Retrait
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Sources : Chester R. Wasson,
Dynamic Competitive Strategy and Product Life Cycles
, Austin, Tex., Austin Press, 1978 ; John A. Weber,« Planning Corporate Growth with Inverted Product Life Cycles »,
Long Range Planning
, octobre 1976, p. 12-29 ; Peter Doyle, « The Realitiesof the Product Life Cycle »,
Quarterly Review of Marketing
, été 1976, p. 1-6.
FIGURE 12.7
Le cycle de vie d’un produit : résumé des caractéristiques, des objectifs et des stratégies
Caractéristiques
Ventes Faibles Croissantes Maximales Déclinantes
Coût unitaire Élevé Moyen Faible Faible
Profits Négatifs Croissants Élevés Déclinants
Clients Innovateurs Adoptants précoces Marché de masse Retardataires
Concurrence Limitée Croissante Stable Déclinante
Objectifs de marketing
Créer la notoriété et favoriser l’essai du produit ou du service
Accroître la part de marché
Accroître la rentabilité en maintenant la part de marché
Réduire les dépenses et récolter les profits
Stratégies de marketing
Produit Produit de base Extension du produit, du service à la clientèle et de la garantie
Variété de marques et de modèles
Élagage
Prix Coûts plus marge Prix de pénétration Prix concurrentiel Réduction de prix
Distribution Sélection Extension Plus grande extension Sélection
Publicité Créer la notoriété parmi les adoptants précoceset les vendeurs
Créer la notoriété et l’intérêt sur le marché de masse
Mettre l’accent sur les dif-férences et les avantages de la marque
Réduire au minimum nécessaire pour retenir les clients les plus fidèles
Promotion Utiliser une promotion énergique pour favoriser l’essai
Réduire pour profiter de la forte demande
Accroître pour encou-rager le changement de marque
Réduire au minimum
Temps
Ven
tes
DéclinMaturitéCroissanceIntroduction
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FIGURE 12.8Le marketing de produits d’alimentation
Temps
Déclin RajeunissementMaturitéCroissanceIntroduction
Extension des nouvelles gammes
Ajustement des stocks de détail
Ajustement des stocks de gros
Sollicitation de nouveaux utilisateurs
Maintien de la distribution
Organisation de la gamme de produits et du conditionnement
Optimisation des composantes du produit
Attraction d’acheteurs instables
Report de la réduction de la base de clients
Réduction de la gamme de produits
Report des pertes de distribution
Maximisation des profits à court terme et rajeunissement
Report de la réduction de la base de clients
Nouvelles utilisations
Nouveaux débouchésde distribution
Repositionnement du produit
Amélioration importante du produit
Expansion de la distribution
Augmentation de la fréquence d’achat
Augmentation du type d’utilisation
Changement de marque
Essai
Continuité d’achat
Prise de conscience des consommateurs
Rayonnage
Distribution de détail
Distribution de gros
Vo
lum
e
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FIGURE 12.9Deux représentations graphiques de l’espace de marché
b) Phase de croissance du marché(Illustration d’une stratégie d’encerclement de quatre marques de l’entreprise Y attaquant la marque de l’entreprise X)
Attribut 2Nombre de fonctions
Grande
Moyenne
Petite
a) Phase d’émergence du marché(Préférences des consommateurs pour une calculatrice électronique de poche dans un marché latent)
4 5 6 7 8 9
Taill
e
Att
rib
ut
1
X
Y3
Y2Y1
Y4
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FIGURE 12.10La fragmentation et la consolidation du marché à la phase de maturité
b) Consolidation du marchéa) Fragmentation du marché
X
AB ABC C
H
H
DE
DE
XYZ
FGFGL
L
K
I
M
JK
M
YZ
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FIGURE 13.1Une structure hypothétique du marché
Leader
40 % 30 % 20 % 10 %
Challengeur Suiveur
Exploitantsde
créneaux
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FIGURE 13.2 Les stratégies de défense
Attaquant
3. Défense préventive
4. Contre-offensive
5. Défense mobile
1. Défense de position
Défenseur6. Repli stratégique
2. Défense de flanc
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Source : Strategic Planning Institute, The PIMS Program, Cambridge, Mass.
