1

管理者的職責 管理5件事

2

張雄輝

isdeanchang@gmail.com

管理者的工作?

前言

安迪‧葛洛夫指出，主管真正的職責是「為部屬的工作

增加價值」

3

前言

4

一個好主管

究竟該做哪些事呢？

前言

彼得．杜拉克經理人5項基本任務

1.設定目標

2.組織工作

3.激勵員工，和員工溝通

4.建立衡量標準

5.培養人才

6

前言

建立共同願景

發展共同的工作計劃

領導行動

評估結果和過程

持續性的改善

檢討 行動

計劃

執行

公司目標

公司

企業文化 工作目標

績效評估

目標

管理

MBO

管理流程：hp的管理概念

6

前言

7 7

建立共同願景

發展共同的工作計劃

領導行動

評估結果和過程

持續性的改善

檢討 行動

計劃

執行

公司目標

公司

企業文化 工作目標

績效評估

目標

管理

MBO

1

4 5

2 日常管理

領導溝通 人才培育

3 預算管理

管理的5件事是管理流程中的關鍵要素

7

管理者的職責-管理5件事

8

共同目標

日常管理

預算管理

領導溝通

人才培育

【 】

共同目標

驅動人們努力的方向

9

共同目標

10

重點：共同前往的目標方向

工具：MBO方針管理BSC PBC

11

目標 知道往何處走,知道現在

到那裏,可以思考如何去

可以決定改變方法….

11

主管的任務是驅動團隊達成目標

瞭解現況 設定目標 指引方向 激勵士氣 共用成功

我在那裏

我要去那裏 我如何到那裏

我到那裏了 我己到達

12

共同目標5步驟：

1 2 3 4 5

瞭解現況：我在那裏?

技能水準

心

態

強化技能 正向心理

評估取捨 強化意願

高

低

低 高

1

評估員工：採用合宜的指導模式

13

設定目標：我要去那裏?

個人參與 個人接受 目標具體 難度適中 即時回饋

個人參與設置目標要比別人為他設置目標更為有效

目標應當被個人所接受

用具體到每小時、每天、每週的任務指標來代替“好好幹”的口號

一個人對他能勝任一項工作的信心

必須對達到目標的進程有及時客觀的反饋信息

2

設定目標原則：共同參與

14

指引方向：我如何到那裏?

指南針 協助被教練者方向，更有效

的達成目標

3

15

激勵士氣：我到那裏了!

指示牌(鏡子) 反應被員工的心態、行為

實況

4

16

共用成功：我已到達!

