2013 12 tendencias construccion

8/17/2019 2013 12 Tendencias Construccion

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Tendencias en proyectosde construcción en México


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PwC México ha llevado a cabo un estudio que proporciona unenfoque dirigido hacia la administración de Proyectos de

Capital en los diferentes tipos de industria (energía,

infraestructura social, minería, entre otros) y de sus

resultados en México.

Independientemente del giro de la empresa, los encuestados

señalaron, a través de sus respuestas, que los proyectos que

desarrollan, generalmente, no cumplen con el plazo de

tiempo y los costos estimados al inicio de éstos, que en la

mayoría de los casos no se utilizan los datos históricos para

hacer proyecciones a futuro, que pocas empresas utilizan

metodologías aprobadas a nivel internacional para

desarrollar y monitorear la ejecución de los proyectos, entre

otras variables que contribuyen a que un proyecto no cumpla

con sus objetivos.

Los principales resultados son:

Resumen Ejecutivo

Sobrecosto y tiempo. Sólo 1 de cada 3 proyectos en

México tienden a finalizar en presupuesto y tiempo.

Existen metodologías y buenas prácticas que facilitan el

entendimiento y la aplicación de la administración de

proyectos, sin embargo, en México, las empresas que las

ponen en práctica son muy pocas.

Sólo el 8% de las organizaciones realizan un análisis

integral de riesgos de forma consistente en sus proyectos,

por lo que cabe la apreciación que en la mayoría de los

proyectos no se tienen los planes de contingencia

necesarios para llevar los proyectos a buen término.

La falta de definición del alcance y la planeación son las

principales causas de falla de los proyectos. Sólo 1 de

cada 3 empresas desarrollan planes de ejecución o

dirección de sus proyectos. Adicionalmente, 3 de cada 4

empresas no involucran a los interesados en las primeras

fases de los proyectos ni se disponen de registros

históricos para mejorar la planeación.


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Los proyectos de construcción son inherentemente riesgosos. Al representar una gran inversión de capital, éstos sirven

como un parámetro para evaluar la eficiencia en el manejo

del capital. Sin embargo, parte de la inversión está siendo

destinada para pagar excedentes en costo y retrasos de

tiempo que podrían ser omitidos o reducidos, abriendo paso

a nuevas oportunidades de proyectos y de negocios.

Durante más de 10 años, PwC ejerce la práctica de

consultoría en proyectos de capital e infraestructura tanto

para el sector público como para el privado, realizando

análisis y evaluaciones que permiten comprender por qué y

bajo qué circunstancias los proyectos de capital rebasan los

tiempos y los costos estimados, así como qué acciones

correctivas deben tomarse para generar mayor valor1.

Como parte de este esfuerzo, PwC ha desarrollado varios

sondeos que aportan el conocimiento de la situación actual y

las tendencias en la Administración de Proyectos en las

organizaciones, generando conciencia de la importancia de

esta disciplina mediante la proyección e interpretación de los

resultados obtenidos2. Del mismo modo, PwC México ha

llevado a cabo un estudio que proporciona un enfoque

dirigido hacia la administración de Proyectos de Capital en

los diferentes tipos de industria (energía, infraestructura

social, minería, entre otros) y de sus resultados en México.

Los factores considerados para la evaluación de la situación

actual en el país en cuanto a la administración de proyectos

de construcción fueron el tiempo, el costo y las metodologías

aplicadas dentro de las organizaciones. A pesar de que éstos

no son todos los aspectos que influyen en el éxito del

proyecto, sí aportan una visión amplia de las posibles

acciones correctivas, las áreas de oportunidad y las

tendencias de las empresas en cuanto a gestión de proyectos

de capital.

1 Ver artículo “Correcting the course of capital projects”.

http://www.pwc.com/es_MX/mx/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-correcting-course.pdf

2 Ver artículo “Insights and Trends: Current Portfolio, Programme, and Project Management Practices”.

http://www.pwc.com/mx/es/industrias/proyectos-capital/archivo/2013-08-insight-trends.pdf

Introducción


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El 15 de octubre del 2013, la oficina de Proyectos de Capital

Infraestructura (CP&I, por sus siglas en inglés) de PwC

México, en el marco de un evento denominado “Hacia la

optimización de Proyectos de Construcción”, aplicó una

encuesta a 25 profesionistas de diversos sectores tales como

energía, industrial, infraestructura social, minería, entre

otros.