FIGURE 13.3La relation entre la part de marché et la rentabilité
Moins de 10 % 10 %-20 % 20 %-30 % 30 %-40 % Plus de 40 %
Ren
tab
ilité
Part de marché
9,1
14,1
17,6
23,4
30,0
1 000 3 000 5 000
Mar
ge
bru
te (e
n po
urce
ntag
e)
Ventes moyennes(en milliers de dollars constants)
a) Relation linéaire selon l’étude du PIMS b) Relation en V
J.I. Case
2
0
4
6
8
10
12
14
16
0
10
20
30
%
Massey-Ferguson
InternationalHarvester
John Deere
Steiger
HesstonAllis-Chalmers
Sperry-New Holland
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FIGURE 13.4Le concept de part de marché optimale
25 % 50 % 75 % 100 %
Ren
tab
ilité
Part de marché
Part de marché optimale
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FIGURE 13.5Les stratégies d’attaque
Attaquant 1. Attaque frontale 5. Guérilla
2. Attaque de flanc
4. Écart
3. Encerclement
Défenseur
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FIGURE 14.1Les principales décisions en marketing international
Le choix des marchés
étrangers
La décision de faire
des affaires à l’étranger
La décision du mode
d’accès au marché
L’élaboration du programme de marketing international
La décision de l’organisation
du marketing international
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FIGURE 14.2Les cinq modes d’accès au marché
Exportation directe
Exportation indirecte
Concession de licence Coentreprise
Investissement direct
Degré d’engagement, de risque, de contrôle et de rentabilité potentielle
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FIGURE 14.3Le circuit de distribution en marketing international
Siège social du marketing international du vendeur
VendeurCircuits
de distribution internationaux
Circuits de distribution intranationaux
Utilisateur ou acheteur final
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FIGURE 15.1Les composantes de l’offre
Prix basé sur la valeur
Attrait de l’offre
Qualité et caractéristiques
du produit
Qualité et assortiment des services
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FIGURE 15.2Les cinq niveaux de produits
Produit potentiel
Avantage central
Produit augmenté
Produit attendu
Prod
uit générique
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FIGURE 15.3La contribution aux ventes et aux profits totaux de chaque article de la gamme
Pourcentage de la contribution aux ventes et aux profits
Articles
VentesProfits
1
0
10
20
30
40
50
5432
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Source : Benson P. Shapiro, Industrial Product Policy : Managing the Existing Product Line, Cambridge, Mass., Marketing Science Institute, 1977,p. 101.
FIGURE 15.4La carte de positionnement d’une gamme de produits de carton
Poids du carton (unités)
Qu
alit
é d
e la
fin
itio
n
Léger (90)
Présentoirs
Inférieure
Moyenne
Supérieure
Très lourd (180)Moyen (120) Lourd (150)
ImprimerieFournitures de bureauD C X
B
D X
D
C
C
B
X A
A
B
B
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FIGURE 15.5L’extension dans les deux directions : le prix des hôtels Marriott
Gamme de produits des hôtels Marriott
Qualité
Prix
Moyen
Bas
Élevé
Très élevé
Économique SupérieureStandard Bonne
Fairfield Inn(vacanciers)
Courtyard(représentants)
Marriott(cadres
intermédiaires)
Marriott Marquis(cadres supérieurs)
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FIGURE 15.6Les principales décisions relatives aux marques
Marque du fabricant, marque du distributeur ou marques mixtes
Qui devrait promouvoir la marque ?
Avec ou sans marque
Doit-on apposer une marque au produit ?
Noms de marque individuels, un seul nom
générique pour tous les produits, noms
génériques pour chaque gamme de produits, marque déposée de
l’entreprise combinée avec noms de marque
individuels
Devrait-on choisir un nom de marque
individuel ou générique ?
Décisions concernant la marque
Décisions concernant le promoteur de la marque
Décisions concernant le nom de la marque
Quelles stratégies de marque doit-on
utiliser ?
Doit-on repositionner la marque ?
Extension de gamme, extension
de marque, marques multiples, nouvelles marques
ou marques doubles
Repositionnement de la marque
ou non ?
Décisions concernant la stratégie de marque
Décisions concernant le repositionnement
de la marque
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TRANSPARENT N° 82
Source : G. Lynn Shostack, « Service Positioning Through Structural Change », Journal of Marketing, janvier 1987, p. 39.
