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1Emociones en el Sector Bancario LATAM 2015 © EMO Insights International


Introducción y Objetivos

1. Introducción y Objetivos

La situación de déficit de atención que estamos viviendo en la actualidad, promovida en parte por la naturaleza adictiva de la navegación por Internet, de los videojuegos y del uso de las apli-caciones propuestas por los “smartphones” y las “tablets”, hace que vivamos saltando a una nueva conversación, a una nueva idea o a una nueva aplicación, juego o página web. Este fenó-meno, acompañado por la situación que ha atravesado el sector bancario mundial, hace que no haya vuelta atrás. Para competir en las economías desarrolladas y tecnológicamente avanzadas, se pone de manifiesto una cuestión que no es baladí: la genera-ción de clientes defensores de la marca ya no es una cuestión tan necesaria como urgente en cualquier organización. La pre-gunta es ¿tienen las compañías consciencia de esta situación?



La realidad es que muchos sectores, como la distribución, las telecomunicaciones, la banca, el retail, etc. tratan de competir en un entorno que se ha vuelto difícil para poder luchar en base a características y beneficios de los productos y servicios ofrecidos. Sin embargo, recientemente se ha demostrado por primera vez de forma empírica que: “Sin emociones no hay toma de decisiones”.

Así lo concluyen los científicos. Es decir, detrás de cualquier comportamiento, hay una emoción, no un pensamiento racional. Las emociones son el impulso final que necesita una decisión para ser tomada. Por tanto, y en base a lo anterior, el conoci-miento de los mecanismos emocionales que se generan entre los clientes supone una “obligación” en lugar de “una opción”, dado que sin ellos, la probabilidad de captar la atención y de diferenciarse del resto de los competidores se convierte en algo difícil o casi imposible de obtener.

Este estudio es clarificador y revolucionario en este sentido, pues analiza en profundidad las emociones de los clientes del sector de la banca de particulares en Latinoamérica (Colombia, Ecuador y Panamá). Pone de manifiesto que en el sector hay clientes en “stand by” (estado emocional neutro) que solo necesitan un empujón para convertirse en “followers” (seguido-res), de “followers” en “believers” (creyentes) y de ahí un pequeño impulso hacia convertirse en “fans”, existiendo en este punto una oportunidad para aportar valor a las ofertas actuales. Hay gran variabilidad en los resultados entre las diferentes entidades estudiadas, estando ésta relacionada con el tipo de emociones que los clientes sienten, con la intensidad y con las razones por las que se sienten o han sentido estas emociones.

Por tanto, es necesario disponer de métricas emocionales para cada uno de los bancos analizados y una metodología que permita conocer los procesos que existen detrás de la generación de “fans” para incorporarlos en nuestras estrategias. Esta metodología revolucionaria para la incorporación de las emociones a la gestión de las organizaciones a través de cuadros de mando se denomina: FEM® (Feelings Experience Management).



La metodología de la Dirección de la Experiencia Emocional en el sector bancario se ha basado en una rigurosa investigación cualitativa y cuantitativa y en una metodología que no tiene precedentes, que ha constado de dos fases:

• En la primera fase se identificaron las emociones sentidas por los clientes en su experiencia con el sector bancario, así como los disparadores o experiencias presentes asociadas a cada emoción, para lo que se realizaron más de treinta entrevistas en profundi-dad con clientes del sector bancario particular, de ambos sexos, de 18 años o más y distribuidos por edad. Para llevar a cabo esta fase se combinaron técnicas tradicionales y de neuromarketing. A raíz de las conclusiones obtenidas en esta fase se diseñó un cuestionario que fue el que se utilizó en la parte cuantitativa.

• En una segunda fase cuantitativa, se realizaron un total de 699 encuestas. El objetivo era medir y cuantificar las emociones sen-tidas por los clientes en el sector, su intensidad y el momento temporal en el que se encontraban, así como obtener la valora-ción de los procesos y servicios que las entidades bancarias ofre-cían a sus clientes.