La encuesta, presentada de manera escrita, incluyó 18

preguntas relacionadas con los procesos, la organización y

las buenas prácticas que se implementan en las empresas

para llevar a cabo la administración de sus proyectos de

capital. Se utilizaron preguntas de “Opción Múltiple” para

poder contabilizar los datos, agruparlos y efectuar un anális

gráfico.

Una vez que los datos se capturaron, expertos en el tema de

Administración de Proyectos de Capital de PwC México

efectuaron una interpretación de los resultados agrupando

las respuestas y generando las tendencias y resultados.

Metodología


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Al evento mencionado anteriormente asistieronprofesionales de diferentes sectores. Como se puede ver en la

Fig. 1 el sector que tuvo mayor cantidad de respuestas fue el

de las industrias de Transporte, Minería y de Petróleo y Gas.

Los asistentes de los demás sectores tuvieron una

participación muy pareja en dicho evento.

Transporte

Renovables

Petróleo/gas y electricidad

Minería Agua

Salud

Educación

Infraestructura social

(centros penitenciarios,

edificios gubernamentales)

Industria (alimentos, bebidas,

automotriz, etc)

Otros (Construcción, ingeniería)

Figura 1. Giro de su empresa

Resultados

El primer dato a investigar fue el porcentaje de sobrecostosque percibían, normalmente, los proyectos. El 60% de los

encuestados indicó que éstos tienen sobrecostos de hasta el

50%, 32% indicó estar dentro de lo presupuestado y sólo el

8% declaran contar con sobrecostos de entre el 50% y el

100%.

También se investigó el dato del excedente de tiempo de los

proyectos y, en esta ocasión, 52% de los encuestados afirma

rebasar el tiempo estimado en hasta un 50%, 28% dicen

terminar en el tiempo que tenían programado, 16% tiene

excesos en tiempo de entre el 50%y el 100% y el 4% restante

afirma que sus proyectos han llegado a duplicar el tiempo

programado.

Dentro de lo presupuestado

0-50%

50%+

100%+

Dentro de lo estimado/planificado

0-50%

50%+

100%+

Figura 2. Rango de porcentaje de sobrecostos

Figura 3. Porcentaje de tiempo que rebasan los proyectos

20%

26%

15%

12%12%

15%

32%

60%

4%

16%28%

52%

8%


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Se cuestionó también sobre las principales causas de fallas en

los proyectos. Los resultados arrojaron que la principal falla

en los proyectos se debe a la falta de definición de alcance y

cambios en los proyectos. Otras de las causas recurrentes de

fallas son los programas deficientes, re-trabajos y factores de

calidad, estimados inexactos en costo y falta de análisis de

riesgos.

Otro dato relevante menciona a aquellas organizaciones que

llevan a cabo un plan de dirección o ejecución de sus

proyectos. La encuesta reveló que el 9% de los proyectos no

tienen estos procesos, el 61% lo usa pero no se implementaen todos sus proyectos, mientras que el 30% restante sí

implementa un plan de dirección o ejecución en cada uno de

sus proyectos.

Pobres o nulos procedimientos y políticas para ejecutar el proyecto

Mala definición de objetivos y metas

Incompleta definición del alcance/cambios de proyecto

Contratos ambiguos/sistemas de procura deficientes

Inexactitud de los estimados de costo

Programas de obra deficientes

No se tiene el sistema informático para seguimiento y reportes

Nulo o pobre análisis de riesgos y planes de mitigación

Deficiente proceso de información, comunicación y toma de decisiones

Retrabajos y factores de calidad

Otro, ¿cuál?

3

3

2

4

5

6

0

7

8

14

6

No existe

Sólo para algunos proyectos

Está implementado y se hace

para todos los proyectos

Figura 5. Existencia de un plan de dirección/ejecución de proyectos

Figura 4. Factores principales que contribuyen a que los proyectos no cumplan sus objetivos de negocio

30%

9%

61%


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Excel, 16

Ninguna, 0

Visio, 4

MS Project, 15

Primavera, 4

Opus, 8

Neodata, 5Propia de la

organización,3 Otra(s), 3

18

16

14

12

10

8

6

4

2

0

Figura 6. Herramientas/softwares de planeación y programación de obra usados en las organizaciones

Nunca

Sólo cualitativo

Cualitativo y cuantitativo,

para algunos proyectos

Cualitativo y cuantitativo,

para todos los proyectos

Figura 7. Análisis de riesgos (cualitativo y cuantitativo)durante la planeación de sus proyectos

No intervienen

Intervienen poco

Intervienen mucho

Figura 8. Intervención de partes interesadas en la planeación delproyecto

En cuanto a las herramientas de planeación, se preguntó a

los asistentes sobre las herramientas que usan. Los resultados

nos dicen que la herramienta de planeación y programación

más usada es Excel, seguida del MS Project.