FIGURE 16.1Une représentation graphique du processus de prestation d’un fleuriste membre d’un réseau national de distribution florale
Prendre la commande
Vase A
Arrangement A
Arrangement B
Arrangement C
Arrangement D
Arrangement A
Arrangement B
Arrangement C
Arrangement D
Vase B
Stocks
Groupe A
Groupe B
Percevoir le paiement
Services et produits de soutien
Ligne de visibilité
Livrerles fleurs
Groupe A
Groupe B
Choisir le vase
Stocks
Choisir les fleurs
Fleurs
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TRANSPARENT N° 83
Source : Légèrement adaptée de Pierre Eiglier et Éric Langeard, « A Conceptual Approach of the Service Offering », dans Proceedings of theEAARM X Annual Conference, sous la direction de H. Hartvig Larsen et S. Heede, Copenhagen School of Economics and Business Administra-tion, 1981.
FIGURE 16.2Les éléments de la prestation d’un service
L’entreprise de services
Service X
Autres services
Client A
Autres clientsPublicité
Facturation et paiement
Couverture médiatique
Bouche à oreille
Expositions occasionnelles au personnel et aux installations
Recherche en marketing
Environnementphysique
Personnel en contact
avec le public
Système organisationnel
interne
Visible pour le client
Non visible pour le client
Visible pour le client
L’entreprise de services vue comme un système
Interactions directes Interactions indirectes
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TRANSPARENT N° 84
FIGURE 16.3Les trois types de marketing dans les entreprises de services
Entreprise
Personnel ClientsMarketing interactif
Mar
ketin
g in
tern
e Marketing externe
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TRANSPARENT N° 85
Source : Valarie A. Zeithaml, « How Consumer Evaluation Processes Differ Between Goods and Services », dans Marketing of Services, sous ladirection de James H. Donnelly et William R. George, Chicago, American Marketing Association, 1981.
FIGURE 16.4Un continuum d’évaluation pour divers produits et services
Caractéristiquesphysiques
Expérience
Surtoutdes produits
Surtoutdes services
Crédibilité
Facileà évaluer
Difficileà évaluer
Vêt
emen
ts
Bijo
ux
Meu
bles
Mai
sons
Aut
omob
iles
Rest
aura
nts
Vaca
nces
Coi
ffur
e
Écol
e m
ater
nelle
Répa
ratio
nde
tél
évis
eurs
Serv
ices
jurid
ique
s
Serv
ices
pub
licita
ires
Répa
ratio
n d’
auto
s
Dia
gnos
tic m
édic
al
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TRANSPARENT N° 86
Source : A. Parasuraman, Valarie A. Zeithaml et Leonard L. Berry, « A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for FutureResearch », Journal of Marketing, automne 1985, p. 44.
FIGURE 16.5Un modèle de la qualité d’un service
Bouche à oreille Besoins personnels
Service attendu
Prestation du service (incluant les contacts
avant et après)
Traduction des perceptions
en normes de qualité
Perceptions des attentes des consommateurs par
la direction de l’entreprise
Service perçu
Expérience
Écart 2
Communications externes avec les consommateurs
Écart 3
Écart 1
Écart 4
Écart 5
Consommateur
Entreprise
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TRANSPARENT N° 87
FIGURE 16.6Le suivi de la performance du service à la clientèle
Appels au service à la clientèleTemps d’attente moyen pour obtenir une réponse
Seco
nd
es
Performance actuelleObjectif de performancePerformance minimale acceptable
Janvier
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Mai JuinAvrilMarsFévrier
Reproduction autorisée pour les utilisateurs du manuel Le management du marketing, 2e édition (Kotler, Filiatrault, Turner). © gaëtan morin éditeur ltée, 2000.
