ikma10fkmua.files.wordpress.com · web viewgambar 1.3 faktor motivasi dan faktor hygiene oleh...
TRANSCRIPT
BAB 1
Membangun Tim dan Kerjasama
1.1 Pengertian
Menurut Robin “Group is two or more interacting and interdependent
individuals who come together to achieve particular goals”.
Menurut Robin: “work team - formal group made up of interdependent
individuals who are responsible for the attainment of a goal work teams are
popular in organizations”.
Pada dasarnya mengenai tim dan grup ialah sama tidak ada perbedaannya
Kerjasama adalah dasar untuk meraih sukses di tempat kerja modern. Sebuah tim
adalah sekumpulan orang secara bersama-sama meraih suatu tujuan. Tujuan
kolektif sangat penting. Poin ini terbukti dalam kinerja tim atletik. Contohnya,
tim basket yang mana salah satu pemain sebagai ketua, ketua tidak dapat
mencapai kemenangan tanpa bantuan anggotanya. Ketua bersama anggota sebisa
mungkin memenangkan sebuah pertandingan meski mungkin jarang akan menang
melawan tim tandingannya. Bekerja bersama sangatlah lebih baik daripada
dikerjakan sendiri. Contoh diatas merupakan contoh kerjasama yang benar dalam
tim olahraga.
Berikut adalah prinsip dalam membangun sebuah tim:
a. Pemikiran Tim
b. Belajar Untuk Bekerja Sama
c. Kinerja Tim
1
a. Pemikiran Tim
Pada tim yang dilatih, kemampuan tim lebih dari kemampuan anggota
individu. Kemampuan ini merupakan pemikiran utama dalam kerjasama.
Kerjasama adalah apa yang terjadi ketika karyawan mengesampingkan tujuan
pribadi, preferensi, dan bekerja sama untuk meraih tujuan dari tim tersebut.
Alasan lain untuk mempromosikan kerjasama adalah sebagai berikut :
1. Dua atau lebih pemimpin lebih baik daripada satu pemimpin.
2. Seseorang dalam tim mengenal satu sama lain, membangun kepercayaan,
dan sebagai hasilnya mau mambantu satu sama lain.
3. Kerjasama merupakan cara komunikasi yang baik.
4. Sebuah tim saling memberi semangat serta adanya rasa saling memiliki.
Sebuah grup individu bisa menjadi sebuah tim ketika terjadi kondisi
sebagai berikut :
a. Ketika semua anggota memahami dan setuju pada misi dan visi.
b. Ketika anggota mematuhi aturan sebuah tim yang telah dibangun oleh
tim.
c. Ketika pembagian tanggung jawab adil dan adanya otoritas.
d. Ketika seseorang menyesuaikan perubahan. Seseorang dalam tim
harusnya membantu satu sama lain untuk menyesuaikan suatu
perubahan dengan cara yang positif.
b. Belajar Untuk Bekerja Bersama
Seseorang dalam kelompok tidak secara langsung membangun
sebuah tim. Satu alasan mengapa suatu kelompok terkadang gagal adalah
2
karena dari pengawasnya yang gagal menangani faktor manusia yang bisa
mencapai sebuah kesuksesan. Faktor tersebut sebagai berikut :
1. Identitas pribadi oleh anggotanya. Seseorang secara langsung
menyadari dimana mereka masuk dalam organisasi. Seseorang takut
menjadi asing, menjadi sendiri dalam sebuah anggota kelompok, tidak
mempunyai suara, dan mengembangkan kepercayaan diantara anggota tim.
Kerjasama dalam tim tidak akan bekerja efektif sampai suatu anggota tim
merasa mereka ada didalam sebuah organisasi tersebut.
2. Hubungan antar anggota tim. Sebelum seseorang berada dalam sebuah
grup hingga dapat bekerjasama, mereka harus mengenal satu sama lain dan
membangun sebuah hubungan. Ketika seseorang kenal dan peduli satu
sama lainnya, mereka akan memiliki keterkaitan untuk mendukung satu
sama lainnya. Waktu yang dihabiskan oleh supervisor akan membantu
anggota tim berkenalan dan membangun tempat yang bisa digunakan
bersama. Poin ini penting khususnya saat dimana para tenaga kerja
menjadi sangat beragam yang mana daerah anggota tim dapat
diasumsikan.