1.1. ¿Qué es una emoción en el sector bancario?

El punto de partida para dar una respuesta a la pregunta ¿qué es una emoción en el sector bancario?, era revisar qué “emo-ciones” se estaban generando y cuáles se tenían que generar para poder obtener los objetivos perseguidos por las entida-des del sector bancario.



Tomando como base las emociones detectadas por Edwardson (1998), EMO Insights realizó un análisis adicional para detec-tar otras no identificadas y que podían caracterizar al sector bancario de particulares en España. Por este motivo, fueron tes-tadas gran número de emociones, con clientes de entidades de distintos tramos de edad y experiencia bancaria. Finalmente las emociones recogidas por la investigación fueron las siguientes:

1. SORPRESA: Entendida como aquella emoción generada por algo positivo que no se esperaba o al recibir algo negativo que no se esperaba.

2. DECEPCIÓN: Se refiere a aquella emoción producida al no percibir algo positivo que se esperaba.

3. IRRITACIÓN: Malestar con la entidad derivado de experiencias negativas puntuales.

4. ALEGRÍA: Resultado de experiencias positivas puntuales con la entidad o de sus políti-cas diferenciales hacia el cliente o la sociedad.

5. FRUSTRACIÓN: Malestar con la entidad producido por actitudes o políticas generales de la misma o por malas experiencias reiteradas.

6. CONFIANZA: Derivada de aspectos relacionados con imagen, gestión o funcionamiento que respaldan y afianzan la decisión de ser cliente.

7. INSEGURIDAD: Se deriva de aspectos relacionados con imagen, gestión o funciona-miento que deterioran las valoraciones de los clientes y les generan preocupación.

8. AGRADECIMIENTO: Se produce cuando el cliente siente que le han ofrecido algo de gran valor y, normalmente, distinto a la competencia.



1.2. ¿Qué relación existe entre emociones y satisfacción?

La satisfacción puede ser descrita como una respuesta emocional única, de ahí que se haya tratado como lo que en inves-tigación se llama un constructo global. Sin embargo, el problema ha venido al demostrarse que como juicio general es un predictor algo pobre de la lealtad y retención de clientes (Hennig-Thurau y Klee, 1997) en términos estadísticos (el famoso R2). A pesar de ello, los clientes satisfechos, obviamente, son más rentables, solo hay que pensar que un 80% de los ingresos vienen de clientes existentes y un 20% de los clientes nuevos. Lo cual quiere decir que tener clientes satisfechos tiene un impacto en los resultados económicos de una empresa. Sin embargo, se necesita tanto teórica como prácticamente ir más allá de la satisfacción.

En este sentido la satisfacción es un sentimiento que se gana a medio o largo plazo, mientras que las emociones generan respuestas inmediatas, es decir, para estrategias a largo plazo es necesario gestionar emociones a corto. Si lo asimilamos con el mundo de la pareja, se trataría de algo así como que para conseguir el amor hay que gestionar los momentos de pasión, decepción, sorpresa, etc.

Como veremos más adelante, los resultados del estudio demuestran que los clientes se consiguen por razones emocionales y se van por razones emocionales. Por tanto, la satisfacción no es una métrica a desechar sino a complementar por otro tipo de emociones, sus disparadores y los efectos que producen en los comportamientos de los clientes.


Ficha técnica y Breves notas metodológicas

2. Ficha técnica y breves notas metodológicas

2.1. Ficha técnica del estudio.

La primera fase del estudio que utiliza la metodología FEM® se realizó en agosto del 2014. Esta fase se desarrolló utilizando la combinación de técnicas cualitativas y técnicas de neuro-marketing. El objetivo de esta fase es identificar qué emocio-nes están generando las entidades bancarias en sus clientes, así como determinar qué disparadores o triggers son los que desencadenan estas emociones.