TRANSPARENT N° 88
FIGURE 16.7L’analyse de l’importance et de la performance
12
9
45
6
78 3
10
111213
14
Extrêmement important
Pas du tout important
A. Concentrer ses efforts ici
B. Maintenir la performance
C. Accorder peu d’attention
D. Réduire le service
Excellenteperformance
Performanceinacceptable
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FIGURE 17.1
La transmission des pressions à la baisse sur les prix
Les consommateurs prêtent plus attention aux prix
Les détaillants baissent leurs prix
Les fabricants baissent leurs prix
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FIGURE 17.2
La politique de fixation des prix
L’évaluation de la demande
L’estimation des coûts
L’analyse de l’offre et
des prix de la concurrence
La détermination des objectifs de prix
Le choix d’une méthode de fixation des prix
Le choix du prix final
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FIGURE 17.3
Les courbes de la demande
10 $
15 $
10 $
15 $
Quantité demandée pour une période donnée
a) Demande inélastique
Prix
b) Demande élastique
Quantité demandée pour une période donnée
100 105 50 150
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FIGURE 17.4
Le coût unitaire à différents niveaux de production
Quantité produite par jour
a) Évolution des coûts unitaires pour une taille d’usine donnée
Coû
t un
itaire
Coû
t un
itaire
b) Évolution des coûts unitaires pour différentes tailles d’usine
Quantité produite par jour
1 000 1 000
1
23 4
2 000 3 000 4 000
CMct
CMlt
CMct
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FIGURE 17.5
La courbe d’expérience du coût unitaire
Co
ût
un
itai
re
Production cumulative
100 000
2 $
4 $
6 $
8 $
10 $
800 000400 000200 000
Courbed’expériencedu coût unitaire
Prix actuelB
A
TI
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FIGURE 17.6
Les trois C de la fixation d’un prix
Prix trop bas
Pas de profits possibles
Coûts Concurrents(leurs prix et ceux
des substituts)
Clients(évaluation des caractéristiques
du produit)
Prix trop élevé
Pas de demande à ce prix
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FIGURE 17.7
Un schéma de point mort pour fixer le prix en fonction d’un rendement cible des investissements
Do
llars
(m
illie
rs)
Unités vendues (milliers)
100
200
400
600
800
1 000
1 200
40 50 603020
Coût fixe
Point mort
Revenu total
Profit cible
Coût total
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Source : Redessinée avec la permission de Raymond J. Trapp, document non publié, Northwestern University, 1964.
FIGURE 17.8
Les choix possibles de stratégies en réaction à une réduction de prix par un concurrent
S’agit-il d’une réduction permanente du prix ?
Entre 2,1 % et 4,0 % :offrir une prime
autopayante pour diminuer l’effet de la
manœuvre du concurrent
Moins de 2,0 % :offrir une réduction
temporaire pour diminuer l’effet de la réduction de
prix du concurrent
Le concurrent a-t-il réduit son prix ?
Le nouveau prix aura-t-il une influence marquée
sur nos ventes ?
Plus de 4,0 % : s’aligner sur le prix
du concurrent
Maintenir le prix au niveau actuel ;
continuer à surveiller le prix du concurrent
De combien le prix a-t-il été réduit ?
NonOui
Non
Non
Oui Oui
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FIGURE 18.1
Comment un intermédiaire permet de réduire le nombre de transactions
12
34
5
6
78
9
1
2
3
4
5
6
a) Nombre de contactsF × C = 3 × 3 = 9
b) Nombre de contactsF + C = 3 + 3 = 6
F
F
F
C
C
C
F
F
F
C
CI
C
F = Fabricant C = Client I = Intermédiaire
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FIGURE 18.2
Cinq flux de marketing dans les circuits de distribution de chariots élévateurs
1. Flux de marchandises
Transporteurs, entrepôtsFournisseurs Fabricant
Transporteurs, entrepôts Commerçants Transporteurs Clients
2. Flux de propriété
Fournisseurs Fabricant Commerçants Clients
3. Flux de paiement
BanquesFournisseurs Fabricant Banques Commerçants Banques Clients
4. Flux d’information
Transporteurs, entrepôts,banques
Fournisseurs FabricantTransporteurs,
entrepôts,banques
CommerçantsTransporteurs,
banques Clients
5. Flux de promotion
Agence de publicitéFournisseurs Fabricant
Agence de publicité Commerçants Clients
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FIGURE 18.3
Les niveaux d’un circuit de distribution
Fabricant Consommateur
Détaillant
Grossiste Détaillant
Grossiste Semi-grossiste Détaillant
Zéro niveau(F-C)
Un niveau(F-D-C)
Deux niveaux(F-G-D-C)
Trois niveaux(F-G-S-D-C)
a) Circuits de distribution aux consommateurs
Fabricant Client industriel
Intermédiaire industriel
Agent de fabricants
Bureau de vente du fabricant
b) Circuits de distribution aux entreprises
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100
FIGURE 18.4
Le diagramme du point mort : le choix entre la force de vente de l’entreprise et une agence de fabricants
V
Co
ûts
des
ven
tes
(do
llars
)
Niveau des ventes (dollars)
Agence de fabricants
Force de vente de l’entreprise
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101
Source : Rowland T. Moriarty et Ursula Moran, « Marketing Hybrid Marketing Systems »,
Harvard Business Review
, novembre-décembre 1990,p. 150.
