2014-2017年度 中期経営計画

2014. 5. 23

目 次 １．はじめに

２．TOTO Vプラン 2017

2

３．2009-2013年度 振り返り（成果）

４．2014-2017年度 中期経営計画

５．次なるステップへ向けて

3

はじめに：所信表明に代えて

初代社長 大倉和親 二代目社長 百木三郎

どうしても親切が第一

奉仕観念を以而仕事をお進め下され度

良品の供給・需要家の満足が掴むべき実体です。

此の実体を握り得れば利益・報酬として影が映

ります。

利益という影を追う人が世の中には多いもので

一生実体を捕らえずして終わります。

先人の言葉

社是

「良品の供給、需要家の満足が掴むべき実体」 創立者の想いを「社是」として受け継ぎ、実現する

■創立１00周年、そして次の100年への飛躍に向けて

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

東洋陶器株式会社1917年創立

「清潔で快適な生活を提供したい」という 創業者の想いから始まった「ものづくり」の挑戦

■国産品の誕生から100年、 世界中で評価される衛生陶器の技術へ

左：国産初の水洗式腰掛便器が1914年に誕生 右：最新のネオレストは除菌機能も付いた洗浄水量3.8ℓの節水便器

衛生陶器を開発するため「製陶研究所」を1912年に設立。素地と釉薬の調合に1万7280余種にもおよぶ実験を行った末に、誕生した。

■ユニットバス誕生は挑戦の結果。 それから50年、一般家庭にも普及

左：1964年、ユニットバスは東京オリンピック開催を控え建設された 「ホテルニューオータニ」向けに誕生 右：最新のサザナでは生産方式を見直し、プラットフォーム化を実現

短い工期への対応が課題となり、最先端の技術であるユニット工法が 採用された。工場で組み立て、トラックで運搬され、クレーンにより搬入。

はじめに：所信表明に代えて

4 2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

ＴＯＴＯが日本で100年にわたり 培ってきた技術力・ 開発力・生産技術

5

はじめに：所信表明に代えて

新しい「まいにち」を世界中のお客様へ提供し、 これからも必要とされ続けるTOTOグループへ

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

ものづくり マーケティング

サプライチェーン

世界中のお客様に

新しい生活価値を提供

2017年＝売上高 6,500億円、営業利益 610億円、ＲＯＡ・ＲＯＥ 10％以上達成に向けて

6

「TOTO Vプラン 2017」 の目指す姿

2017年 真のグローバル企業 ＴＯＴＯ へ 新しい「まいにち」を世界中のお客様へ提供し、これからも必要とされ続けるＴＯＴＯグループへ

6

環境貢献 「ＴＯＴＯグローバル環境ビジョン」 の実現

コーポレート・ガバナンス強化

新規市場を開拓し 成長を牽引

グローバル 視点での事業展開

利益の出せる 企業体質の強化

Ｖプラン２０１７計画 Ｖプラン２０１７計画 Ｖプラン２０１７計画

売上：370億円 営業利益：30億円

売上：4,550億円 営業利益：370億円

売上：1,580億円 営業利益：220億円

マーケティング革新

サプライチェーン革新

ものづくり革新

マネジメントリソース革新

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月） 注記：営業利益は、3事業以外の「その他」項目▲10億を含む