Otro dato importante es la frecuencia con la que se ejecutan

los análisis de riesgo en los proyectos. Los resultados señalan

que sólo el 8% realiza análisis de riesgo, tanto cualitativo

como cuantitativo, para todos sus proyectos y la mitad lo

hace de forma inconsistente. También se ve que el 29% de las

organizaciones no desarrollan análisis de riesgos

cuantitativos, mientras que el 13% no realiza ningún análisis

de este tipo.

Un aspecto importante en la planeación de proyectos es el

involucramiento de las partes interesadas o “stakeholders” . S

preguntó qué tanto se involucraban en la planeación de los

proyectos. Los resultados muestran que sólo una cuarta part

de los proyectos involucran considerablemente a los

interesados en la definición del alcance de sus proyectos en

fases tempranas, mientras que el resto los involucra pero no

lo suficiente.

29%

50%

8%

13%24%

76%


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No existe

Sí existe, pero no

se consulta para la planeación

de proyectos

Sí existe y se consulta para

la planeación de los proyectos

Figura 9. Archivo histórico de proyectos terminados

Figura 11. Reportes estandarizados de desempeño y avances de los proyectos

Nunca

A veces y de forma irregular

De forma regular, para todos

los proyectos

Figura 12. Auditorías de calidad a proyectos

No se monitorea

Sólo para algunos proyectos

Para todos los proyectos

Figura 13. Monitoreo de la calidad

75%

8%

17%

No existe

Sí existe, pero no

se consulta para la planeación

de proyectos

Sí existe y se consulta para

la planeación de los proyectos

Figura 10. Procedimientos de control de cambios en los proyectos

Una parte significativa en la planeación de un proyecto es

acudir a documentación histórica de proyectos similares.

Esto permite lograr una mayor certidumbre en costos y

tiempos de las actividades, mejor entendimiento y

consideración de los riesgos y el plan de respuesta ante estos,

consideraciones basadas en las lecciones aprendidas, entre

otros aspectos. Se preguntó a los asistentes sobre el uso quele dan a su base de datos histórica, en caso de contar con una,

y los resultados arrojaron que sólo el 17% usa su base de

datos histórica para efectos de planeación, mientras que el

75% sí cuenta con una base de datos histórica pero no se

consulta. El 8% restante no cuenta con un archivo histórico.

En relación a los procedimientos de control de cambios en las

organizaciones, los resultados muestran que una tercera

parte de las organizaciones no tienen procedimientos de

control de cambios. Otra tercera parte sí cuenta con ellospero no los aplica, y el tercio restante sí los aplica en sus

proyectos.

En relación con el proceso de monitoreo y control, los

resultados muestran que una cuarta parte no usa reportes de

avance y desempeño, mientras que casi la mitad sí los usa y

de forma estandarizada para todos los proyectos.

En cuanto a la calidad, en el 54% de los casos el personal de

proyecto desarrolla procedimientos de monitoreo en la

calidad de las instalaciones, los productos y los entregables

para todos los proyectos, mientras el resto lo hace de formainconsistente. Y 63% de las organizaciones llevan a cabo

auditorías de calidad de forma irregular, mientras que el

33% sí lo hace regularmente y el 4% no las realiza nunca.

32%36%

32%

Existe el mismo formato de

reporte para todos los proyectos

Cada proyecto usa

un reporte diferente

No existen

44%

32%

24%

63%

33%

4%

54%46%


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Con respecto a los mecanismos de incentivos y

penalizaciones para proveedores y contratistas, se puedeobservar que 52% de las organizaciones no incluyen estos

mecanismos en sus proyectos. La otra mitad sí incluye este

tipo de cláusulas, aunque sólo el 8% incluye tanto incentivos

como penalizaciones. El 40% restante incluye ambos

mecanismos.

Finalmente, los resultados arrojan que el 73% de las

organizaciones no cuentan con una metodología deadministración de proyectos, el 13% adoptó la metodología

del PMI y 14% desarrolló su propia metodología.

De la misma forma se preguntó sobre el porcentaje de

gerentes o directores de proyectos certificados bajo alguna

institución de gerencia de proyectos. La mayoría muestra qu

tiene pocos profesionales certificados.

