Стратегии за осъществяване на организационни промени

Екатерина ЧамурковаФак. Nо 2792111

Съдържание• Fred Nickols 2003 • “General Strategies for Effecting Changes in Human Systems” (1969)

by Robert Chin and Kenneth D. Benne• http://home.att.net/~nickols/articles.htm• Strategy IS Execution: Don’t Shoot Yourself in the Foot, Aaron

Stannard • From Start Up to Shut Down: The Rise and Fall of an Organization

Но с добра стратегия можете да я направите по-безболезнена за вас и вашият екип.

Хората се страхуват от промяната, защото тя разрушава навиците им и им създава допълнителна работа. Трябва да убедите хората си, че тя е за добро, да ги окуражите и вдъхновите

Ако възнамерявате да променяте културата на

компанията, трябва да се подготвите и да обясните

защо това се налага

Промяната не е лесна

Основни стратегии на промянатаЕм

пири

чно

раци

онал

на

Сило

во

прин

удит

елна

Свой

нств

ено

адап

тивн

а

Нор

мат

ивно

въ

зпит

ател

на

Емпирично рационална

• Хората са рационални и те ще следват собственият си интерес – след като им се е открил

• Промяната е базирана на предаването на информация и предлагането на стимули

Нормаривно Превъзпитателна

• Хората са човешки същества и ще се придържат към културните норми и ценности

• Промяната е базирана на предефиниране и интерпретиране на съществуващите норми и ценности и развиване на задълженията и отговорностите към нови такива

Силово-Принудителна

• По същество хората са отстъпчиви и обикновено ще направят каквото им е казано или това което е възможно да направят.

• Промяната е базирана на упражняването на власт и налагането на санкции

Свойствено - адаптивна

• Хората се противопоставят на загубата и разцеплението, но се адаптират охотно с новите обстоятелства

• Промяната е базирана на образуването на нова организация и постепенно трансфериране на хора от старата към новата организационна структура

Емпирично рационална

Опр

едел

ящи

фак

тори

Стратегията за промяна тук акцентира върху баланса между поощренията и

управлението на рискаТази стратегия е трудна за прилагане, когато

възможностите за поощрения са малко. Защото рискът, който крие несигурното

бъдеще обещавайки скромни поощрения е по-голям отколкото в настоящето. Това важи

в пълна сила, когато хората се чувстват добре сега.

Една хитрост, която може да се използва в тази ситуация е да се хвърли съмнение върху

сегашното състояние на нещата.

Нормативно-превъзпитателна

Опр

едел

ящи

фак

тори

Тази стратегията за промяна категорично се фокусира в областта на културата - това,

което хората смятат за своя свят, работата си и себе си и начина, по който хората се

държат така, че да бъдат съвместими с тези вярвания

Обикновено, култура не се променя бързо и със сигурност не за една нощ. Това, не е

стратегията за промяна в ситуацията, в която това трябва да стане за кратък срок.Тази стратегия работи само когато отношенията между формалните и

неформалните организации са близки и хармонични.

Почти всички усилия за промяна имат както дългосрочни, така и краткосрочни цели.

До известна степен, на дългосрочната стратегия за промяна трябва да включи някои от нормативно-превъзпитателни

действия. Включването и участието на неформални

лидери на организацията и тяхното задължане в промяната е един от начините

Силово принудителна

Опр

едел

ящи

фак

тори

Два са основните фактори, влияещи върху избора на тази стратегия това са времето и

сериозността на заплахата, пред които е изправена организацията.