3. Mengenal organisasi,cara sebuah tim masuk dalam sebuah organisasi.
Sesuai dengan misi yang dibawa oleh sebuah perusahaan dan tim tersebut
mendukung manajemen tingkat paling tinggi. Untuk membantu pekerja
mengerti dimana tim mereka berada didalam organisasi adalah suatu
tanggung jawab pengawas.
3
c. Kinerja Tim
Kinerja tim tidak terjadi begitu saja. Tim yang dikelola dengan buruk
bisa lebih membahayakan bahkan merusak sebuah kinerja organisasi dan
daya saing pada sebuah tim. Karena alasan inilah, sangat penting
keunggulan dari kiznerja tim menjadi tujuan utama dalam sebuah
organisasi.
Dennis King, manajer pribadi untuk Proctor & Gambler
merekomendasikan beberapa strategi yang disebut dengan Eight Teams
Commandments sebagai berikut:
1. Saling ketergantungan. Maksudnya anggota tim harusnya saling
tergantung satu sama lain untuk informasi, sumber, prestasi tugas, dan
saling medukung. Strategi ini untuk mempererat solidaritas anggota tim .
2. Peregangan tugas. Maksudnya sebuah tim membutuhkan tantangan
atau peregangan. Menggapai suatu tantangan untuk membangun sebuah
semangat tim dan menanamkan rasa bangga serta kebersamaan.
3. Baris atau jajaran. Maksudnya, tim tidak hanya membagi misi umum
tapi juga bersedia untuk menempatkan didalamnya rasa individual untuk
menyelesaikan misi tersebut.
4. Bahasa umum. Tim terkadang terdiri dari departemen yang berbeda.
Memiliki tipikal-tipikal dari daerah yang berbeda. Konsekuensinya,
sangatlah penting bagi pengawas untuk mendirikan komunikasi,untuk
memastikan bahwa tugas spesifik suatu departemen telah diberikan secara
jelas.
4
5. Kepercayaan dan saling hormat. Haruslah dalam anggota tim untuk
dapat bekerja sama, memiliki rasa saling percaya dan saling menghormati.
Waktu dan usaha untuk membangun rasa saling percaya dan saling hormat
antar sesama anggota tim adalah investasi yang baik.
6. Perilaku kepemimpinan/pengikut. Beberapa anggota tim cenderung
bersifat lebih menonjol, sedangkan anggota yang lain ada yang hanya
duduk dan ikut saja. Jika anggota tim tersebut didominasi oleh tipe
pengikut, maka tim tersebut tidak bisa mencapai potensial yang penuh.
7. Keahlian menyelesaikan masalah. Waktu yang diinvestasikan untuk
membantu membentuk anggota tim sebagai individu yang pandai dalam
menyelesaikan masalah akan jauh lebih baik. Karena hal yang akan
banyak dilakukan oleh anggota tim ialah menyelesaikan masalah.
8. Keahlian mengatasi konflik. Konflik antar manusia yang terjadi
sejatinya tidak dapat dihindari dalam tempat kerja yang kompetitif.
Bahkan tim terbaik juga memiliki perbedaan pendapat. Belajar untuk
tidak menentang dan mencoba terbuka terhadap berbagai ide, pendapat
dan solusi yang diusulkan dari sesama anggota tim, merupakan
keterampilan yang penting dalam teamwork.
1.2 Empat tahap Pendekatan Dalam Team Building :
1. Menilai
2. Merencakan
3. Melaksanakan
4. Mengevaluasi
5
Untuk lebih spesifik, proses sebuah team building memerlukan suatu langkah
menurut kaidah yang berlaku yang mampu berjalan sepanjang melalui tahap
berikut:
a. Menilai kebutuhan perkembangan tim (kekuatan dan kelemahan).
b. Merencanakan membangun tim kegiatan berdasarkan kebutuhan yang
diidentifikasi.
c. Melaksanakan kegiatan membangun tim yang telah direncanakan sebelumnya.
d. Mengevaluasi hasil.
1.3 Mengukur Kebutuhan Tim
Jika anda adalah pelatih tim bisbol dan yang anda tahu tentang hal tersebut
sangat sedikit, hal pertama yang anda ingin lakukan harus dipikirkan. Pelatih yang
paling baik dalam situasi seperti itu akan memulai dengan menilai kemampuan
tim baru mereka. Misal, dengan memperkirakan mampu tidak untuk timnya
memukul. Mampu tidak untuk melempar. Memperkirakan kelemahan dan
kelebihan yang dimiliki timnya. Dengan hal tersebut, pelatih akan tahu cara
terbaik untuk melanjutkan dengan kegiatan membangun tim.