2010年度より推進してきた「TOTO Vプラン2017」の

最終ステップとして「2014-2017年度 中期経営計画」を策定

2009年に2017年までの長期経営計画を発表。

2010年・2011年は

基盤整備を推進。

2012-2014年度 中期経営計画

Vプラン達成に向けた 最終ステップであり、

次の100年に向けた飛躍へ の準備期間。

非連続・不確実を飛び越える グローバルＮo.1の企業体質を

確立し、成長と効率化を両立。

■中期経営計画の位置付け

「TOTO Vプラン 2017」 これまでの歩み

2012年5月に発表。

成長軌道に乗せるため、 革新活動の継続と加速を

推進。 その結果、1年前倒しで

目標を達成。

TOTO Vプラン 2017

2014-2017年度 中期経営計画

7 2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

0

100

200

300

400

500

600

700

0

1,000

2,000

3,000

4,000

5,000

6,000

7,000

’09 ’10 ’11 ’12 ’13 ’14 ’15 ’08 ’16 ’17

■売上高 ■営業利益 ■営業利益率

（億円）

（年度）

ＴＯＴＯ Vプラン2017 策定後、さまざまな革新活動の効果により、 業績が順調に回復。さらなる飛躍を見込む

8

「TOTO Vプラン 2017」 業績推移と計画

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

1.4％

3.2％

4.1％

1.6％

4.9％

8.5％

6.8％

7.9％ 9.4％

8.7％

（億円）

（計画） （計画） （計画） （計画）

-43

57

157

257

-500

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

0

100

200

300

400

500

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

09 10 11 12 13

2009-2013年度 成果 国内住設事業

■新築・リモデルの業績推移

Vプラン2017における全社横断の革新活動を積極的に展開 新築・リモデルともに営業利益率が大きく伸長

9

これまでの実績

■プラットフォーム化

【新築】 【リモデル】

■売上高 ■営業利益 ■営業利益率

（億円） （億円）

（年度）

１．衛生陶器 ２．システムバス ３．ウォシュレット ■サプライチェーンにおける

物流リードタイム短縮 （全拠点平均）3.9日⇒2日

■購買における コストリダクションの定着

’09 ’10 ’11 ’12 ’13

0

100

200

50

150

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

’09 ’10 ’11 ’12 ’13 -1.7%

-0.4%

2.3% 2.6%

4.4%

2.8%

4.6%

5.7%

7.1%

10.2%

（年度）

（億円）

（億円）

2009-2013年度 成果 海外住設事業

■海外住設事業（2009～2013年度）

全ての地域において、2009年度から2013年度にかけて 売上高・営業利益を伸ばしてきた

10

（年度）

0

200

400

600

800

1000

1200

-20

0

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60

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100

120

140

160

180 （億円）

（億円）

（年度）

【売上高】

【営業利益】

いずれの地域も、2009年度と比較して、売上高・営業利益ともに伸長。 中国は売上高、営業利益ともに伸長幅が大きく海外事業を牽引。 米州、アジアオセアニアは 景気の回復に伴い、堅調に推移。 2008年度に進出した欧州は、販売網を構築する中、売上高を拡大し、営業利益の損失幅を縮小中。

■米州 ■中国 ■アジア・オセアニア ■欧州

ＴＯＴＯの「水を操る」技術力を 海外へ展開

’09 ’10 ’11 ’12 ’13

’09 ’10 ’11 ’12 ’13

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

-20

0

20

40

60

80

100

-20

0

20

40

60

80

100

120

2009-2013年度 成果 新領域事業

■セラミック事業

オンリーワン技術に特化して商品数を絞り込み 収益構造の改善に取り組んできた

11

■燃料電池

燃料電池の心臓部である発電モジュールにおいて、当社のオンリーワン技術であるセラミック製 発電セル（ＳＯＦＣ）および発電モジュールの製造・開発を推進し、早期事業化を目指す。

(億円)

88 89

▲9 ▲15

95.2

(億円)

■売上高

■営業利益

55.2

▲6 ▲17

■売上高

■営業利益

90

■環境建材事業

52

77.1

▲6.4 ▲20

88.7 91.3

▲10 ▲15.2 ▲15.5

53.3

▲13.9

（年度） （年度）

環境変化に即応した事業体制構築、黒字基盤を確立

・新商品比率30%以上の維持・向上を継続し、 ソリューション提案によるタイムリーな顧客課題の解決を推進 ・顧客・TOTO・サプライヤー間の生産同期化をはかり、 需要に連動した生産方式を確立 ・生産革新活動による総合効率の維持・向上

商品・工場の統廃合を実施、収益構造を改善

・選択と集中による商品の統廃合を推進 商材ごとの適切な販売戦略の見直しを実施 ・生産拠点の統廃合により、効率的な生産体制を確立 ・海外を含めたライセンス事業の強化 これまで約100社とライセンス契約締結（2013年度実績）

’09 ’10 ’11 ’12 ’13 ’09 ’10 ’11 ’12 ’13

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

12

2014-2017年度 中期経営計画 目標数字

＊ROAは営業利益ベース、ROEは純利益ベース

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

企業価値の持続的向上を追求していく

’12年度 ’13年度

売上高 4,762億円 5,534億円

営業利益 233億円 471億円

ROA 6.0％ 10.7％

ROE 8.8％ 19.4％

’14年度 ’15年度 ’16年度 ’17年度

5,440億円 5,800億円 6,100億円 6,500億円

372億円 460億円 530億円 610億円

10％以上

10％以上

企業価値の持続的向上を追求していく

100 128 148

262

0

100

200

300

■国内住設事業 【目指す姿】 成長の持続と高収益な事業体質の確立 2017年度目標 ： 売上高 4,550億円、営業利益 370億円

13

2014年度-2017年度 中期経営計画 概要

2017年度リモデル売上高3,230億円、新築売上高1,320億円。 今後も成長の柱はリモデル。リモデル市場で勝ち続けるためリモデル戦略を強化し、「リモデルにおける競争優位性」の 維持・拡大をはかる。