FIGURE 18.5
Une matrice hybride
Tâches pour activer la demande
Listes de clients
Qualification de la vente Prévente
Conclusion de la vente
Service après-vente
Gestion des comptes
Mét
ho
des
et
circ
uit
s d
e m
arke
tin
g
Ven
deu
r
Gestion des comptes nationaux
Clie
nt
Vente directe
Télémarketing
Publipostage
Commerces de détail
Distributeurs
Vendeurs et revendeurs
Publicité
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(Kotler, Filiatrault, Turner).
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°
102
Source : Adaptée de William T. Gregor et Eileen M. Friars, « Money Merchandising : Retail Revolution in Consumer Financial Service », Cam-bridge, Mass., The MAC Group, 1982.
FIGURE 19.1
Une carte de positionnement des commerces de détail
Élevée Faible
Large
Étroite
Valeur ajoutée
Holt Renfrew Wal-Mart
Birks Chaussures Cité
Largeur de la gamme
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°
103
Source : Adaptée de David W. Cravens, Gerald E. Hills et Robert B. Woodruff,
Marketing Decision Making : Concepts and Strategy
, Homewood,Ill., Richard D. Irwin, 1976, p. 234. Copyright © 1976 par Richard D. Irwin Inc.
FIGURE 19.2
Une comparaison entre la vieille image et la nouvelle image d’un magasin qui cherche à attirer une clientèle à l’aise
Nouvelle image
Accessible de la maison
Accès facile à d’autres magasins
Personnel serviable
Personnel aimable
Prix relativement élevés
Grande variété de marchandises
Marchandise de haute qualité
Nombreux services offerts
Facilité de magasiner
Décor intérieur agréable
Inaccessible de la maison
Accès difficile à d’autres magasins
Personnel pas serviable
Personnel pas aimable
Prix relativement bas
Variété limitée de marchandises
Marchandise de faible qualité
Peu de services offerts
Difficulté de magasiner
Décor intérieur désagréable
Vieille image
(1)Extrêmement
(5)Extrêmement
(2)Un peu
(3)Ni l’un
ni l’autre
(4)Un peu
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°
104
Source : Adaptée de Wendell M. Stewart, « Physical Distribution : Key to Improved Volume and Profits »,
Journal of Marketing
, janvier 1965,p. 66.
FIGURE 19.3
Les principaux éléments de la logistique du marché
Prévision des ventes
Planificationde la
distribution
Gestion des stocks
Approvision-nement en matières premières
Transport à l’usine
Planifica-tion de la
productionRéception
Traitement des
commandes
Condition-nement
Entreposage en usine
Expédition Transport de l’usine
Entreposagehors usine
Service à la clientèle
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FIGURE 19.4Le calcul de la quantité de commande optimale
Q*
Co
ût
un
itai
re (
do
llars
)
Quantité de commande
Coût unitaire total
Coût unitaire de stockage
Coût unitaire de traitement des commandes
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TRANSPARENT N° 106
FIGURE 20.1Les éléments de la communication
Émetteur Codage
Bruit
Décodage
Rétroaction Réponse
RécepteurMessage
Média
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TRANSPARENT N° 107
FIGURE 20.2Une analyse de la familiarité et de l’attitude
Attitude favorable
B A
DC
Faiblefamiliarité
Grandefamiliarité
Attitude défavorable
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TRANSPARENT N° 108
FIGURE 20.3L’image de trois hôpitaux (différentiel sémantique)
Difficile d’accès
Petit
Service impersonnel
Installations désuètes
Hôpital spécialisé
Qualité inférieure des soins médicaux
Facile d’accès
Grand
Service amical
Installations modernes
Hôpital général
Qualité supérieuredes soins médicaux
C B A
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TRANSPARENT N° 109
Sources : a E.K. Strong, The Psychology of Selling, New York, McGraw-Hill, 1925, p. 9 ; b Robert J. Lavidge et Gary A. Steiner, « A Model forPredictive Measurements of Advertising Effectiveness », Journal of Marketing, octobre 1961, p. 61 ; c Everett M. Rogers, Diffusion of Innova-tions, New York, Free Press, 1962, p. 79-86 ; d diverses sources.
