El valor de la ~ TECNOLOGIA EN EL SIGLO XXI

Javier Jasso Villazul. Alejandro E. Lenna Kirchner. Ma. Antonieta Martn Granados

Hctor Francisco Martnez Fras. Miguel ngel Rangel Jirnnez

Luis Alfredo Valds Hemndez (coordinador)

~J''''''''' EditorialV~FCA

Captulo 1

La administracin del sistema tecnolgico en las organizaciones

Luis Alfredo VaJds Hemndez

Objetivos educacionales

Al finalizar el captulo el estudiante ser capaz de:

l. Reconocer a la tecnologa como un elemento del desarrollo, as como un insumo necesario para la permanencia y el crecimiento de las empresas.

2. Ubicar e identificar a la tecnologa como un sistema con tres variables: misin, estructura organizacional y diseo de transformacin.

3. Asignar un nivel tecnolgico a la empresa en funcin del conocimiento que se tenga del sistema.

4. Identificar y determinar las estrategias tecnolgicas que el nivel tecnolgico de la empresa permite, a saber: compra, copia o desarrollo, integrando el concepto de ciclo de vida del producto a las estrategias determinadas.

5. Identificar las diferencias de fondo entre desarrollo e innovacin tecnolgica.

Temtica

l. La tecnologa 2. El sistema tecnolgico (st), variable motriz en las organizaciones. 3. Elementos sustantivos del sistema tecnolgico 4. Nivel tecnolgico en las organizaciones S. La administracin del sistema tecnolgico en las organizaciones 6. Planeacin estratgica organizacional 7. Estrategias tecnolgicas 8. Elementos del sistema tecnolgico por apoyar 9. Innovacin tecnolgica 10. Herramientas en la administracin de proyectos tecnolgicos para la innovacin 11. Procesos de cooperacin universidad - sector externo 12. Resumen

Cuestionario de autoevaluacin

1

I

1. La tecnologa

La tecnologa se define como un mtodo (o procedimiento) para efectuar algo. En esta definicin se deben considerar los medios (instrumentos, herramientas y mquinas) vinculados al procedimiento y a la clase de materiales que se transforman; tambin se deben incluir los conocimientos cientficos formales (escritos y al alcance de cualquier persona o institucin), as como los que forman parte de la cultura de la sociedad en general: empresa, grupo de trabajo o trabajador en particular l . Todo lo anterior, generalmente, con un objetivo especfico: producir y comercializar un bien o servicio.

Otras definiciones de la tecnologa, consideradas como clsicas, son: "Es un acervo de conocimientos de una sociedad relacionados con las artes

industriales", Mansfield. "Es una aplicacin sistemtica de la ciencia y otros conocimientos

organizados, en las tareas prcticas", Galbraith. "[ ... ] es un elemento esencial de la produccin y como tal se vende y se

compra en el mercado mundial, como un producto", en Directrices para el estudio de la transmisin de tecnologa, UNCTAD.

"Ya que la tecnologa es bsicamente conocimiento, el mercado en el cual se le comercia tiene la caracterstica particular de que los vendedores saben lo que venden, pero los compradores no saben lo que compran", Thoumi, F.E.

"Al igual que cualquier otra mercanca, la tecnologa puede ser considerada desde dos puntos de vista alternativos. En tanto valor de uso es un compuesto instrumental de conocimientos aplicados a la produccin, organizacin y comercializacin [... ] como valor de cambio es un activo de propiedad privada que confiere poder de mercado y con ello, capacidad potencial para generar monopolios a aquellas que la controlan y explotan", en Tecnologa y control extranjeros de la industria argentina.

"Conjunto de instrumentos, herramientas, elementos, conocimientos tcnicos y habilidades que se utilizan para satisfacer las necesidades de la comunidad y para aumentar su dominio en el medio ambiente", Amilcar Herrera.

"Conjunto armnico de habilidades que se emplean en la produccin y comercializacin de bienes y servicios, que comprende no slo el conocimiento cientfico que emana de las ciencias naturales, sociales y humanas, sino tambin el conocimiento emprico proveniente de la observacin, las experiencias, determinadas habilidades, la tradicin, etc.", Jorge Sbato.

I E. Fernndez Snchez y Zulima Fernndez, Manual de direccin estratgica de la tecnologa, 1989.

2

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"La tecnologa consiste en una serie de tcnicas [... ] cada tcnica est asociada a un conjunto de caractersticas. Esas caractersticas incluyen: la naturaleza del producto, el uso de los recursos (maquinaria, personal calificado y no calificado, materiales, administracin y otros insumos), la escala de produccin y todos los productos y servicios complementarios considerados [... J", F. Stewart.

o "Una definicin amplia de la tecnologa debe de abarcar cuatro componentes:

o Hardware tcnico, esto es, una configuracin especfica de maquinaria y equipos adecuados para la elaboracin de un producto o a la prestacin de un servicio.

o Know how, es decir, conocimiento cientfico y tcnico, cualificaciones formales y saber basado en la experiencia.

o Organizacin, vale decir, mtodos de gestin capaces de relacionar el hardware tcnico con el know how.

o El producto, es decir, el producto propiamente dicho o el servicio como resultado del proceso de produccin." Jorg Meyer-Stamer.

o "A la tecnologa apropiada se le considera como: las tcnicas que en trminos de la extensin y efectividad propician:

o El uso de los recursos locales, particularmente el factor humano. o Economiza los recursos escasos, especialmente el capital y el

intercambio extranjero. o Aseguran el uso a su plena capacidad. o Desarrolla la vinculacin. o Minimiza costos. o Producen productos apropiados.

Definida de esta manera la tecnologa apropiada se rodea de: tcnicas y productos apropiados. Por ejemplo productos cuyas caractersticas satisfacen las necesidades bsicas de los productores y consumidores de bajos ingresos. Luego entonces la tecnologa apropiada es especfica al pas y sus recursos. sta puede cambiar con el tiempo, de acuerdo a los cambios en los recursos y las necesidades de esa sociedad", M.S.D. Bagachwa.

En todas estas definiciones, la tecnologa no es considerada como un elemento nico y aislado, sino que -por el contrario- se percibe como una serie de elementos interrelacionados con el objetivo comn de satisfacer las necesidades de los clientes; en otras palabras se le define como un sistema tecnolgico (st).