■海外住設事業 【目指す姿】 リージョンNo.1 メーカーとしての地位の維持・確立 2017年度目標 ： 売上高 1,580億円、営業利益 220億円

海外住設事業は成長のエンジン。「各市場のニーズに対応した販売戦略の推進」「新興市場における販売基盤の確立」 「ウォシュレットの拡販」に取り組み、各地域で高級ブランドとしての地位を維持・確立し、売上・利益の拡大をはかる。

「オンリーワン技術」を活かして、将来につながる事業として成長をはかる。この中期経営計画の期間内に燃料電池を含めた3事業の黒字化実現を目指す。

’12 ’13 ’14 ’15 ’16 ’17 （年度）

売上高の推移実績と計画 （売上高＝2012年度を100とする）

■新領域事業 【目指す姿】 「3つの事業黒字化実現」と「次世代に向けた成長」 2017年度目標 ： 売上高 370億円、営業利益 30億円

0%

5%

10%

95

100

105

110

115

120

’12 ’13 ’14 ’15 ’16 ’17 （年度）

’12 ’13 ’14 ’15 ’16 ’17 （年度）

0

0%

5%

10%

15%

20%

50

100

150

200

100

112

106

118

100

135 149

210

売上高・営業利益率の推移実績と計画 （売上高＝2012年度を100とする） ■営業利益率

売上高・営業利益率の推移実績と計画 （売上高＝2012年度を100とする） ■営業利益率

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

【2017年度】 売上高：4,550億円 営業利益：370億円 営業利益率：8% リモデルにおける競争優位性の維持・拡大

2014-2017年度 中期経営計画 国内住設事業

14

2017年度 新築着工戸数

約2割減（2013年度比）

■マクロ環境の想定

リフォーム指数

年率3%伸長

団塊世代の退職期

リモデル適齢期の増加

訪日外国人数

2020年 約1,800万人※

■売上高・営業利益の計画（連結）

■伸長する需要

'14年度

計画 計画 '14年度比

売上高 2,750 3,230 ＋17%

営業利益 199 337 +138

売上高 1,360 1,320 ▲3%

営業利益 34 33 ▲1

売上高 4,110 4,550 +11%

営業利益 233 370 +137

営業利益率 5.7% 8.1% +2.5P

リモデル

新築

合計

'17年度

リモデル適齢期の増加

パブリックリモデル

中古住宅流通の増加

新築需要は減少するものの、 リモデル需要は今後も安定的 に年率3%程度の成長を見込む。伸長が期待できる需要を中心に戦略を強化し、これまで20年以上築いてきたリモデルにおける競争優位性の維持・拡大をはかる。

住宅リモデル ＵＤ※化と高齢者配慮の促進

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

（億円）

※UD=ユニバーサルデザイン

※出典：国土交通省 観光庁資料より

不動産 業者

2014-2017年度 中期経営計画 国内住設事業「リモデル」

伸長する市場ニーズを捉えた好適商品を継続的に投入 今後も安定的な成長を続けるリフォーム需要を確実に取り込んでいく

15

■リモデル適齢期層への対応

■パブリックリモデルへの戦略強化

リモデル適齢期である50～60代のお客様へ、 デザイン性もよく、加齢による身体の変化にも対応できる「備えるリモデル」を2012年9月より提案開始。

ﾘﾌｫｰﾑした人の 約70%が50～60代

内閣府 「年次経済財政報告書」より

高齢者施設、病院のリモデル需要拡大

「スマイルパートナー」商品を継続して投入。「癒しのトイレ研究会」と連携しニーズを捉え、事業主などへアプローチ、リモデル需要を喚起する。

2017年 市場規模 約2.8兆円 ＊ＴＯＴＯ試算

新商品の企画・開発を継続して推進、ショールーム やフェア、イベント等での提案を今後も強化。 ＴＤＹ※アライアンスでも取り組み、自宅で長く安心して暮らせる住宅を提供していく。

【ＴＯＴＯが考える50代以降の住まいの3つのステージ】

■中古住宅流通への対応

・中古住宅売買を希望するお客様とリモデルクラブ店との マッチングを、インターネットやショールームを核に展開。

「まちなかトイレ」活動の強化 飲食店、物販店、観光施設、宿泊施設などのトイレを、 「観光立国」に向けたインフラ整備の一つと考え、ＵＤ化した 快適な空間へのリモデル需要を喚起、取り込んでいく。