Pendekatan yang sama dapat digunakan di tempat kerja dan kesalahan umum
yang dibuat oleh pengawas yaitu memulai kegiatan membangun tim tanpa terlebih
dahulu menilai kebutuhan pengembangan tim. Sumber daya biasanya terbatas
dalam organisasi, akibatnya penting untuk menggunakannya dengan efisien dan
efektif. Organisasi yang memulai kegiatan membangun tim tanpa penilaian
kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan akan
menjadi risiko pemborosan sumber daya. Upaya memperkuat karakteristik yang
6
telah kuat, sementara dilain hal karakteristik yang dihadapi amat lemah. Untuk
menjadi sukses, mereka bisa memiliki setidaknya karakteristik sebagai berikut:
Arah yang jelas diberikan kepada dan dipahami oleh semua anggota
a. Pemain tim adalah anggota tim.
b. Langkah-langkah akuntabilitas sepenuhnya dipahami dan diterima oleh
anggota tim.
Supervisor dapat menggunakan kriteria berikut untuk menilai kebutuhan
pembangunan tim kerja.
1.3.1 Kriteria yang diatur dalam tiga kategori, yaitu :
A. Arah dan pemahaman
Dalam kriteria arah dan pemahaman ada berbagai hal yang harus dipenuhi,
antara lain:
a. Tim memiliki misi yang jelas.
b. Semua anggota tim memahami misi.
c. Semua anggota tim memahami ruang lingkup dan batasan dari piagam
atau perjanjian tim.
d. Tim memiliki seperangkat tujuan yang luas yang mendukung misinya.
Semua anggota tim memahami tujuan tim.
e. Tim telah mengidentifikasi kegiatan spesifik yang harus diselesaikan
untuk mencapai tujuan tim.
f. Semua anggota tim memahami kegiatan spesifik yang harus diselesaikan
untuk mencapai tujuan tim.
g. Anggota semua tim memahami kerangka waktu proyek, jadwal, dan
batas waktu yang berkaitan dengan kegiatan spesifik.
7
B. Karakteristik Anggota Tim
1. Semua anggota tim yang terbuka dan jujur satu sama lain sepanjang
waktu.
2. Semua anggota tim saling percaya.
3. Semua anggota tim menempatkan misi tim dan tujuan di depan agenda
pribadi mereka sendiri sepanjang waktu.
4. Semua anggota tim merasa nyaman dan dapat bergantung pada satu
sama lain.
5. Semua anggota tim sangat antusias untuk menyelesaikan misi dan
tujuan tim.
6. Semua anggota tim bersedia untuk mengambil tanggung jawab untuk
kinerja tim.
7. Semua anggota tim bersedia bekerja sama untuk mencapai misi tim.
C. Akuntabilitas
1. Anggota tim tahu bagaimana kemajuan atau kinerja yang diukur.
2. Semua anggota memahami bagaimana tim sukses di didefinisikan.
3. Semua anggota tahu tanggung jawab masing-masing.
4. Semua anggota mengetahui tanggung jawab dari semua anggota tim
lainnya.
5. Semua anggota memahami otoritas mereka dalam tim dan anggota
lainnya.
8
1.4 Membangun Tim Kegiatan Perencanaan
Kegiatan membangun sebuah tim harus direncanakan sekitar hasil dari
penilaian kebutuhan yang dilakukan pada langkah sebelumnya. Jelas, bagian dari
proses membangun tim ini harus menjelaskan misi tim lebih jelas. Solusi ini
mungkin digambarkan seperti supervisor duduk bersama tim, menggambarkan
misi, dan merespon pertanyaan dari anggota tim. Di sisi lain, kegiatan
membangun kepercayaan yang lebih luas mungkin diperlukan. Hal apapun yang
penting dalam langkah ini adalah untuk:
a. Rencana kegiatan membangun tim berdasarkan apa yang dipelajari dari
penilaian kebutuhan.
b. Menyediakan tim kegiatan pembangunan pada prioritas yang ditunjukkan
oleh penilaian kebutuhan.
1.5 Mengevaluasi Kegiatan Team Building
Jika kegiatan team building telah efektif, kelemahan yang ditunjukkan oleh
proses penilaian harus diminimalisir. Cara sederhana untuk mengevaluasi
efektivitas kegiatan membangun tim adalah dengan mengelola ulang bagian yang
tepat dari dokumen penilaian. Pendekatan terbaik adalah dengan menyusun
kembali dokumen sehingga berisi kriteria relevan saja, yang memfokuskan
perhatian anggota tim pada daerah target tertentu. Jika evaluasi menunjukkan
bahwa kemajuan yang cukup telah terlaksana, tidak ada lagi yang diperlukan. Jika
tidak, kegiatan team building tambahan baru diperlukan.