3

2. El sistema tecnolgico (st), variable motriz en las organizaciones

Las organizaciones competitivas tienen un especial cuidado para detectar los cambios tcnicos y de mercado que pueden crear modificaciones, cambios en el entorno.2

La administracin del st ser, en los prximos aos, la clave del xito de las empresas3 en todas las partes del mundo. Sin embargo, esta tarea no resulta fcil porque un uso ineficaz del st puede llegar a socavar las bases competitivas de las organizaciones debido a que no siempre es portador de ventajas competitivas.

El st necesario para la produccin de bienes o servicios se incorpora al sector productivo mediante la produccin directa (como ocurre en toda unidad econmica que utilice la tecnologa que ella misma produce) y mediante su comercio (cuando la unidad econmica adquiere la tecnologa ofrecida por otros); estas operaciones tienen un carcter econmico. Ese st tiene precio, es una mercanca que tiene un valor de uso y un valor de cambio. El valor de uso est determinado por el grado en que cumple los propsitos para los que se integr y el valor de cambio se mide por la proporcin en que su valor de uso se cambia por el de otra mercanca, ya sea directamente o por medio de unidades monetarias. 4

Mientras que el valor de uso depende de la utilizacin prctica del conocimiento contenido en el st, el valor de cambio es el resultado de la apropiacin privada de ese st por el propietario y, de esta manera, conlleva un cierto grado de poder de mercado y de capacidad para generar utilidades. El comprador demanda partes del st porque necesita su valor de uso; el vendedor la suministra para obtener beneficios econmicos mediante esa transaccin.

Por lo anterior. el st deber incorporar el valor de cambio, adems del de uso, debido a que muchas veces se invierte en integrar nuevos sistemas, buscando obtener mejores valores de uso, olvidndose de la dimensin del valor de cambio de los mismos; sin esto la capacidad de respuesta del sistema en el sector productivo sera deficiente.

El st -desde su diseo inicial- se orienta por el punto de vista del mercado (adecuando el valor de cambio y el de uso). La adquisicin de los clientes tiene

, Myron Magnet, "Meer the new revolutionaries", en Fortune. 1 Scheder Brenton R., "How sony keeps rhe magic going", en Fortune. "M. Waissbluth e 1. Gutinez, "Elementos para una estrategia de desanollo cientfico y tecnolgico", citado

en .Idministracin de Proyectos de Innovacin Tecnolgica. de Fernando Machado, Gernika. Mxico.

que responder satisfac con un st particular y permanencia a cualql para esto el cliente d a travs de la satisfac caractersticas en el p otras palabras es elerr

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que responder satisfactoriamente a sus necesidades reales o no les servir. Contar con un st particular y poder fabricar productos nicos no es suficiente para dar permanencia a cualquier organizacin; hay que mantenerse en el mercado y para esto el cliente debe captar el verdadero valor de lo que est comprando a travs de la satisfaccin total de sus necesidades. El st es responsable de las caractersticas en el producto que satisfacen las necesidades de los clientes; en otras palabras es elemento sustantivo para la calidad.

Conocer a fondo el st permite: 1) afianzar la posicin competitiva de la organizacin en el mercado, a travs de la venta de productos adecuados; 2) desarrollar st alternativos que superen al que actualmente est en uso y 3) diversificar el portafolio de productos si se considera estratgicamente necesario.

La integracin y el desarrollo del st deben ser valorados a largo plazo, pues la miopa del corto plazo conduce a errores estratgicos, insalvables o muy costosos. Emplear o proporcionar el mejor st no quiere decir nada; lo verdaderamente importante es aplicar e integrar un st adecuado a la demanda del mercado y a la realidad que nos plantea el entorno especfico de la organizacin. Un aspecto clave, que a menudo se olvida, es que el st debe analizarse con criterios de mercado y con un enfoque de costo-beneficio a largo plazo.

La mejora del st es una alternativa vlida para mantener o incrementar la posicin competitiva en el mercado. Las decisiones de inversin en st suelen ser irreversibles; si no se toman en el momento oportuno, despus resultar muy difcil su introduccin en el mercado. Conviene valorar estratgicamente el potencial de un st para decidir si interesa cambiarlo. No es la temporalidad lo que conduce al progreso tecnolgico, sino la realizacin sistemtica y sostenida de un esfuerzo de planeacin en el sentido adecuado orientado por el diagnstico, pronstico y prospectiva tecnolgica. De hecho, la mayora de las organizaciones son renuentes a la implantacin de un nuevo st porque en algunas ocasiones ste puede parecer menos eficiente que el que se utilice en ese momento y otras veces se sobrevalora el potencial de una parte del st cuando lo que produce su avance es el desproporcionado nivel de inversin que se le destina al mismo.

Un st se debe abandonar si su rentabilidad no es satisfactoria, pero, aunque aparentemente resulte poco rentable algunas veces, es conveniente seguir invirtiendo en l debido a que contribuye indirectamente, como elemento de la sinergia, a dar una mayor competitividad a la organizacin misma o porque es un elemento estratgico en la planeacin organizacional.

5

6

Por lo anterior, el st de una organizacin -adems de ser elemento motriz de la misma- debe considerarse como factor estratgico.

3. Elementos sustantivos del sistema tecnolgico (st)

Para conocer el st en las organizaciones, primero debemos conceptuarlo de tal manera que nos permita aplicarlo en el logro de la misin organizacional y, por otro lado, que facilite su integracin en la organizacin, considerando a sta como un sistema sociotcnico que se interrelaciona con su entorno.

El concepto proporcionado por GiraP es el antecedente del sistema tecnolgico en el que caracteriza a la tecnologa para las actividades industriales por tres dimensiones: misin comercial, dificultad de asimilacin tecnolgica y tipo de tecnologa. Si bien el concepto de Giral queda restringido a las organizaciones industriales, nos sirve de base para desarrollar un modelo ms amplio aplicable a cualquier organizacin.

La modificacin del concepto de Giral nos lleva al modelo de los tres vectores6; ste permite establecer un sistema tecnolgico, que es medible, en funcin de un elemento estratgico y, por otro lado, se integra fcilmente a las metodologas de planeacin estratgica.

El modelo de los tres vectores (figura 3.1) para el st organizacional tiene como elementos principales las siguientes:

Primer vector o vector estratgico (misin organizacional); representa a la razn de ser y existir de la organizacin, se le considera estratgico porque el sistema tecnolgico se orienta en funcin de la misin. La misin de la organizacin debe contestar tres interrogantes: qu vendo?, a quin le vendo? y para qu le vendo? Este vector esta ntimamente ligado al mercado, donde encontramos a la competencia con sus productos y a los clientes con sus caractersticas y necesidades.