鼓舞、慶祝

共同規劃下一個努力目標

5

17

管理工具：找到最合宜現行公司使用的共同目標工具

目標管理

KPI

方針管理

BSC

PBC

彼得杜拉克提倡

重點管理

日式說法

重視平衡長期

重視個人成長

共同目標工具 說明 選擇標準

公司規模

公司發展階段

主管喜好

複雜程度

員工能力

1

2

3

4

5

共同目標工具表

18

管理者的職責-管理5件事

19

共同目標

日常管理

預算管理

領導溝通

人才培育

【 】

日常管理

日常工作是成功的基礎

20

日常管理

21

重點：有效的完成日常工作及進行改善再標準化

工具：工作說明書 點檢表 時程表 標準化

22

日常管理 不斷改善與標準化讓工作

更為簡化與完美

22

日常管理做好才能降低成本與提昇效率

C

A D

S

C

A D

S

C

A D

S

C

A D

S

C

A D

S

C

A D

S

日常管理

成本降低、效率提高

原地踏步

日常管理與成本效率關係：標準化與不斷改善

23

24

管理者應擔任更多的規劃與改善工作

管理任務劃分

總經理

高階主管

中階主管

基層主管

職員

戰略規劃

年度計劃

流程改善

PDCA

日常工作

流程管理

1高階經理

公司中、長期計畫及重要事項

2中階經理

公司的計畫改善及流程改善

3基層主管

日常管理，部分時間用來改善

4職員

主要是維持運作,部分時間改善

24

日常管理應使用SDCA

25

Ｓｔａｎｄａｒｄ(規定)工作標準化

Ｄｏ（做）依照標準來作業

Ｃｈｅｃｋ（確認）確認這個結果

Ａｃｔｉｏｎ（評價）改善

Ｓ

Ｄ Ｃ

Ａ 標準化

實施

改善

檢討

1

2

3

4

SDCA要點

公司整體更進步

P A D

C

工作更輕鬆

共享：標準化資料的共享，擴散使用者，讓自己與公司共同進步

P A D

C

起點

目標 起點

目標

共享

起點 共享

26

P A D

C

標準化

標準化

標準化不斷向上

26

管理者的職責-管理5件事

27

共同目標

日常管理

預算管理

領導溝通

人才培育

【 】

預算管理

在預算目標內完成任務

28

預算管理

29

重點：編列預算及控制預算、降低成本

工具：預算管理表、結構樹

預算管理

創造部門的價值= 買者支付意願-買者實際支付

CP值=效益/成本

30

企業發展戰略

預算編制

預算調控

預算反饋

預算執行

企業薪籌體系

預算管理迴圈

預算管理與策略規劃是一體性工作

31

預算管理重節降

編列預算 重點管理 月份檢視 修正預算

P D C A

明確期待效果?成果的基礎上起草預算方案

發現並改善“浪費、不合適、不良”的現象

確認每月的經費使用狀況?節餘

對預算進行再分配，修正業務的方向性

預算管理流程

32

管理工具：追求簡約更高的性價比

高效來自簡單

減少作業

•不做

•高產能

•技能提昇

精減架構

•減少層級

•減少重疊

聚焦服務

•減少產品/服務

•外包

•整合與共享服務

高效 當責 敏捷

33

1 2 3

減少作業：達成低成本高效率

不做

減少作業方法

精簡

標準化

簡單化

提能提昇

自助服務

不要做

做一次

一種做法

簡單的做法

做到最好

使用者自已做

34

1

簡化一個階層 管理人數提昇20%

扁平化的組織結構可降低成本及效率

管理人數增多 管理階層的簡化

一般行政主管管理人數

5人->7-9人

公司階層

5-6層->4層

扁平化的組織方法

35

2

產品組合的簡化：減少複雜性

員工很容易介紹產品/服務

顧客很容易選擇

36

>產品/服務有明確的分工，並有少許重疊

>員工能夠給客戶很好的建議

>產品特性與產品之間的差異很容易瞭解

>當需要時，客戶可以作出獨立的選擇

3

執行為王：有效降低成本成為贏家

1

2

3

長遠目標和明確的行動計劃/重點

變更管理灌輸成本文化

嚴格的專案管理

37

管理者的職責-管理5件事

38

共同目標

日常管理

預算管理

領導溝通

人才培育

【 】

領導溝通

共同的語言共同的行動

39

領導溝通

40

重點：經由溝通進行領導，驅動團隊

工具：ARPCI 前中後

領導溝通

經由溝通領導共同前進

41

溝通

A

P D

C

溝通在管理的角色：確保各流程順利實施

A-V審批(Approval-Veto)：批准或否決的權利

R主要負責(Responsibility):活動的結果負責