Se realizaron treinta entrevistas en profundidad a clientes del sector bancario particular, de ambos sexos, mayores de die-ciocho años y distribuido por edad. Cada entrevistado hacía un repaso de su vida bancaria profundizando en las experien-cias vividas con cada entidad con las que trabaja en la actuali-dad así como con las que trabajó en el pasado.



No me parece lícito tener a una persona

esperando de pie 1 hora sin dar un servicio óptimo, sin estar diciendo el problema es este, ellos están muy ocupa-

dos allí…

El trato directo, que te llaman, que se pongan en

contacto contigo para cada cosa, a mí me sorprendió eso

quizás por la falta de costumbre

No me resolvían nada cuando iba a la oficina, la gen-te que estaba allí en la mesa al

final te decían lo que podías leer en unos papeles, no te resolvían

nada nuevo las personas, me harté y me fui…

Que un banco tan gran-de me llamara; yo soy tan

pequeña… que se fijen tanto en las personas… incluso se lo

conté a la gente

Es una política de banco, no creo que sea una perso-na en concreto ha cambiado el comercial y el trato es el

mismo

Para ellos eres un personaje que aparece por ahí por su banco casi que molestas”

Ejemplo de experiencias que desencadenan emociones



Durante la sesión, el entrevistado estaba monitorizado para registrar la respuesta electrodermal, pudiendo de esta manera medir las reacciones emocionales inconscientes de su organismo, al recordar y relatar sus experiencias con las distintas enti-dades con las que trabaja o ha trabajado. El análisis del discurso, junto con las reacciones emocionales inconscientes, recogi-das en el registro electrodermal, nos permite identificar con más objetividad qué experiencias están generando emociones en los clientes (tanto negativas como positivas).

Desarrollo de la fase cuantitativa



El objetivo principal de la fase cuantitativa es trasladar a la “masa” de clientes lo visto cualitativamente, de forma que se pueda determinar la huella emocional de los clientes con respecto a su entidad principal. Para lograr este objetivo, se intenta que el entrevistado haga un repaso emocional de su relación con su entidad bancaria principal, para esto se miden las emo-ciones sentidas, la intensidad de éstas y el momento en el que las sintieron. Una vez concluido el aspecto emocional, se profundiza en la calidad percibida por los clientes con los diferentes procesos y servicios implicados en el customer journey que las entidades bancarias ofrecen a sus clientes.

Ficha técnica


Bases y Beneficios de lametodología FEM®

3. Bases y beneficios de la metodología Feelings Experience Management (FEM®)

3.1. Introducción a la metodología

Desde el punto de vista de los cambios acontecidos (y los que quedan por venir) en la sociedad de consumo, no existe precedente de la situa-ción actual en las últimas décadas. Es evidente que el momento que vi-vimos obliga a las empresas a replantearse sus modelos de negocio, a reinventarse, pues lo que ha estado vigente durante muchos años se ha transformado drásticamente en muy pocos, cogiendo con el paso cam-biado a muchas organizaciones.

Durante años se ha estado trabajando en numerosos sectores para es-tandarizar los productos. La óptica de la optimización de los procesos y de la eficiencia era lo más relevante y el eje conductor de las decisiones en las organizaciones. Sin embargo, estamos asistiendo a un momento



totalmente diferente. La tendencia ha empezado a invertirse, la uniformidad de las propuestas del mercado está chocando con un consumidor que tiene un perfil distinto al que esperaban enfrentarse las empresas.

Los nuevos consumidores no solo esperan cubrir sus necesidades, sino superar sus expectativas con cada experiencia de compra. Las compañías se ven obligadas a desarrollar una nueva filosofía en la gestión de sus marcas que ayude al cliente a diferenciar claramente las experiencias que cada una les puede aportar.