, Jos Giral y Sergio Gonzlez. Tecnologa Apropiada, 1980. b Luis Alfredo Valds Hernndez, "El sistema tecnolgico y su administracin", en Contadura y Administracin

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Entorno

Segundo vector (es1 se dan en la organi entre otros element de control, respom resolucin de probl evaluacin de este orgazan a cum,

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Diseo de Transformacin

Misin

Estructura Organizacional

Figura 3. 1. Modelo organizacional de los tres vectores

7

Entorno

Segundo vector (estructura organizacional); muestra a las relaciones sociales que se dan en la organizacin, mismas que se originan en la estructura, representada entre otros elementos por el organigrama, funciones, divisin del trabajo, tramo de control, responsabilidades, estilos de direccin y liderazgo, comunicacin, resolucin de problemas y, en suma, por la cultura organizacional existente. La evaluacin de este vector se hace en funcin de qu tanto est ayudando a la organizacin a cumplir su misin.

Tercer vector (diseo de transformacin); las relaciones tcnicas de la organizacin quedan representadas en este vector y se agrupan como propuso el maestro Giral -tecnologas de proceso, operacin, equipo y producto-; con estos elementos tcnicos se disea un proceso de transformacin que, como sistema (entradas, proceso de transformacin, salidas), al final obtenga un producto cuyas caractersticas debern satisfacer las necesidades de los clientes de la organizacin. Por lo tanto, la evaluacin de este vector tambin se hace en funcin de qu tanto ayuda al cumplimiento de la misin y no por el cumplimiento de procedimientos tcnicos.

l

Entorno del sistema; Churchman7 lo considera como el medio ambiente del sistema y lo define como algo que est fuera del sistema y al que ste no controla en sus caractersticas o comportamiento y, sin embargo, determina cmo opera el sistema. En la administracin del st, el conocimiento del entorno es importante, pues ste llega a determinar y cambiar las necesidades de nuestros clientes, Jo que exige nuevas caractersticas de los productos y, por lo tanto, se deben establecer nuevos diseos de transformacin que originan cambios en las relaciones sociales de la organizacin, llegando incluso a cambiar la misin de la organizacin; es por esto que la vigilancia del entorno es fundamental para la buena administracin del st.

4. Nivel tecnolgico en las organizaciones

El st descrito en los prrafos anteriores es el responsable de los productos (y sus caractersticas) que la organizacin ofrece en el mercado meta; por lo tanto, es responsable directo de la competitividad de la organizacin.

Si entendemos la competitividad como "la capacidad de las organizaciones de vender ms productos [... ] y de mantener -o aumentar- su participacin en el mercado (abierto y competido), sin necesidad de sacrificar utilidades"8, es obvio que en las organizaciones existe una relacin directa entre el nivel competitivo y el st, para ser ms especficos entre el nivel competitivo y el manejo del st.

Por otro lado, si mantenemos como constante la administracin adecuada del st en la organizacin, el nivel de respuesta del st estar en funcin directa del grado de conocimiento que se tiene del mismo.

En otras palabras el concepto del nivel tecnolgico organizacional est relacionado con la capacidad de respuesta que la empresa presenta a las necesidades del mercado y se sustenta en el conocimiento de los productos y sus caractersticas, los procesos internos responsables de las caractersticas demandadas, as como de las materias primas utilizadas con sus especificaciones y sus proveedores.

Un modelo de la organizacin que permite evaluar el nivel tecnolgico de la misma es el modelo sistmico (figura 4.1), donde la organizacin se define como un sistema por sus salidas, proceso central y entradas. En este modelo, la

7 C.West Churchman. El enfoque de sistemas. pp. 52-53. 8 A. Ten Kate. La competitividad y los factores que la determinan. citado en Enrique Hernndez Laos. La

comoetitividad industrial en Mxico. Universidad Autnoma Metropolitana-Plaza y Valds. p.23

8

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Entorno

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9

Figura 4.1 La organizacin como un sistema, considerando las entradas y las salidas del mismo, as como las caractersticas propuestas por Churchman

La pregunta sera cmo establecer un nivel tecnolgico? De acuerdo con diversos autores se debe establecer mediante un diagnstico tecnolgico que en lo operativo es similar a una auditora administrativa; sin embargo, esta herramienta coloca a las organizaciones en un determinado nivel tecnolgico con base en el cumplimiento o no (existencia o no) de ciertos indicadores tcnicos, pero sin embargo no mide a la organizacin en lo relacionado con la aceptacin del mercado (competitividad). Es decir que este tipo de evaluacin contina considerando a la tecnologa como el cumplimiento de una serie de indicadores tcnicos y no por sus efectos en el sistema organizacional.

Lo anterior significa que la aceptacin del producto en el mercado es responsabilidad del nivel y manejo del st de la organizacin, lo que necesariamente requiere, como ya se ha sealado, de un conocimiento profundo de las salidas, proceso de transformacin y entradas del sistema (es decir, el estudio se hace de las salidas hacia las entradas). Este concepto es fundamental en esta propuesta, puesto que (en definitiva) no se alinea al concepto tradicional de que el nivel del st est determinado por el grado de novedad que presenta el equipo y por los conocimientos tcnicos aplicados.

relacin de necesidades de los clientes y las caractersticas del producto son las restricciones del sistema que permiten establecer los elementos por controlar.

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....

La ya desaparecida Secretara de Comercio y Fomento Industrial (SECOFI) propuso una metodologa donde a travs de un diagnstico funcional general de la organizacin se poda ubicar a sta en seis niveles tecnolgicos; al ente en estudio, se le asignaba un nivel tecnolgico determinado de acuerdo con el grado de conocimiento que presenta de su sistema, no por cumplir requisitos y especificaciones tcnicas o por usar maquinaria novedosa.

Con ese tipo de evaluacin, por ejemplo, las franquicias y maquiladoras presentan un nivel tecnolgico bajo (dependencia completa), caso contrario a los artesanos que pueden obtener un nivel de creatividad incipiente o no dependencia. En la figura 4.2 se resumen las principales caractersticas de los diferentes niveles tecnolgicos propuestos por SECOFI.