No existen

Sólo mecanismos

de penalizaciones

Sí existen, tanto de incentivoscomo de penalizaciones

Fig. 14. Mecanismos de incentivos y penalizacionespara proveedores y contratistas

Figura 16. Porcentaje de gerentes/directoresde proyectos certificados en metodologías de PM

52%40%

8%

73%

14%

13%

No

PMI

Prince2Otra (Propia, SIDP)

Figura 15. Metodología de PM en organizaciones

25

20

15

10

5

00-50% 50% 100%


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Costo y tiempoCómo se puede apreciar en los resultados, el porcentaje de

proyectos con retraso y sobrecosto es alto, y tienen una

proporción similar entre casos de éxito y falla. Esto no está

concentrado en una industria en particular, sino que parece

ser una tendencia general.

De acuerdo a los resultados de esta investigación de PwC

para los proyectos en México, sólo 1 de cada 3 proyectos

aproximadamente tienden a finalizar dentro del presupuesto

y en tiempo.

AlcanceLa falta de definición de alcance es la principal causa de

fallas en los proyectos. Cuando no se tiene un alcance bien

definido se van generando cambios en el alcance del proyecto

durante todo su ciclo de vida, lo cual a su vez deriva en

re-trabajos y, consecuentemente, en sobrecostos y retrasos si

no se cuenta con un sistema de control de cambios robusto y

bien definido. Una tercera parte de las organizaciones sí

cuenta con procedimientos de control de cambios que

efectivamente se implementan en los proyectos. Esto nos

hace ver que dos tercios de las organizaciones no están

preparadas para enfrentar cambios de alcance; y si esto se

combina con falta de definición temprana del alcance, los

resultados suelen ser desfavorables.

PlaneaciónOtra de las causas principales de fallas en los proyectos es la

falta de planeación. Los estimados inexactos de costo y los

programas deficientes tienen incidencia dentro de las causas

principales de falla de proyectos.

Sólo el 30% de las organizaciones realizan planes de

ejecución o dirección para sus proyectos de forma constante.

Un plan de ejecución o dirección de proyecto es el mapa y laruta a seguir para la ejecución del proyecto, la forma de

controlarlo, reportarlo y la forma en la que las decisiones

deben ser tomadas. El no contar con este documento puede

generar que el equipo del proyecto no tenga un rumbo claro y

las decisiones clave se tomen equivocadamente. En los planes

de ejecución o dirección de los proyectos se integran todos

los elementos sustantivos que conforman el proyecto, así

como los análisis de riesgos y el desarrollo de planes de

comunicación, reporteo y control.

Resultados, análisis y discusión

En este sentido, una de las herramientas más usadas paraplaneación y programación de proyectos es el Excel, seguido

de MS Project. Sin duda, el hecho de no usar un software

especializado en programación de proyectos genera mayore

esfuerzos en poder planear y controlar los programas de

proyecto de una forma adecuada y consistente. Lo anterior

puede ser una de las razones principales en la deficiencia en

programas de obra. También lo puede ser la falta de

capacitación en los conceptos básicos de este tema en el uso

del software.

Las personas u organizaciones que tienen interés o resulten

afectadas directa o indirectamente con el proyecto, debentener una participación más activa en sus fases iniciales. Lo

anterior es recomendable para evitar que surjan cambios de

alcance a lo largo del camino, cuando el costo de

implementarlos es más alto que en las fases tempranas. Al

respecto, el 76% de los proyectos no involucran a los

interesados en la fase de planeación. Lo anterior confirma

que la principal causa de falla en los proyectos sea la falta de

definición en el alcance y los cambios en el proyecto.

Cuando un proyecto termina, se considera como una buena

práctica mantener los registros históricos del proyecto en un

base de datos. Esto es de mucha utilidad para que lo

proyectos futuros tomen en cuenta duraciones, costos reales

respuestas a riesgos, supuestos válidos y todo tipo de

lecciones obtenidas de la ejecución de proyectos previos. Los

registros de los proyectos permite que la planeación de un

proyecto tenga más certidumbre en cuanto a estimados, el

desarrollo de la estrategia de ejecución y asegurar en mayor

medida los resultados. Sin embargo, el 83% de las

organizaciones no consulta de manera frecuente la historia

de los proyectos terminados para planear sus proyectos.


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Análisis de riesgosOtro aspecto importante de la planeación de un proyecto es

el análisis de riesgos. El análisis de riesgos, cualitativo o

cuantitativo, nos permite identificar los eventos que pueden

impactar negativamente a un proyecto si ocurrieran, y a su

vez, nos permite planear respuestas para evitar o disminuir el

impacto negativo de dicho evento. El análisis de riesgo

cuantitativo permite evaluar el nivel de confiabilidad en los

estimados de tiempo y costo, y de la misma manera

establecer las contingencias óptimas tanto en costo como en

tiempo.