FIGURE 20.4Les modèles des niveaux hiérarchiques de réponse
Stade comportemental
Stade affectif
Stade cognitif
Niveaux
Action
Intérêt
Désir
Attention
ModèleAIDAa
Achat
Attrait
Préférence
Conviction
Prise de conscience
Connaissance
Modèle de la hiérarchie
des effetsb
Essai
Adoption
Intérêt
Évaluation
Prise de conscience
Modèle de l’adoption
des innovationsc
Comportement
Attitude
Intention
Exposition
Réception
Réponse cognitive
Modèle de la communicationd
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FIGURE 20.5L’importance relative des outils de communication pour les produits destinés aux consommateurs et pour les produits destinés aux organisations
Produits destinésaux consommateurs
Importance relative Importance relative
Publicité
Promotion des ventes
Ventes
Relations publiques
Produits destinésaux organisations
Ventes
Promotion des ventes
Publicité
Relations publiques
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FIGURE 20.6Les stratégies de pression et d’aspiration
Fabricant
Activités de marketing
Intermédiaires Utilisateur finalStratégie de pression
Demande
Demande
Fabricant Intermédiaires Utilisateur finalStratégie d’aspiration
Demande Demande
Activités de marketing
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FIGURE 20.7L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication aux différentes étapes du processus d’achat
Prise de conscience Compréhension Conviction Achat Réachat
Effi
caci
té p
ar r
app
ort
au
x co
ûts
Étapes du processus d’achat
Promotion des ventes
Publicité et relations publiques
Ventes
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FIGURE 20.8L’efficacité par rapport aux coûts de divers outils de communication aux différentes phases du cycle de vie du produit
Introduction Croissance Maturité Déclin
Effi
caci
té p
ar r
app
ort
au
x co
ûts
Phases du cycle de vie du produit
Promotion des ventes
Publicité et relations publiques
Ventes
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Source : Bradley T. Gale, « Power Brands : The Essentials », texte inédit, novembre 1991, p. 2.
FIGURE 20.9Comment la position sur le marché et le rapport des dépenses de publicité avec les dépenses de promotion des ventes influent sur le rendement des investissements
Position sur le marché
Rapport des dépenses de publicité avec les dépenses de promotion des ventes
Rendement des investissements
Faible
no 1
45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
nos 2 et 3
no 4
Élevé
Moyen
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FIGURE 20.10La mesure de l’effet relatif sur deux marques
80 % sont insatisfaits
20 % sont satisfaits
40 % ne l’ont pas essayée
60 % l’ont essayée
20 % des gens ne la
connaissent pas
80 % la connaissent
100 % du marché
Total Notoriété Essai Satisfaction
Marque A
80 % sont satisfaits
20 % sont insatisfaits
70 % ne l’ont pas essayée
30 % l’ont essayée
60 % des gens ne la
connaissent pas
40 % la connaissent
100 % du marché
Total Notoriété Essai Satisfaction
Marque B
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FIGURE 21.1
Les principales décisions du management de la publicité
Mission
• Objectifs de communication
• Objectifs de vente
Moyens financiers
Facteurs à considérer :
• Phase du cycle de vie
• Part de marché et taille du marché
• Intensité de la concurrence
• Fréquence de la publicité
• Accessibilité de produits substituts
Message
• Conception du message
• Évaluation et choix du message
• Formulation du message
• Évaluation de la responsabilité sociale
Médias
• Couverture, fréquence et impact
• Principaux types de médias
• Supports publicitaires particuliers
• Programmation
• Répartition géographique
Mesures
• Effets de la communication
• Effets de vente
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FIGURE 21.2
Les relations entre l’essai, la notoriété et l’exposition
a) Relations entre le taux d’essai d’un produit et le niveau de notoriété
Taux
d’e
ssai
Not
orié
té
b) Relations entre la couverture, la fréquence, l’impact et le niveau de notoriété
NotoriétéN* E*
N*S*
Couverture
Fréquence = 5Impact = 1,5
Fréquence = 5Impact = 1
Fréquence = 3Impact = 1
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FIGURE 21.3
Les possibilités de programmation publicitaire
Constante Croissante Décroissante
Fréquence
Alternée
Concentrée
Continue
IntermittenteNombre de messages par mois
Mois
1)
5)
2)
6)
3) 4)
7) 8)
9) 10) 11) 12)
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FIGURE 21.4
Un formulaire d’évaluation d’une annonce
Mauvaise annonceinefficace
0 20 40 60 80 100 (100)
(20)
(20)
(20)
(20)
(20)
Bonneannonce
Très bonneannonce
Annoncemoyenne
Annoncemédiocre
Dans quelle mesure l’annonce attire-t-elle l’attention du lecteur ?