Figura 4.2 Niveles Tecnolgicos en las empresas y sus caractersticas

Nivel Conocimiento IDe dnde Procesos de acerca del producto obtiene capacita y asimilacin y su proceso de difunde la transformacin informacin

l. Dependencia La informacin Del licenciataro No hay No hay No hay completa mnima para inforn1.lcin

manufacturar el ordcnada y producto documentada

2.Dependencia Algunas Dellicenciatario Algunm cursos Por criSIS en Existen algunos relativa especificaciones y y dc firmas de de tipo general produccin proccdimientos

dihujos. Carpeta ingemera y manualcs tecnolgica operativos. pero proporcionada por sin actualizar y. ellicenciador por lo general. no

son utiJil.ados

3.Creatividad Manual de Existe Cursos externos Por inters Se responsabiliza incipiente operacIOnes. reconocimiento especialiLados. de aumentar a un grupo o

procedimientos de las fuente;, programados mercado. Por a una persona tpicos. Se empieza y servicios de y dirigidos al convencimiento de documentar a documentar informacin. personal que en el nivel sistemticamentela experiencia y El esfuerzo de lo aplicar. Se directi va se la informacin las variaciones documentar es formalizan cUrso.s empiezan tecnolgica que dentro de un rango interno internos en el a estudiar utilia la empresa estrecho nivel operador situaciones

menores

4.No dependencia En fonma Se utilizan todas Cursos a todos Por cultura Ya existen Sistemtica se 1m, cuentas los nveles. tanto propia de la procedimientos. documenta el dIsponibles. internos como empresa. sc ve manuales cambio. Se cuenta se compara externm. Todos como necesidad operativos y con la informacin informacin saben qu tienen el mantener sistemas que y estadisticas. externa con que hacer y por un sistema de son actualizados propias y externas. la generada qu actualizacin peridicamente Se entiende la internamente por un grupo de Interrelacin global tcnicos

I de las variable;, ~ ---l._c_ri_ti_C'_l" ---l. --l ---C ~

10

5. AutosuficiencIa Se I inlo con el rr la al hay que arm con!

apll' proc proc docl tcn y se a la cap. dise may

6. Excelencia Estr or". tcn docl info que mur la CI lde

1.5. La adminisl

Antes de iniciar e adems de marc, realizar.

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El st en la orl organizacion este modelo entorno-orga Se define ql crece en un 1

S. Autosuficiencia Se intercambia infomlacin con lderes en el mundo. En la organizacin hay individuos que generan armnicamente conocimientos aplicados al proceso y al producto. La documentacin tcnica es eficiente y se ha integrado a la rutina. Hay capacidad de disear un cambio

Se utilizan todas las fuentes y mcdios disponibles. Se es capaz de distinguir inmediatamente la informacin relevante de la superflua

Por la misma estructura organizacional de la empresa se genera el mecanismo de difusin y capacitacin

Basada en sus recursos, la empresa genera conocimientos y existe un sistema y una disciplina de actualizacin

Ya no son necesarios los programas de asimilacin porque la documentacin, capacitacin y actualizacin son actividades integradas a todas las funciones tcnicas

I mayor

6. Excelencia Estructura organizacional tcnica documentada e informada de lo que pasa en el mundo, y se tiene Ia certeza de ser lder mundial

Adems de recurir en forma intensiva a las fuentes externas, la informacin se apoya fundamentalmente en las fuentes propias (investigacin y desarrollo)

El desarrollo tcnico interno de recursos humanos es esencial, tanto en capacitacin explcita como en el trabajo

Se cuenta con los mejores elementos en el mundo en las especialidades de la empresa. La actualizacin es la esencia de la posicin de liderazgo

Aparte de la documentacin que en forma sistemtica existe para el uso de la empresa, se documenta para vender y dar a conocer al mundo la capacidad tcnica de la empresa

1.5. La administracin del sistema tecnolgico (st) en las organizaciones

Antes de iniciar este apartado es conveniente repasarlo que hasta ahora tenemos, adems de marcar algunas referencias, con el fin de optimizar los esfuerzos por realizar.

Se defini a la tecnologa como una serie de elementos interrelacionados con el objetivo comn de satisfacer las necesidades de los clientes considerndola como un sistema tecnolgico (st),

El st en la organizacin se representa con un modelo de tres vectores: misin organizacional, estructura organizacional, diseo de transformacin, En este modelo se observa la importancia de dar seguimiento a las relaciones entorno-organizacin,

Se define que una organizacin competitiva es aquella que permanece o crece en un mercado abierto,

11

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- Se establece la relacin entre el nivel competitivo, el nivel tecnolgico y el

manejo o administracin adecuada del sistema tecnolgico. Se present la propuesta de SECOFI para asignar un nivel tecnolgico a las

organizaciones de acuerdo con su capacidad de respuesta, que a su vez est en funcin del grado de conocimientos que la entidad tiene de su propio sistema.

Ahora procede preguntar cmo administramos el st?; para ello recurrimos al proceso administrativo tradicional: planeacin, organizacin, direccin y control. Sin embargo, se debe dejar claro que la administracin del st est supeditada a la administracin de la organizacin; es decir, el st forma parte de la organizacin y debe seguir a la organizacin porque de otra manera se tendra (o desarrollara) un subsistema independiente (ajeno) de los objetivos o (lo que sera peor) de la misin organizacional.

Entonces el proceso de administracin del st incluye actividades cclicas, marcadas en la figura 5.1. Estos elementos tienen como objetivo fundamental dar permanencia y crecimiento a la organizacin a travs de reforzar su competitividad mediante el desarrollo y obtencin de innovaciones, ya sean radicales o graduales.

Sin menoscabo de la eficiencia del proceso administrativo podemos iniciar con la identificacin y definicin del st organizacional utilizando el modelo de los tres vectores, en el que indicaremos..los elementos que integran cada uno de los vectores haciendo hincapi en la determinacin de la misin y en una evaluacin cualitativa mediante el uso de escalas tipo Likert, a fin de poder determinar el nivel tecnolgico de la organizacin. La planeacin estratgica organizacional se expone de manera amplia en el siguiente apartado.

12

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Estrategias OrganizacionalE

(motrices)

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Figura 5.1 Proceso administrativo del sistema

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Planeacin Estratgica Organizacional

1 Estrategias

Organizacionales (motrices)

I

Ciclo de Vida de Producto, determina tipo de Tecnologa a apoyar

Contratos tecnolgicos Propiedad intelectual Fuentes de financiamiento

.