En este entorno, ofrecer calidad ya no es suficiente para tener éxito. En un ambiente cada vez más dinámico y complejo es fundamental entender cómo las organizaciones deben trabajar para crear experiencias, de forma que estas desencadenen emociones en los clientes y se creen vínculos emocionales en la relación empresa-cliente mucho más difíciles de romper con argumentos racionales, y cómo éstos tienen efectos directos en los resultados de las compañías.

Pese a los grandes avances que la investigación está aportando respecto al universo emocional y a su probada importancia en la toma de decisiones de las personas, en términos generales, las emociones brillan por su ausencia en los departamentos de gestión de clientes de las empresas, así como en los “menús” de servicios de las consultoras e institutos de investigación.

Todos estamos convencidos hoy en día de la importancia de gestionar emocionalmente a los empleados o, como se dice en muchas organizaciones, motivarles. Las empresas asumen esta relevancia y destinan gran cantidad de recursos a proyectos relacionados con la motivación e incentivación de la plantilla, formación, planes de reducción de estrés, beneficios sociales, o cualesquiera otras medidas encaminadas a garantizar el bienestar de los empleados, y frases como “nuestro mayor activo son nuestros empleados” o “tener empleados motivados es productividad para la empresa” se escuchan con frecuencia en las altas esferas de estas compañías.

Sin embargo, el problema llega a la hora de trasladar este axioma a otros stakeholders o grupos de interés y, en concreto, respecto a los clientes. Los clientes son el fin último de la existencia de una compañía, su bien más preciado y verdadero activo clave, pues sin ellos no habría nada más; sin embargo, demasiado a menudo nos encontramos con que la inercia de las organizaciones desplaza el foco de su actividad alejándolo de los clientes.



Los clientes, al igual que los empleados, son personas y, como tales, es de vital importancia conocer y comprender qué ex-perimentan y sienten cuando se relacionan con las compañías de las que son clientes, y cuáles son los procesos racionales y emocionales que les llevan a comportarse como lo hacen.

Las investigaciones científicas han hecho importantes avances en la comprensión de las emociones y, en concreto, acerca del rol que éstas juegan en todas las decisiones que tomamos en la vida. Una de las principales conclusiones confirmadas a través de estas investigaciones es la siguiente: las emociones influyen mucho más que la cognición en cualquier toma de decisiones. De hecho, las emociones son el impulso final que necesita una decisión para ser tomada. Es decir, sin emoción no hay decisión. Las emociones son las que deciden una vez realizados todos los análisis coste-beneficio en nuestra mente.

Estas evidencias ponen de manifiesto la importancia clave del estado emocional en las decisiones de consumo del cliente; entonces ¿están orientadas las empresas a conocer lo que sienten sus clientes? Es más, ¿conocen los departamentos de investigación, marketing o calidad cuáles son las experiencias y emociones que influyen en sus procesos de decisión? Por ejemplo, cuando un cliente toma la decisión de darse de baja ¿entienden las empresas las motivaciones y emociones que han llevado al cliente hasta aquí? Irritación, decepción, desilusión, frustración, desencanto, desengaño, hastío, etc. Muchos de estos fenómenos emocionales pueden estar presentes cuando se toma la decisión de cancelar un contrato o, simplemente, abandonar una marca. Es más, estas emociones son las verdaderas causantes de la resolución final en la mayoría de los casos.

En este contexto, el objetivo de las compañías debería ser realizar una implementación práctica de la medición de percepcio-nes y emociones para no caer en un análisis filosófico poco accionable. Para ello, es necesario contar con metodologías que permitan a las empresas incorporar la detección y gestión de emociones en sus procesos de relación con los clientes. Estos son los ejes de la metodología Feelings Experience Management® (FEM®) que EMO Insights ha desarrollado para hacer del conocimiento y de la gestión emocional la base de la estrategia en las organizaciones.

®EMO Insights International S.L. Paseo de la Castellana, 153 – 28046 Madrid, EspañaTel.: +34 915 670 777 – Fax. +34 911 413 685 – [email protected] – www.emoinsights.com.

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