Dans quelle mesure le message invite-t-il le lecteur à continuer à lire ?
Dans quelle mesure l’avantage central est-il clairement défini ?
Dans quelle mesure l’attrait particulier est-il efficace ?
Dans quelle mesure le message invite-t-il à un comportement en conséquence ?
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FIGURE 21.5
L’effet d’une promotion destinée aux consommateurs sur la part de marché d’une marque
Avant la promotion
0
2
4
6
8
10
À long termeaprès la
promotion
Immédiatementaprès la
promotion
Pendant la promotion
Part
de
mar
ché
de
la m
arq
ue
(pou
rcen
tage
)
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FIGURE 22.1
Les étapes de la conception et de la gestion de la force de vente
Objectifsde la force de vente
Rémunération de la force de vente
Stratégiede la force de vente
Structurede la force de vente
Taillede la force de vente
Conception de la force de vente
Recrutementet sélection des représentants
Évaluationdes
représentants
Formationdes
représentants
Supervisiondes
représentants
Motivationdes
représentants
Gestion de la force de vente
Formationà l’art
de la vente
Développement des habiletés
de négociation
Gestion du marketing
relationnel
Amélioration de l’efficacité
de la force de vente
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FIGURE 22.2
Les sept étapes de la vente
Prospection et évaluation Préapproche Approche
Présentation et démonstration
Réfutation des objections Conclusion
Suivi et entretien
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Source : Réimprimée avec la permission des éditeurs de
The Art and Science of Negotiation
, par Howard Raiffa, Cambridge, Mass., The BelknapPress of Harvard University Press, copyright © 1982 by the President and Fellows of Harvard College.
FIGURE 22.3
Une zone d’accord
Seuil du vendeur pour le prix
(Le vendeur désire v ou plus.)
Entente finale
Zone d’accord
Surplus pour le vendeur
Surplus pour l’acheteur
Seuil de l’acheteurpour le prix
(L’acheteur désire a ou moins.)
Le vendeur désire déplacer e
vers la droite.
L’acheteur désire déplacer e
vers la gauche.
v e a
Dollars
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FIGURE 24.1
Les étapes de l’évolution du service du marketing
Vice-président des ventes
Directeur du marketing
Autres fonctions marketing
Autres fonctions marketingForce de vente
Président
Vice-président des ventes
Force de vente
Président Président
Vice-président des ventes
Vice-président du marketing
Vice-président du marketing et des ventes
Président
Autres fonctions marketingForce de vente
Vice-président des ventes
Vice-président du marketing
Autres fonctions marketingForce de vente
Servicedu marketing
Équipe multidisciplinaire
Personnel de marketing
a) 1re étape : un simple service des ventes
b) 2e étape : un service des ventes élargi
d) 4e et 5e étapes : une entreprise orientée vers le marketing intégré
e) 6e étape : une entreprise centrée sur les processus et les résultats
c) 3e étape : un service du marketing autonome
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FIGURE 24.2
L’organisation fonctionnelle
Vice-président du marketing
Directeur de la publicité et de la promotion
des ventes
Directeur de la recherche en marketing
Directeur des nouveaux
produits
Directeur des services
administratifs
Directeurdes ventes
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Source : Adaptée de « Product Managers : Just what Do They Think ? »,
Printer’s Ink
, 28 octobre 1966, p. 15.
FIGURE 24.3
Les interactions du directeur de produit
Agence de publicité
Directeurde produit
Ventes
MédiasFabrication
et distribution
Relationspubliques
Recherche en marketing
Promotiondes ventes
Recherche et développement
AchatsFiscalité
ConditionnementContentieux
Agence de médiasReprésentants des médias
FournisseursFournisseurs
Fournisseurs
Fournisseurs
Fournisseurs
Designers
Marchés
Marchés
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FIGURE 24.4
Les trois structures d’équipe pour la gestion de produit
DP
DAP
A
DP
SR SC DV SD F I
DP
SR SC
a) Équipe verticale de gestion de produit
b) Équipe triangulaire de gestion de produit
c) Équipe horizontale de gestion de produit
DP = directeur de produit
DAP = directeur adjoint de produit
A = assistant
SR = spécialiste de la recherche en marketing
SC = spécialiste des communications
DV = directeur des ventes
SD = spécialiste de la distribution
F = financier
I = ingénieur
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128
Source : Michael George, Anthony Freeling et David Court, « Reinventing the Marketing Organization »,
The McKinsey Quarterly
, n
o
4, 1994,p. 43-62.