Identificacin y Definicin del sistema Tecnolgico de la

Organizacin

1 Determinacin del nivel tecnolgico

.1 '+

I Estrategias Tecnolgicas

a) compra b) copia c) desarrollo

'1

Programas tecnolgicos

I

Proyectos tecnolgicos para la innovacin:

a) radical b) gradual

Administracin por Proyectos I L I

Transferencia de la Tecnologa

Asimilacin de la Tecnologa

Evaluacin del Sistema Tecnolgico

Ciclo econmico determina tiempo de

introduccin

6. Planeacin estratgica organizacional

La planeacin estratgica organizacional tiene como objetivo establecer "dnde" se quiere estar e inventar los caminos (estrategias) para llegar a ese estado deseado. El proceso considera tres estadios del tiempo para tomar en cuenta

13

---

I

todo el espectro temporal para la organizacin (figura 6.1); en cada estadio de tiempo se desarrolla un anlisis de sus condiciones para establecer las lneas de accin genricas.

Figura 6.1. Proceso de planeacin estratgica organizacional, desarrollando un anlisis por las condiciones pasadas, presentes y futuras

las que orientan las deber ajustar y oriel

Figura 6.2. Esqu

I Pasado

r Estrategias I

7. Estrategias tecl

En trminos gener de mantener o inc innovaciones.

11 Pasado

Proceso analtico de proyeccin /~:::',-::::/'~::""

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Datos nmericos histricos

11

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(Estrategias)

L..:....:..:::.:==....J ""." ""."."."".".""."." .. "."."".. " .."".".".".",,, ,"'''' .. ",,,,,,,,,,,,,,,,,~I Futuro inercial I

Al desarrollar la planeacin, se establecen las estrategias organizacionales de acuerdo con el anlisis efectuado; considerando que no se tendrn los recursos suficientes para "todas" las estrategias determinadas, se procede a identificar las estrategias motrices por un anlisis estructural, (figura 6.2). Estas estrategias sern

14

11 Futuro I1

Prospectiva

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SFD Diseo del

futuro deseado

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... / ...15;"'0;60 feMal

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...""",,~Situacin futural

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I

las que orientan las acciones por desarrollar en toda la organizacin y el st se deber ajustar y orientar al apoyo de esas estrategias organizacionales motrices.

Figura 6.2. Esquema conceptual del anlisis estructural para determinar estrategias organizacionales motrices

I Pasado I I Presente I I Futuro I

Estrategias I I

Sistemaestratgico

Anlisisestructural

Estrategias I I Estrategias I

Determinacin del rea motriz

Estrategias motrices

7. Estrategias tecnolgicas

En trminos generales, el objetivo principal de toda estrategia tecnolgica es el de mantener o incrementar la capacidad competitiva de la empresa. a travs de innovaciones.

15

p

Por otro lado, es necesario considerar que la planeacin tecnolgica en la empresa tiene una fuerte interrelacin con las funciones tcnicas de mercadotecnia de producto y costos tcnicos.

Una vez que se han definido las estrategias motrices organizacionales, el st deber orientar sus esfuerzos para que stas se cumplan.

Los trabajos en el st se encaminan a tres opciones principales: compra, copia o desarrollo de los diferentes elementos que se consideran necesarios.

El camino por seguir se determina por el conocimiento del nivel tecnolgico que la organizacin presenta y por la posicin de la misma en el mercado. Al cruzar estos dos elementos de acuerdo a Magee9 se presentan seis estrategias tecnolgicas posibles, tres que se consideran principales y las otras son complementarias (vase figura 7.1).

Las seis opciones a las que se hace referencia son: l. Liderazgo tecnolgico o desarrollo e innovacin

Esta estrategia requiere de lograr y mantener una posicin de vanguardia en los st. Slo se puede perseguir si se tiene una posicin competitiva muy fuerte.

2. Estrategia de seguidor o copia .Esta opcin requiere de fuerte inversin, con el objeto de seguir de cerca al lder. Igualmente, presupone una fuerte posicin competitiva y puede ser la base y punto de partida para conseguir el liderazgo tecnolgico si la empresa asigna ms recursos econmicos y humanos a la innovacin o si el lder comete un error (tesis del retardo). ID

3. Adquisicin de tecnologa o compra Esta estrategia tiene por objeto adquirir st mediante licencias o contratos con otras empresas cuyo st es de primera generacin o sus recursos tcnicos son avanzados. Es adecuada para empresas con fuerte posicin competitiva, pero con un sistema tecnolgico de bajo nivel.

4. Estrategia de nicho tecnolgico Esta alternativa est orientada a explotar, selectivamente, aspectos tecnolgicos de una determinada rea a partir de una posicin competitiva favorable, aunque no muy fuerte. Ampliando gradualmente el nicho, se puede mejorar la posicin competitiva y la empresa puede pasar a una estrategia de seguidor o incluso de lder.

9 J.P. Magee. "Managing technology in strategic context", en IX Congreso Internacional de Planificacin de Enterpraise, Paris. 1983.

10 "El cambio del liderazgo y el crecimiento industrial", en E. Ames y N. Rosemberg, Economa del cambio tecnolgico

16

5. Estrategia de , Esta estrategi dbil, que ha! los recursos fi su comerciali: moverse hac

6. Estrategia de : Para empresa en su st como una reconven estrategia de r revitalizar la 1 de colaborad cambio, una ( salida del mel

Figura 7.1. Detern

17

Fuente: J.P. Magee, "Managing technology in a strategic context ", IX Congress International de Planificacin d'Enterpraise, Pars, Marzo de 1983.

Alto

5. Alianzas Estratgicas

4. Nicho

1. Desarrollo

Intermedio

Nivel tecnolgico

Bajo

Q) t: Q) :> 3. Comprau..

2. Copia

~ ~ (5 tI:l 15 c: Q) :Q E.S:! ~ & E

6. Reconversin o

Retirada

:c 'Q) o

5. Estrategia de alianzas estratgicas Esta estrategia es apropiada para empresas en una poslclon competitiva dbil, que han logrado un avance o invento importante, pero carecen de los recursos financieros necesarios para convertirlo en una innovacin para su comercializacin; una estrategia de alianzas estratgicas puede permitir moverse hacia un nicho tecnolgico.