「備えるリモデル」提案の強化 中古住宅売買に伴い発生するリモデル需要の 取込み強化

・首都圏を中心に増加傾向にある、中古マンションの需要 取り込みを強化。

・不動産業者との連携による付加価値の高いリモデル 需要の掘り起こしをはかる。

住みながら 住み替え

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

※TDY=TOTO・DAIKEN・YKK AP

’17年度 ’13年度

16

2014-2017年度 中期経営計画 海外住設事業

【2017年度】 売上高：1,580億円 営業利益：220億円 営業利益率：14% グローバル事業の基盤強化により、持続的成長をはかる

■各極のターゲット市場のニーズに対応した

販売戦略の推進

■新興市場における販売基盤の確立

■最重点商品であるウォシュレットの拡販

■市場の成長を見据えた 生産体制の確立

共通 戦略

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

「2017年 真のグローバル企業 ＴＯＴＯへ」 目指す姿を実現するためのドライバーであり、将来にわたる成長を牽引

’09年度

■海外売上高比率を 2017年度に24％まで拡大 12%

18% 24%

4%

84%

3%

79%

6%

70% ■海外住設事業 ■国内住設事業 ■新領域事業

■節水便器を核とした商品展開

・確かな洗浄能力を持つ 4.8リットル便器のさらなる普及

・節水便器のパイオニアとして 1ガロン※便器の認知拡大

■販売網の拡大・強化

・旗艦ショールーム数の拡大と リニューアルによる訴求力強化

・新興市場の販売基盤確立と 新規市場ルートの開拓

■ウォシュレットの拡販

・ウォシュレット一体形便器の 拡販強化

■高級ブランドとしての認知拡大 ・新商品投入や高級現場採用 などによる認知拡大の推進

※1ガロン=3.8L

http://www.totousa.com/Portals/0/images/products/CST454CUFG_zoom.jpg

0

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17

2014-2017年度 中期経営計画 海外住設事業

米州 中国

■商品力訴求によるブランド力強化 ■北米市場における競争力向上 ■米州域内での生産体制の強化

■最高級ブランドとしてのポジション維持 ■内陸部への販売強化（継続） ■ウォシュレット認知・販売の拡大 ■販売供給体制の充実

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

アジア・オセアニア 欧州 ■高級現場攻略によるブランド力強化 ■新興国での販売基盤の確立 ■ウォシュレット認知・販売の拡大 ■供給体制の強化

■高級ブランドとしてのプレゼンス向上 ■Villeroy & Boch社（ドイツ）との業務提携を通じた ウォシュレット認知・販売の拡大 ■ISH※出展による技術力・商品力の訴求