FIGURE 24.5
La gestion par équipe chez Kraft
Informationmarketing
R et D
Directeur des ventes par
catégorie
Directeur de catégorie
Finances
Directeurdes marques
Promotionsaux consom-
mateurs
Planificateur de catégorie
Directeur de groupesde clients
Spécialiste de la chaîne
d’approvision-nement
Directeur des relations avec le client
Directeur des ventes au détail
Spécialiste de l’informa-tion sur les
ventes
Spécialiste de l’aména-gement des
espaces
Production et finances
Qualité
Ingénierie
Directeur des processus
Directeurd’usine
Directeur des approvi-sionnements
Équipes de processus(affectées à chaque catégorie de produits)
Équipes de catégories(affectées à chaque catégorie de produits)
Équipes de clients(affectées à chaque client important)
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FIGURE 24.6
L’organisation par couple produit-marché (ou structure matricielle) chez DuPont
Directeurs de marché
Dir
ecte
urs
de
pro
du
it
Nylon
Orlon
Dacron
Acétate
Rayonne
Vêtements d’hommes
Marchésindustriels
Vêtements de dames
Tissus pourl’ameublement
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130
FIGURE 24.7
Le processus de contrôle
Que cherchons-nous à accomplir ?
Quels sont nos résultats ?
Comment expliquer ces résultats ?
Que devrions-nous faire ?
Fixation des objectifs
Mesure de la performance
Diagnostic de la performance
Mesures correctives
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FIGURE 24.8
Un diagramme de contrôle
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 1514
Rat
io d
es d
épen
ses
de
pu
blic
ité
sur
les
ven
tes
(pou
rcen
tage
)
Période
6
8
10
12
14
Limite supérieure
Niveau souhaité
Limite inférieure
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FIGURE 24.9
Le taux de rendement sur la valeur nette
1,5 %
Margebénéficiaire
Profits netsVentes nettes
4,7 %
Rentabilité de l’actif
Profits netsActif total
2,6
Levierfinancier
Actif totalValeur nette
12,5 %
Rendement sur la valeur nette
Profits netsValeur nette
3,2 %
Rotation de l’actif
Ventes nettesActif total
= × =
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Source : Adaptée de Peter M. Senge, The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization. © 1990 Peter M. Senge. Reproduitavec la permission de Doubleday, une division de Bantam Doubleday Dell Publishing Group, Inc.
FIGURE 24.10Les interactions dynamiques des commandes avec la productivité de la distribution
Hausse des ventes
Chute des ventes
La direction accroît la promotion des ventes
La capacité n’est pas améliorée
ou l’est peu
Perception de la nécessité
d’améliorer les délais
Capacités de production
et de distribution insuffisantes
Délais de livraison
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FIGURE 24.11Les décisions de marketing qui soulèvent des questions d’ordre légal ou éthique
Décisions de concurrence
Acquisitions qui réduisent la concurrence ?
Barrières à l’entrée ?
Concurrence prédatrice ?
Décisions de produits
Ajout et élimination de produits ?
Protection des brevets ?
Sécurité et qualité des produits ?
Garantie des produits ?
Produits dangereux ?
Décisions de ventes
Pots-de-vin ?
Vol de secrets industriels ?
Mauvais clients ?
Information trompeuse ?
Divulgation des droits des clients ?
Discrimination inéquitable ?
Décisions de conditionnement
Conditionnement et étiquetage honnêtes ?
Coûts excessifs ?
Ressources rares ?
Pollution ?
Décisions de prix
Détermination des prix ?
Contrôle du prix de revente ?
Discrimination par le prix ?
Prix trompeurs ?
Décisions de publicité
Publicité mensongère ?
Publicité trompeuse ?
Allocations et services promotionnels ?
Décisions de distribution
Entente exclusive ?
Droits territoriaux exclusifs ?
Entente irrévocable ?
Droits des vendeurs ?