6. Estrategia de reconversin o retirada Para empresas que se encuentran en posiciones dbiles o medianas tanto en su st como en capacidad competitiva, slo les quedan las alternativas de una reconversin de proceso y productos o de retirarse del mercado. Una estrategia de reconversin exige concentrar todos los esfuerzos y recursos en revitalizar la empresa, generalmente con ayuda externa (licencias, acuerdos de colaboracin, consultora externa, ayudas gubernamentales, etctera); en cambio, una de retirada se orienta a disminuir los costos ocasionados por la salida del mercado.

Figura 7.1. Determinacin de las estrategias, por la posicin competitiva y el nivel tecnolgico de la organizacin

I I I

8. Elementos del sistema tecnolgico por apoyar

Al determinar la estrategia tecnolgica trazamos el camino por seguir, sin embargo falta indicar aquellos elementos a los que es necesario apoyar; esta definicin se hace apoyndose en el modelo de ciclo de vida (figura 8.1) del producto y en los conceptos de Abemathy y Utterbackl1 ; al integrar estos elementos se obtiene un modelo llamado de evolucin tecnolgica que nos indica el tipo de tecnologa (elementos del tercer vector o diseo de transformacin) al que es conveniente apoyar para fortalecer la competitividad organizacional (figura 8.2).

Figura 8.1 Ciclo de vida del producto

Ciclo de vida del Producto

Ventas

Etapa

"------+--------j---------+------ Tiempo DeclinacinIntroduccin Crecimiento Madurez

De manera resumida se puede indicar que cuando el producto se encuentra en la fase de introduccin, el tipo de tecnologa que se debe apoyar -sin olvidar los otros- es el mismo producto debido a que en esta etapa se definen las caractersticas que en ste son necesarios para satisfacer las necesidades de los clientes; en la etapa de crecimiento, el producto ha sido aceptado en el

11 Cfr. J.A. Ramrez Busto et al., Desarrollo tecnolgico una posibilidad al alcance de su empresa.

18

mercado y la prodw el conocimiento de en la etapa de madl sistema permitir la esta situacin; en la La maquinaria y el t que en la introducci tiempo se convierte la produccin.

Figura 8.2 Tipo de tE

Etapa Caracte

Introduccin El prodc

primera

busca es

partir de

imagen,

de uso g

Crecimiento El prodl

mercadc

sustanci

una tran

mayor e

Madurez La tasa

ventas e

las misr

constan

alta con

especia

Declinacin Las ven

aceleral

Fuente: Elaboracin en J.A. Ramrez Bus empresa, Fondo de j Philip, Mercadotecm

estratgic

I

'

9. Innovacin tecnolgica

Las estrategias tecnolgicas en la organizaclOn tienen como objetivo la permanencia y/o crecimiento de la empresa por medio de las innovaciones, por lo que se hace necesario estudiar las innovaciones su concepto y sus procesos.

El proceso de innovacin tecnolgica es un proceso que abarca el espectro de actividades que se inicia con la bsqueda de necesidades tecnolgicas de las organizaciones del sector productivo y se extiende hasta la comercializacin (en el mercado de estas organizaciones) de los productos, procesos, equipo, etc., que derivan de esfuerzos de investigacin y desarrollo (IDE) o de otros mecanismos.

De esta manera, la realizacin de innovaciones tecnolgicas, entre otras condiciones:

a) Implica satisfacer demandas del sector productivo, a travs del uso de cambios tcnicos que colocados en el mercado producen consecuencias econmicas y sociales.

b) No implica necesariamente ejecutar proyectos de IDE. La generacin de cambios tcnicos pueden estar esencialmente basadas en informaciones tcnicas disponibles en la literatura, normas tcnicas, patentes, etc., o en la compra de tecnologa producida por terceros.

c) Necesariamente requiere del contexto de organizaciones del sector productivo que incorporen los cambios tcnicos a sus sistemas de produccin y les atribuye significacin econmica y/o social.

As, para que los programas de investigacin y desarrollo tengan consecuencias econmico-sociales, necesitan estar vinculadas a necesidades tecnolgicas especficas de organizaciones existentes del sector productivo, dando pie a los proyectos tecnolgicos orientados a la bsqueda de innovaciones.

En el estudio, ya clsico de Donald G. Marquis 12, se establece que las innovaciones exitosas tienen seis etapas (figura 9.1) y como posibles orgenes estn la oferta del sector tcnico (innovaciones por el empuje tcnico) o la demanda (innovaciones por eljaln del mercado).

De acuerdo con el mismo estudio de Marquis, las innovaciones pueden ser: 1. Radicales (a saltos); son aquellas que representan el desarrollo tecnolgico

ms radical y que ocasionan cambios en la industria; por ejemplo, el

12 Donald G. Marquis, "The anatomy of successful innovations", en National Science Foundation.

20

convertidor B.I chip en la indu

2. Graduales; aqu derivan de mej o equipos exi desarrolo o de

Figura 9

Conocimiento tcnico y te

Reconocimiento

d~ la factibilidadl tecmca ~

Disee

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Reconocimiento J de una demanda

potencial

~--Mercado y sus condic

Fuente: Donald

La innovacin no de diversos proc invento de un art(

La innovacin implementacin 1 deducida de las C' diferentes tiempo

Dado que las inne considerar que en

't'"

convertidor B.O.F. (Basic Oxigen Fumace), en aceracin; el transistor y el chip en la industria electrnica.

2. Graduales; aquellas que son esenciales para la supervivencia de la empresa y derivan de mejoras que no cambian sustancialmente los productos, procesos o equipos existentes o de desarrollo que pueden implicar esfuerzos de desarrollo o de investigacin.

Figura 9.1 Modelo del proceso de innovacin segn Marquis

Conocimiento tcnico y tecnologas existentes

i t Reconocimiento Investigacin y Solucin por

desarrollo adaptacind: la factibilidad!tr

tecnlca lDiseo y Escalamiento Desarrollo y

evaluacin difusin

Reconocimiento t Informacin Solucin por de una demanda--.J L disponible invencin potencial

Mercado y sus condiciones

Fuente: Donald G.Marquis, Nacional Science Foundations, vol. 69, no. 17, 1969

La innovacin no es producto de una sola accin, sino ms bien es la integracin de diversos procesos interrelacionados, como la concepcin de la idea, del invento de un artculo nuevo, el desarrollo de un nuevo mercado, etc.