※International Sanitary and Heating 2年に1回ドイツのフランクフルトで開催される世界最大 規模の衛生設備器具の展示会

’14 ’17 （年度）

■売上高 ■営業利益

’14 （年度）

■売上高 ■営業利益

’17 ’14 （年度）

■売上高

’17

’14 （年度）

■売上高 ■営業利益

’17

（億円）

（億円）

（億円）

（億円）

（億円） （億円）

（億円）

400

274

360

212

710

585

110

47

25

12

140 132

50

29

’13

37

544

124

’13

’13

244

12

’13

184

28

■セラミック事業 ■環境建材事業

■燃料電池事業

18

【2017年度】 売上高：370億円 営業利益：30億円 営業利益率：8% オンリーワン技術を活かして“成長する新たな市場”での事業成長をはかる

売上高：130億円 営業利益：13億円

売上高：155億円 営業利益：17億円

売上高：85億円 営業利益：黒字化

→ソリューション提案を強化し、 安定的な収益構造を確立する

→普及期に向け、 SOFC※モジュール の発売と量産体制の 確立を目指す

→引き続き重点分野に 集中して成長軌道へ

2014-2017年度 中期経営計画 新領域事業

■新技術のＡＤ（ｴｱﾛｿﾞﾙﾃﾞﾎﾟｼﾞｼｮﾝ） ｺｰﾃｨﾝｸﾞ部材

■構造部材

■次世代レセプタクル

発電ユニット

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

※SOFC：Solid Oxide Fuel Cell （固体酸化物形燃料電池）

■静電チャック

分野 ’10～’13年度 ’14～’17年度

国内住設事業

620億円

■衛生陶器生産再編費用 ■首都圏再編費用 ■ショールーム関連費用

600億円～

■生産再編費用 ■ショールーム関連費用

海外住設事業

320億円

■生産拠点新設・増強費用 （華東第二工場、タイ工場 福建工場、インド工場）

400億円～

■生産拠点新設・増強費用

その他

350億円

■情報化投資 ■研究開発設備費用

400億円～

■情報化投資 ■研究開発設備費用

合計 1,290億円 1,400億円～

2014-2017年度 中期経営計画 投資計画

生産再編関連の投資を拡大 今後も生産増強・インフラ強化等、将来を見据えた積極投資を継続

19 2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

20

2014-2017年度 中期経営計画 株主還元

配当性向30％を目安に安定配当を維持

1．将来の成長に向けての投資

2．安定的・継続的な配当

3．自己株式の取得と借入金などの有利子負債の返済

当社の資本政策における優先順位

【2013年度トピックス】 株式および不動産売却益の株主還元として 約100億円の自己株式の取得・消却を実施。 ■自己株式の取得 2013年10月7日終了 ■自己株式の消却 2013年 8月9日付で実施

設備投資案件、キャッシュフローの状況を鑑み、 資本政策の優先順位に 従い今後も株主還元を 検討していく。

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

■株主還元について

2014-2017年度 中期経営計画 TOTOｸﾞﾛｰﾊﾞﾙ環境ビジョン

21

TOTOグループ 全世界共通の環境ビジョンを設定 グループ一丸となって、事業活動を通して社会課題に取り組む

水と地球の、あしたのために。

蛇口をひねる。シャワーをあびる。繰り返されるまいにちの中で

誰でも節水、ＣＯ２削減ができる、

優れた環境性能の商品を世界にお届けする。

グローバル環境目標に「水資源の保全」を追加し、一日も早い実現を目指していく。

地域、地域に寄り添った活動の先に、地球のよりよい「あした」が待っていることを願い

ＴＯＴＯグループ一丸となって取り組んでまいります。

創業以来、水の大切さを心に刻んできたＴＯＴＯグループ。

私たちはあらためて、資源としての「水」を見つめ直しています。

「水資源の枯渇」や「地球温暖化」が深刻さを増すいま、果たすべき責任とは、何か。

それは、ただひとつ。水まわりからの環境貢献に全力をそそぐことです。

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

2012-2014年度

中期経営計画

【2010-2012】 【2012-2013】

2014-2017年度 中期経営計画 Vプラン達成に向けた最終ステップ

次の100年に向けた飛躍への準備期間

【2014-2017】

…For the Next 100th

基盤 整備

【2018～】

次なる

ステップ

100周年は１つの通過点 持続的な成長の実現に向け、絶えず企業価値の向上をはかり

長期視点で事業の将来を構築する

■Vプラン2017のゴール、次の100年に向けて

持続的な 成長の 実現へ

TOTO Vプラン 2017

22 2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

【2017 】 TOTO創立100周年

次なるステップへ向けて

0

10

20

30

40

50

2009 2013 2017 (年度)

(万台)

’09 ’13 ’17

100周年の次のステップに向けた準備段階と位置付け、 将来にわたる持続的な成長のためにグローバルでの布石を打つ

23

■グローバルマーケティング

次なるステップへ向けて

リージョンNo.1ブランドの確立を目指し、地域最適商品の開発と販売プロモーションのための体制を構築する。 地産地消

プラットフォーム

・ウォシュレットの本格普及

ウォシュレットをグローバル商品と位置付け、全グループをあげて世界各地域での本格的な普及を目指す。

・グローバル企画・開発体制の再構築

インド工場

（2014年7月稼働予定）

・供給戦略と連動した生産設備投資

インドに続く、アジア・オセアニアでの 生産設備投資を検討

■グローバルサプライチェーン

日本

中国

欧州 米州

アジア オセアニア

2018年度以降の成長のイメージ ＜売上高＞ 米州 ：１０%程度 中国 ：ＧＤＰ程度 ｱｼﾞｱ・ｵｾｱﾆｱ：２０%程度 欧州 ：全世界へのTOTO ブランド発信拠点

ウォシュレット販売台数 推移（海外市場）

2014-2017年度 中期経営計画（2014年5月）

グローバル視点での 供給体制の確立

国内・海外を含めた グローバル企画・開発体制を検討 地域特性に応じたテイスト

このプレゼンテーション資料は、２０１４年５月２３日現在の将来に関する前提・見通し・ 計画に基づく予測が含まれています。世界経済・競合状況・為替の変動等にかかわる リスクや不確定要因により実際の業績が記載の予測と大幅に異なる可能性があります。