Bila kegiatan pembentukan tim yang diberikan tampak kurang efektif, ajak
suatu tim untuk rapat dan berdiskusi. Manfaatkan umpan balik dari anggota tim
9
untuk mengidentifikasi kelemahan dan masalah tim serta gunakan informasi
tersebut untuk memastikan bahwa aktifitas team building menjadi lebih efektif.
1.6 Pembinaan Kinerja Tim
Jika karyawan menginginkan suatu kerja sama dalam bentuk tim, supervisor
harus menyadari bahwa tim bukan untuk diperintah, melainkan untuk dibina.
Supervisor harus memahami perbedaan antara memerintah dan membina
Memerintah dalam arti tradisional, melibatkan perencanaan kerja, memberi
perintah, pengawasan program, dan evaluasi kinerja. Pembinaan, disisi lain
merupakan wadah suatu pengembangan tim dan secara berkesinambungan
meningkatkan kinerja. Membina meliputi memimpin suatu tim dengan jalan
tertentu yang mampu mencapai performa maksimal secara konsisten.
1.7 Ukuran Efektivitas Tim
Ukuran efektivitas suatu tim kerja tersebut di bawah ini:
Gambar 1.1 Model Efektivitas tim
10
a. Desain kerja
Kategori desain kerja termasuk variabel-variabel seperti kemerdekaan dan
otonomi, kesempatan menggunakan aneka keahlian dan bakat, kemampuan
menyelesaikan pekerjaan atau menciptakan produk, dan mengerjakan tugas
atau proyek yang punya dampak signifikan atas orang lain.
b. Komposisi
Kategori ini terdiri atas variabel yang berhubungan dengan tim harus
lewat:
1. Kemampuan, dalam tim dibutuhkan orang yang ahli dalam membuat
keputusan dan problem solving, teknis, dan interpersonal skill;
2. Personalitas, yaitu The Big Five personality seperti ada dalam pendekatan
sifat dalam kepemimpinan;
3. Pengalokasian peran dan keragaman, yaitu tim harus memiliki 9 peran,
yaitu:
a. creator-inovator, menginisiatif gagasan kreatif.
b explorer-promoter, juara gagasan setelah dimulai.
c. assessor-developer, menganalisa pilihan keputusan.
d. thruster-organizer, menyediakan struktur.
e. concluder-producer, menyediakan arah dan mengikutinya.
f. controller-inspector, memeriksa rincian.
g. upholder-maintainer, bertarung di pertempuran luar.
h. reporter-adviser, menjadi informasi seluas-luasnya.
i. Linker, mengkoordinir dan mengintegrasikan.
4. Fleksibilitas anggota – Tim terdiri atas individu-individu fleksibel yang
11
anggotanya dapat saling melengkapi tugas satu sama lain. Ini nyata berguna
bagi suatu tim karena secara signifikan mampu meningkatkan adaptabilitas dan
membuatnya kurang kaku bagi anggota tertentu. Jadi, pemilihan anggota
dilancarkan atas mereka yang memiliki nilai fleksibilitas, laku latih secara
silang guna saling mengerjakan pekerjaan anggota lain.
c. Konteks
Tiga kontekstual faktor yang muncul paling signifikan sehubungan dengan
kinerja tim adalah adanya sumber daya yang mencukupi, kepemimpinan yang
efektif, dan evaluasi kinerja dan sistem reward yang mencerminkan kontribusi
tim.
Sumber daya mencukupi. Kelompok kerja adalah bagian kecil dari bagian
besar sistem organisasi. Seluruh tim kerja bersandar pada sumber daya di luar
kelompok agar tetap hidup. Kelangkaan sumber daya langsung mengurangi
kemampuan tim untuk bekerja secara efektif. Faktor yang paling penting dari
sumber daya ini adalah dukungan dari organisasi secara keseluruhan.