P參與（Participation）：小組成員之一參與該活動

C諮詢(Consultation)：提供諮詢、建議

I 被告知或獲悉(Informed)：必須被告知

實現PDCA有效的迴圈

42

溝通的種類

部門內

部門間

勞資間

上下級之間的溝通

同事之間的溝通

部門之間的溝通

員工和經營層之間的溝通

溝通的各種類型

公司間 公司和公司之間的溝通

公司內溝通

公司間溝通

V

V

V

溝通要先能安內才能攘外

43

本身

R

上級

ACI

平行

PCI

平行

PCI

下屬

PI

ARPCI溝通運用對象

對上級

對平行

對下屬

1

2

3

取得核准或諮詢如何處理

對平行：請求參與、諮詢或告之

指示參與、告之如何處理

44

指導部屬工作回報的時機，了解工作進展與協助部屬

例行

問題

疑問

工作推行流程中的報告，包括計劃核決、執行進度回報、結案報告、改善報告

重大或緊急事件報告，發生非計劃中或可預期的意外事件報告及諮詢

對工作的無法判斷或處置無法決定，請求協助或建議

報

講

問

1

2

3

溝通的三個時點

45

46

管理者應經由的溝通技能的教導培育部屬報告的技巧

交辦：精準的對部下指示「目標」＜什麼、多少，何時＞

管理者溝通的管理要點

46

培養部下養成「報告」的習慣，通過、持續適宜的報告，是提高業務執行力的有效方法

回報：

管理者的職責-管理5件事

47

共同目標

日常管理

預算管理

領導溝通

人才培育 【 】

人才培育

培育部屬獨當一面的能力

48

人才培育

49

重點：能力與意願的培育，創造團隊成就感

工具：OJT4步法、指導4原則

人才培育 經由工作培育人才

(OJT=On the Job

Training)

50

人才培育經由工作中學習最具成效

人才培育三大支柱

OJT

OFF-JT

SD

工作中訓練

集中訓練

自我啟發

人才培育基本三支柱

51

S3支持 低指導 高支持

S2教練 高指導 高支持

S4授權 低指導 低支持

S1教導 高指導 低支持

指導行為

支

持

行

為

低 高

高

低

視員工情況實施不同的管理模式

S1 S2 S3 S4

個人發展階段

發展中 已發展

情境領導

52

工作教導經由有計劃的安排，部下的意願會提高成長可評量

工作教導4步法

教導

計劃 工作

安排

工作

追蹤

工作

評價

1

4 3

2 教導計劃

工作安排

工作追蹤

工作評價

找出適合部屬發展的工作

符合部屬能力並具挑戰性

工作追蹤與協助、鼓勵

給予部屬評價與成就感

1

2

3

4

53

進行部門工作分析,配合能力及意願，找出適合部屬發展的工作

54

工作教導規劃

部門工作分析 部屬能力分析 部屬意願分析 培育計劃

•部門工作說明書

•職位工作說明書

•職能要求能力表

•部屬學歷背景

•部屬工作經歷

•部屬專業證照

•部屬興趣項目

•部屬天賦能力

•部屬專長能力

•工作規劃+能力挑戰

•職涯規劃

1

工作安排需要驅動部屬與教導部屬

55

工作安排三原則

1 驅動力：了解為何而做，對自己及公司意義

2 執行力：熟悉工作的基本方法，共通技能(PDCA…)

3 工作教導：特定工作執行的步驟方法(操作流程..)

2

同時進行工作追蹤與協助、鼓勵

56

觀察追蹤

有問題

完成工作

協助

鼓勵

工作追蹤方法 工作追蹤說明

•觀察追蹤：

•觀察其表現

•依計劃追蹤進度，不因交辦而失控

•協助：

•發現問題應提醒

•部下反應問題，協助其思考(5WHY),

不是代為解決，但緊急事項除外

•鼓勵：給予口頭或實質獎勵

3

給予部屬評價與成就感

57

工作交辦

P

工作追蹤

D/C

工作評價

A

工作交辦

P

工作追蹤

D/C

工作評價

A

工作交辦

P

工作追蹤

D/C

工作評價

A

不定期工作交辦流程

月份工作流程

年度工作流程

工作評價

A

工作評價

A 工作評價

A

工作評價

A

交辦及月份工作至年度總結皆應回饋給部屬 重點說明

•評價部屬的工作

•就工作情況(事實)提供建議，包括

表現良好及需強化的項目

•主管自我評價是否給予部屬合宜的

工作，是否有效的進行指導

4

總結：管理者的職責-管理5件事

58

共同目標

日常管理

預算管理

領導溝通

人才培育

一步一腳印 你花多少時間領導部屬

它們就會回饋多少成果

59

To Do

60

61

展開你的領導力

讓同仁願意與你一起

成為征服新世界的夥伴