La innovacin puede ser desarrollada desde la concepcin hasta la implementacin por una sola organizacin. Pero, con mayor frecuencia, es deducida de las contribuciones de fuentes ajenas, efectuadas en otros lugares y diferentes tiempos.

Dado que las innovaciones es un objetivo de la administracin del st, es necesario considerar que en este proceso sera conveniente estructurar al st en dos grandes

21

22

reas, de tal manera que una parte del sistema se oriente al logro de las radicales y la otra busque las graduales. En la actualidad, los programas para la calidad responden a esta ltima, ya que la mejora continua se basa precisamente en las innovaciones graduales.

Marquis concluye que: l. Las pequeas innovaciones, en cantidad, contribuyen significativamente al

desarrollo industrial. 2. En el proceso de innovaciones exitosas, el reconocimiento de la demanda

en el mercado es un factor ms frecuente que el reconocimiento de la posibilidad tcnica.

3. Como principales fuentes de informacin para innovaciones exitosas, hallamos a la experiencia y capacidad de la gente que se encuentra en la propia empresa.

10. Herramientas en la administracin de proyectos tecnolgicos para la innovacin

Las estrategias organizacionales dan sentido a las estrategias tecnolgicas, que a su vez se constituyen por los programas tecnolgicos que se integran por una serie de proyectos tecnolgicos, cuyo objetivo es el logro de las innovaciones en la organizacin. Entonces podemos afirmar que un proyecto tecnolgico es la unidad mnima del plan tecnolgico y se compone por un conjunto de actividades coherentes con los objetivos y metas para la competitividad de la organizacin. 13

Es en este sentido que la administracin de proyectos representa un conjunto de tcnicas que permiten aplicar los instrumentos idneos a la consecucin de los programas orientados a la competitividad de las organizaciones a travs de las innovaciones.

Entre los instrumentos que se requieren para tal fin se encuentra el manejo de: Contratos tecnolgicos

Este instrumento es de vital importancia porque permite dar certidumbre jurdica y administrativa al objetivo de la estrategia tecnolgica (compra, copia. desarrollo) a travs de establecer un marco jurdico a los procesos de investigacin involucrados, adems de proteger los resultados obtenidos

13 Juan Luis Posse. Los microproyectos y macroproyectos.

mediante la propie su pago oportuno.

Propiedad intelectl En este rubro se derechos de autor un lado, asegurar innovaciones; por organizacin. Es adecuada en los r organizacin. Considerar estos e catalizador (ms q la transferencia tel Luego entonces, e en las estrategias 1

Fuentes de financi En las organizacio es reducido) gene la organizacin. 1 financiamiento, la externas son las 1 ofreCidas por la b: entidades gubem tecnolgico (Rac conocimiento de proyectos para la

11. Procesos de cOOI

Las organizaciones Ir del proceso de admir de solucin se encue las organizaciones.

La cooperacin entn: ha sido utilizada de I que existe entre los,

[4 Mara Arcocha ngel y 1

r

mediante la propiedad industrial; por otro lado, permite asegurar el costo y su pago oportuno.

Propiedad intelectual En este rubro se considera a las dos ramas de la propiedad intelectual: derechos de autor y propiedad industrial. Estos elementos permiten, por un lado, asegurar el usufructo de los esfuerzos realizados para lograr las innovaciones; por otro, dan mayor certidumbre al posicionamiento de la organizacin. Es conveniente su conocimiento para ubicarlos de manera adecuada en los respectivos contratos de servicio interno o externo de la organizacin. Considerar estos elementos con un enfo.que estratgico los orienta como un catalizador (ms que como elementos de control) de procesos integrales para la transferencia tecnolgica, encaminados a la dependencia del receptor. 14 Luego entonces, el conocimiento y uso de la propiedad intelectual se aplica en las estrategias tecnolgicas de manera ofensiva o defensiva.

Fuentes de financiamiento En las organizaciones, el nmero de proyectos para la innovacin (aun cuando es reducido) generalmente sobrepasa las capacidades de financiamiento de la organizacin. Por lo mismo es necesario recurrir a fuentes alternas de financiamiento, las cuales pueden ser internas y externas. Entre estas dos, las externas son las ms interesantes porque se deben considerar alternativas ofreCidas por la banca comercial, banca de desarrollo (Nafinsa, Bancomext), entidades gubernamentales (Conacyt), programas de apoyo al desarrollo tecnolgico (Hacienda, Secretara de Economa, OEA, ONU, etctera). El conocimiento de estas fuentes permite llevar a cabo un mayor nmero de proyectos para la innovacin por empresa.

11. Procesos de cooperacin universidad - sector externo

Las organizaciones mexicanas difcilmente podran llevar a cabo todas las etapas del proceso de administracin de la tecnologa, por lo que entre las alternativas de solucin se encuentra la cooperacin entre las instituciones de educacin y las organizaciones.

La cooperacin entre la universidad y el sector externo, de manera histrica, no ha sido utilizada de manera intensiva debido, entre otros factores, al diferencial que existe entre los objetivos de ambos sectores. La estrategia por parte de las

l. Mara Arcocha ngel y Toms Gonzlez Hernndez, Poltica comercial de investigacin y patentes. 23

p

universidades para disminuir ese diferencial ha sido la creacin de los centros para la cooperacin, que actan como un elemento transductor y que actualmente estn funcionando en pases como Brasil15 y Espaa16

En la actualidad los esfuerzos de la cooperacin tienen como filosofa el desarrollo mutuo de las partes17; sin embargo, el programa universitario de vinculacin no ha tenido una buena acogida por parte del sector acadmico universitario 18 debido a que considera que lesiona de manera flagrante la esencia universitaria de generar y transmitir el conocimiento.

La gran mayora de las organizaciones no cuenta con una infraestructura adecuada para llevar a buen trmino programas de investigacin y desarrollo, elementos con los que se cuenta en las instituciones del sector educativo; pero, que a su vez, stas no cuentan (ni es su funcin) con los canales de distribucin o plantas productivas para llevar al mercado sus desarrollos tecnolgicos convirtindolos as en innovaciones, por lo que un maridaje entre estos dos actores se convierte en estrategia necesaria y viable para ambos. En apoyo a lo anterior, el DI. Barns ha expresado que:

La estrategia de vinculacin de las Instituciones de Educacin Superior con la so"Ciedad determina su futuro. Las universidades se vinculan con aquellos que sirve [... ] Si bien es cierto que an queda mucho por hacer en materia de vinculacin entre el sector productivo y las Instituciones de Educacin Superior, la experiencia nos demuestra que, cuando se manejan adecuadamente los intereses, necesidades y recursos de ambas partes, se obtienen resultados que en verdad ofrecen beneficios directos y tangibles para ambos sectores. 19

Algunos aspectos importantes del proceso de cooperacin son; la irreversibilidad de la interdifusin, la disminucin de la brecha o diferencial entre el conocimiento terico y la prctica, el incremento de la entropa (estado de equilibrio) en los sectores participantes y su flujo se debe medir por la proporcin del conocimiento terico y la experiencia desarrollada en el tiempo.