Kepemimpinan dan struktur, tiap anggota tim harus setuju kepada yang
melakukan dan memastikan seluruh anggota berkontribusi secara sama dalam
berbagi beban kerja. Selaku tambahan, tim butuh menentukan cara jadwal
dirancang, skill yang dibutuhkan untuk maju, tentang kelompok menyelesaikan
konflik, dan kelompok membuat dan memodifikasi keputusan. Kepemimpinan
tidak selalu dibutuhkan. Contoh, bukti-bukti menunjukkan bahwa tim yang
bekerja secara mandiri (self-managed work team) kerap menunjukkan kinerja
yang lebih baik kenimbang tim yang punya pemimpin yang secara formal
diangkat. Pemimpin dapat merusak kinerja baik tatkala mereka ikut campur
12
dalam tim self-managed work. Dalam Tim Self-Managed Work, anggota tim
menyerap banyak pekerjaan yang diasumsikan oleh manajer.
Evaluasi kinerja dan sistem reward. Secara tradisional, evaluasi berorientasi
individu dan sistem reward harus dimodifikasi guna merefleksikan kinerja tim.
Evaluasi kinerja individu seperti upaya resmi per jam, insentif individu, dan
sejenisnya tidak konsisten dengan perkembangan kinerja tinggi yang
ditunjukkan tim. Jadi, selaku tambahan guna pengevaluasian dan mereward
pekerja bagi kontribusi individualnya, manajemen harus mempertimbangkan
appraisal berdasar kelompok, pembagian keuntunga, perolehan sahan, insentif
kelompok kecil, dan modifikasi sistem lainnya yang akan menguatkan upaya
dan komitmen tim.
d. Proses
Kategori terakhir berhubungan dengan efektivitas tim adalah variabel
proses. Variabel-variabel proses terdiri atas komitmen anggota terhadap tujuan,
pembentukan sasaran tim secara khusus, efikasi tim, manajem konflik yang
terorganisasi baik, dan pengurangan social loafing.
Tujuan Bersama. Tim yang efektif harus punya tujuan bersama dan
bermakna yang menyediakan arahan, momentum, dan komitmen di antara
anggoanya. Tujuan ini sebuah visi. Ia lebih luas ketimbang sasaran tertentu
saja.
Sasaran Spesifik. Tim yang sukses menerjemahkan tujuan bersama mereka
ke dalam sassaran kinerja yang realistik, spesifik, dan bermakna.
Efikasi Tim. Tim yang efektif punya kepercayaan diri. Mereka yakin mereka
akan berhasil. Sukses melahirkan sukses. Tim yang telah sukses meningkat
13
keyakinan mereka untuk meraih sukses di masa datang. Ia akan memotivasi
mereka lebih keras lagi.
Tingkat Konflik. Konflik dalam tim tidak selamanya buruk. Tim yang sama
sekali tidak pernah terlibat konflik akan mandek dan apatis. Jadi, konflik
sebenarnya meningkatkan efektivitas tim, kendati tidak semua konflik. Konflik
hubungan yang berdasarkan ketidaknyamanan antar individu, ketegangan, dan
permusuhan terhadap orang lain selalu bersifat disfungsi, merugikan. Kendati
begitu, pada tim yang menunjukkan kegiatan nonrutin, ketidaksetujuan antar
anggota seputar pekerjaan tidak merusak.
Social Loafing. Individu dapat bersembunyi di dalam kelompok. Mereka
dapat terlibat dalam social loafing dalam upaya kelompok karena kontribusi
individu tidak bisa diidentifikasi secara mudah. Tim yang efektif
menggarisbawahi kecenderungan ini dengan menahan mereka yang akuntabel
baik di tingkat individu ataupun tim.
Selain itu salah satu ukuran tim yang efektif adalah terpenuhinya modal sosial
atau social capital.
Modal sosial adalah keterkaitan sosial yang menjadikan seseorang mampu
melakukan tindakan untuk mencapai tujuan yang diinginkan (Putnam dalam
Narayan & Cassidy:2001) atau “The sum of resources, actual or virtual, that
accrue to an individual or a group by virtue of mutual acquaintance and
recognition” (Bourdiou dalam Narayan & Cassidy:2001).
14
Adapun unsur modal sosial adalah sebagai berikut:
a. Partisipasi dalam suatu jaringan
Modal sosial tidak dibangun hanya oleh satu individu, melainkan terletak
pada kecenderungan yang tumbuh dalam suatu kelompok untuk bersosialisasi
sebagai bagian penting dari nilai-nilai yang melekat. Modal sosial akan kuat
tergantung pada kapasitas yang ada dalam kelompok masyarakat untuk
membangun suatu asosiasi berikut jaringannya.
b. Resiprocity
Modal sosial sering diwarnai oleh kecenderungan untuk saling tukar
kebaikan antarindividu dalam kelompok atau antarkelompok itu sendiri. Pola
pertukaran ini bukan lah sesuatu yang dilakukan secara resiprokal seketika
seperti pada proses jual beli, melainkan suatu kombinasi jangka pendek dan
jangja panjang dalam nuansa altruism (semangat untuk membantu dan
mementingkan orang lain). Seseorang atau banyak orang dari suatu keompok
memiliki semangat untuk membantu yang lain tanpa mengharapkan imbalan
seketika. Hal ini sering disebut keikhlasan. Hal ini terrefleksikan dari tingkat
kepedulian sosial yang tinggi, saling membantu, dan saling memperhatikan.