Ако организацията е върху „горяща платформа" заплахата е сериозна и времето

за действие е ограничено. Метафората за „горяща платформа” е

полезна, но само ако всички засегнати могат в действителност да видят, че компанията е

обхваната от „пожара”. Това рядко се случва в една организация. Малко компании са пълни с хора, които

разбират начина, по който работи бизнеса и още по-малко хора оценяват заплахите, пред

които е изправена компанията и възможностите, от които тя може да се

възползва.С промяната на мислене на лидерите трябва

да се създаде „горяща платформа”.Тази идея може помогне в екстремни

ситуации, но това също води до значителен риск - за организацията

Свойнствено адаптивна

Опр

едел

ящи

фак

тори

Oсновният фокус тук, е степента на промяната. Тази стратегия е най-подходяща

за случаите, в които се налага радикална, преобразуваща промяна.

Това не е стратегия за постепенна или допълнителна промяна.

При тази стратегия срокове не са фактор. Тази стратегия може да се прилага за

краткосрочен или дългосрочен период.Друг фактор, който влияе, е възможността на

подходящи хора за "създаване" на новата организация и създаване на летящ старт на

нейната култура. Някои могат да идват от други организации,

но някои могат да останат от старата организация.

В старата култура може да има бунтовници, неподходящи хора и други не-комформисти,

които са точно това, което е необходимо в новата култура.

Трябва да се обърне внимание и на хората наричани "гнили ябълки" (т.е. хора от

старата организация, на които просто не може да бъде разрешено да влязат в

новата).

Фактори при избора на стратегия

Степен на промяна

Степен на съпротива

Брой засегнати служители

Степен на важност

Период от време

Експертност

Степен на зависимост

• При радикални промени или трансформации се използва адаптивна стратегия т.е изграждане на нова, вместо да се опитва да се промени старата организация. При по-малко радикални промени не трябва да използват тази стратегия

Степен на промяна

Степен на съпротива

• При силна съпротива се използва силово принудителна и свойнствено адаптивна стратегия. При слаба съпротива се използва комбинация от рационално-емпирична и нормативно превъзпитателна стратегия

• При големи групи от служители се използва съчетание на всички четири стратегии, за всекиго по нещо, така да се каже. При разнообразни служители, също трябва да се съчетават различни. Това предполага внимателно сегментация

Брой засегнати служители

Степен на важност• При високи залози се използва съчетание на всички

четири стратегии. Когато залозите са високи, нищо не може да бъде оставено на случайността. Ако залозите са ниски, на никой не му пука, и устойчивостта на нивата ще бъдат ниски. Избягвайте силово принудителната стратегия в ситуации с ниски залози

• Когато имаме кратки срокове се използва силово принудителната стратегия. При дълъг времеви период се използва комбинация от останалите три стратегии.

Период от време

Експертност

• При наличието на достатъчно опит се използва комбинация от всички стратегии. При липса на опит се използва силово-принудителната стратегия

• Това е класически случай на „нож с две остриета”. Ако организацията е зависима от своите хора, способността й да командва и търсенето е ограничено. От друга страна, ако хората са зависими от организацията, тяхната способност да се противопоставят, е ограничена. Взаимната зависимост почти винаги е сигнал за изискването да се преговаря.

Степен на зависимост

Емпиричнорационална

Нормативновъзпитателна

Силовопринудителна

Свойнственоадаптивна

Дейност на промяна 1

РЕ – 1РЕ – 2РЕ - n

НВ – 1НВ – 2НВ – n

СП – 1СП – 2СП - n

СА – 1СА - 2 СА - n

Дейност на промяна 2

РЕ – 1РЕ – 2РЕ – n

НВ – 1НВ – 2НВ – n

СП – 1СП – 2СП - n

СА – 1СА - 2 СА - n

Дейност на промяна 3

РЕ – 1РЕ – 2РЕ – n

НВ – 1НВ – 2НВ – n

СП – 1СП – 2СП - n

СА – 1СА - 2 СА - n

Общо казано, няма една стратегия за промяна. Може да се приеме общa или глобална стратегия (да речем, силово-принудителната), но за всяка дейност е най-добре да се използва комбинация от стратегии и тактики. Използването на комбинация от стратегии е показано като матрица по-долу