15 Guilherrne Ary Plonsky, "Cooperacao empresa universidade na ibero arnrica: estagio atual e perspectivas", en Memorias XVIII simposio de gestao da inovacao tecnolgica, Sao Paulo Brasil, 1994.

16 I. Femndez de Lucio et al., "Interaccin universidad empresa en Espaa", en Universidad en Iberoamrica, CYTED, vol.l, Sao Paulo, Brasil, 1993.

17 Francisco Barns de Castro, La vinculacin de la universidad con el sector productivo, Mimeografa de conferencia.

18 Martn Bonfil Olivera, "Dos modestas propuestas", en La Jornada, Seccin Lunes en la ciencia, 21 de septiembre de 1998.

19 Francisco 8arns de Castro, op. cit.

24

Para el sector externc un entorno turbulentc adecuacin de sus si~ permitira actualizar investigadores Y acad recursos extraordina los conocimientos te( tiempo de aprendizaje

Figura 11.1 Int'

Sistema Universitaric

Conocimiento tericc

Capacitacin, asesora consultora

Trabajo interdisciplina

Investigadores, acadmi alumnos

Reconocimiento al tral universitario

Actualizacin de progr Orientacin de proyect

investigacin

Recursos extraordina

12. Resumen

Se puede decir que aplicado al diagns y su entorno, con organizacin, med antecede a los pla' sean necesarios, y conservando sieml propia organizaci

Para el sector externo representa la posibilidad de al menos permanecer en un entorno turbulento por el desarrollo de habilidades estratgicas y por la adecuacin de sus sistemas tecnolgicos; por otro lado, a la universidad le permitira actualizar programas de estudio, desarrollar habilidades en sus investigadores y acadmicos adems de representar una importante fuente de recursos extraordinarios. El proceso mismo permitir disminuir la brecha entre los conocimientos tericos y la prctica ocasionando una disminucin en el tiempo de aprendizaje en el sector externo.

Figura 11.1 Interdifusin de elementos en el proceso de cooperacin

Sistema Universitario Difusin en el Proceso de Sector externo Cooperacin

I

Conocimiento aplicado Conocimiento terico 1

(experiencia)

Capacitacin, asesora y Desarrollo de habilidades 1

consultora estratgicas

Trabajo interdisciplinario Soluciones integrales 1

Investigadores, acadmicos y 1 Solucin de problemas especficos alumnos l

Reconocimiento al trabajo universitario I

Actualizacin de programas l Problemtica nacional

investigacin

Recursos extraordinarios

Orientacin de proyectos de

Pennanencia y crecimiento en el mercado

12. Resumen

Se puede decir que la administracin del st es un proceso con enfoque sistmico aplicado al diagnstico, pronstico y prospectiva tecnolgica de la organizacin y su entorno, con el fin de establecer la permanencia o el crecimiento de la organizacin, mediante la integracin de un sistema tecnolgico adecuado que antecede a los planes, programas y proyectos de desarrollo tecnolgico que ( sean necesarios, ya sea adquirindolos, desarrollndolos o mediante la copia, conservando siempre la direccin que dan la misin, visin y objetivos de la propia organizacin.

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Asimismo, que contemple los programas de asimilacin para la conservacin, acrecentamiento y difusin del conocimiento tecnolgico aunado al aseguramiento y control del mismo para el desarrollo de una cultura organizacional en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.

Sin embargo, por sus mltiples interrelaciones con otras reas de la actividad organizacional, por sus variados niveles y grados de especificidad, por sus implicaciones econmicas, sociales, culturales y dinamismo, entre otros aspectos, el st requiere de una administracin con una complejidad muy superior a la de otros insumos. Esta complejidad demanda un acercamiento metodolgico, conceptual, organizacional y operacional de tipo sistmico para que la administracin del sistema tecnolgico se realice dentro de condiciones de eficacia y eficiencia compatibles con el proceso del desarrollo nacional.

As, la administracin del sistema tecnolgico se define de manera amplia, reuniendo bajo un mismo marco de referencia los conceptos, mtodos y tcnicas aplicables al st para que no slo se identifiquen claramente sus interdependencias y articulaciones, sino para que tambin se pueda utilizar la misma base comn de conocimientos para posibilitar un proceso de toma de decisiones y de acciones tecnolgicas coordinadas en distintos contextos, con el fin de evitar la incongruencia, suboptimizacin y lograr la efectividad del proceso integral del desarrollo tecnolgico, para, finalmente, llegar a las innovaciones radicales o graduales que den competitividad a la empresa.

Cuestionario de autoevaluacin

l. Establezca la misin de su empresa contestando: a) Qu vende? (Productos que ofrece) b) A quin le vende? (Quines son sus clientes) c) Para qu le ofrece? (Qu necesidades satisface) d) Su misin organizacional: ,.

2. De acuerdo con la figura 4.2 del texto, cul es el nivel tecnolgico de su empresa?

3. Considerando el nivel tecnolgico que usted determin, qu estrategia tecnolgica recomienda? (ver figura 7.1)

4. Relacione su recomendacin tecnolgica con el ciclo de vida del producto (figura 8.1) para que establezca el tipo de tecnologa por apoyar (figura 8.2)

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5. Elabore una lis ms competiti'v

6. De sus procesl contratos y pro

7. Con qu escuel trabajar su eml el punto cinco.

5. Elabore una lista con cinco innovaciones graduales y una radical que hagan ms competitiva a su empresa.

6. De sus procesos y operaciones actuales, cules podra proteger mediante contratos y propiedad intelectual.

7. Con qu escuelas, instituciones de educacin superior o investigacin podra trabajar su empresa con el fin de desarrollar las innovaciones enlistadas en el punto cinco.

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