Sólo el 8% de las organizaciones realizan un análisis integral

de riesgos de forma consistente en sus proyectos, por lo que

cabe la apreciación de que no se tienen en la mayoría de los

proyectos los planes de contingencia necesarios para llevar

los proyectos a buen término. Llevar a cabo los análisis de

riesgos a lo largo de toda la vida del proyecto, promueve la

creación de planes alternos que ayudan a que los eventos

inesperados nos tomen por sorpresa y no se pueda hacer

nada más que absorber el impacto.

Monitoreo y controlUno de los procesos de administración de proyectos es el

monitoreo y control. Durante la ejecución de un proyecto se

deben monitorear los aspectos clave del proyecto, como

costo, tiempo y calidad y tomar acciones de corrección

cuando una desviación es detectada. De acuerdo a los

resultados de esta investigación, el 24% de las

organizaciones no cuentan con formatos de reporte del

desempeño de los proyectos, mientras que un 44% sí tiene

un formato estándar para todos sus proyectos. Los reportes

de desempeño deben diseñarse para estar a la medida de las

necesidades de cada proyecto, sin descuidar la organización

y homogenización del formato para la comprensión y

revisión de la alta dirección y los inversionistas.

CalidadLos resultados de las auditorías y el monitoreo de la calidad

permiten saber qué cantidad de retrabajos originados por

acciones correctivas y/o preventivas se tendrán que efectuar

y los riesgos inherentes de adicionar sobrecostos y alarmas

en la finalización en tiempo del proyecto. Llevar un registro

control para la planeación de una obra similar disminuye los

re-trabajos y desperdicios y, por ende, los retrasos de tiempo

y los costos. De acuerdo a los resultados mostrados, dos

terceras partes de los proyectos tienen auditorías de calidad

de manera irregular, por lo que se pueden esperar riesgos

asociados en este rubro.

Proveedores y contratistasUna de las grandes causas de retrasos en proyectos es el

incumplimiento de proveedores y contratistas. Como posible

solución ante este problema, existen mecanismos de

incentivos y penalizaciones que se incluyen en los contratos,

los cuales motivan a los proveedores y contratistas a cumplir

con los objetivos de tiempo y costo del proyecto. Los

resultados arrojaron que el 52% de los propietarios de los

proyectos cuentan con un sistema de penalizaciones a los

contratistas en caso de no cumplir con los objetivos fijados d

tiempo y costo, mientras que el 40% de los encuestados

afirma que no cuenta con alguna forma de penalización e

incentivos. Sólo el 8% dice aplicar ambas condiciones. Cabe

señalar que una estrategia incentivos y penalizaciones podrí

ayudar a mejorar la respuesta de los proveedores y

contratistas.

Metodologías de Administración de proyectosEn el mundo existen varias instituciones que han

desarrollado metodologías de administración de proyectos.

Hay empresas que incluso han desarrollado sus propias

metodologías. El adoptar alguna metodología de

administración de proyectos, ya sea de las más comunes ouna propia, permite estandarizar procesos de planeación,

ejecución, control y cierre de proyectos permitiendo lograr

mejores resultados si se siguen de una forma consistente y

disciplinada. Los resultados de esta investigación mencionan

que, de manera general, tanto las organizaciones como los

profesionistas no han adoptado metodologías de

administración de proyectos ni se han certificado en ellas.


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Independientemente del tipo de industria, los resultados deesta investigación indican que los resultados de los proyectos

de construcción en México, tienen sobrecostos y retrasos, al

igual que a nivel global. Una de las causas de una gran parte

de los retrasos y sobrecostos surge debido a la poca atención

que se le da a la etapa inicial del proyecto en la planeación.

Una pobre e incompleta definición del alcance incide en los

cambios y omisiones que originan la mayor parte de dichos

sobrecostos y retrasos. Adicionalmente, si no se desarrollan

los planes de ejecución o dirección de los proyectos en

conjunto con una base de datos histórica de proyectos, y sin

el involucramiento de los principales interesados en los

procesos de planeación, se origina el incumplimiento de losobjetivos de negocios de los proyectos.

La mayoría de las organizaciones en México no aplican

análisis de riesgos de manera consistente en los proyectos de

construcción, lo cual origina que no se tomen en cuenta

algunos eventos que pudieran suscitar retrasos y sobrecostos,

resultando en la pérdida de valor de los proyectos.

Existen metodologías y buenas prácticas que facilitan el

entendimiento y la aplicación de la administración de

proyectos, sin embargo, en México, las empresas que las

ponen en práctica son muy pocas.

Conclusiones


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