Pada masyarakat yang demikian, problem sosial lebih mudah teratasi atau
bakan terminimalkan. Begitu juga dalam tim.
c. Rasa percaya (trust)
Rasa percaya adalah suatu bentuk keinginan untuk mengambil risiko dalam
hubungan sosial yang didasari perasaan yakin bahwa yang lain akan melakukan
sesuatu seperti yang diharapkan dan akan senantiasa bertindak pada pola
15
tindakan yang saling mendukung, paling tidak yang lain tidak akan bertindak
merugikan diri dan kelompoknya.
Berbagai tindakan koletif yang didasari oleh rasa percaya yang tinggi akan
meningkatkan pastisipasi amsyarakat dalam berbagai ragam bentuk dan
dimensi terutama dalam konteks membangun kemajuan bersama. Kehancuran
rasa saling percaya percaya dalam masyarakat akan menimbulkan problem
sosial yang serius. Masyarakat yang memiliki rasa saling pervaya yang kurang
akan sulit menghadapi masalah kerawanan sosial dan ekonomi yang
mengancam.
Semangat koletivitas tenggelam dan partisipasi masyarakat untuk
membangun kehidupan yang lebih baik akan hilang. Lambat laun akan
membutuhkan biaya yang tinggi bagi pembangunan karena masyarakat
cenderung bersifat apatis dan menunggu pemberian pemerintah. Jika rasa
saling percaya ini luntur maka yang akan terjadi adalah sikap menyimpang dari
norma dan nilai yang berlaku.
d. Norma sosial
Norma sosial akan sangat berperan dalam mengontrol bentuk perilaku yang
tumbuh dalam masyarakat. Norma biasanya terinstitusionalisasi dan
mengandung sanksi sosial yang dapat mencegah individu berbuat menyimpang
dari kebiasaan. Aturan koletif tersebut biasanya tidak tertulis tapi dipahami
oleh semua anggota masyarakatdan menentukan pola perilaku yang diharapkan
dalam konteks hubungan sosial.
16
e. Nilai
Nilai adalah sesuatu yang dianggap benar dan penting oleh anggota
masyarakat. Nilai senantiasa memiliki konsekuensi yang ambivalen dan
harmoni misalnya, yang dianggap sebagai pemicu keindahan dan kerukunan
hubungan sosial yang tercipta, tetapi di sisi lain dipercayakan pula untuk
senantiasa menghasilkan suatu kenyataan yang yang menghalangi kompetisi
dan produktivitas.
Modal sosial yang kuat juga sangat ditentukan oleh konfigurasi yang
tercipta dalam suatu kelompok masyarakat. Jika suatu kelompok memiliki nilai
yang tinggi pada kompetisi, pencapaian, keterusterangan, dan kejujuran, maka
kelompok tersebut cenderung lebih cepat berkembang dan maju dibandingkan
dengan kelompok yang menghindari nilai tersebut.
1.8 MANAGING GROUP
Banyak psikolog dan ahli manajemen yang telah banyak berkecimpung dalam
riset dan berpikir dalam bidang mengelola group dalam kerja. Area utama yang
berhubungan dengan managing group yaitu (1)Motivasi, (2) Pengaruh dan
kekuasaan, dan (3) efektifitas.
1.8.1 Motivasi
Motivasi Intrinsik menyebabkan seseorang untuk berpartisipasi dalam
sebuah aktifitas untuk kesenangan mereka, contoh:
bersepeda,berkebun,membaca dan sebagainya. Motivasi Ekstrinsik
menyebabkan seseorang melakukan sesuatu untuk suatu penghargaan atau
17
untuk menghindari sanksi, contoh: pekerjaan rumah. Berikut ini merupakan
tokoh teori motivasi Maslow’s Hierarchy of Needs
Abraham Maslow mengembangkan hirarki kebutuhan untuk
mengilustrasikan teorinya bahwa perilaku seseorang dibentuk oleh rangkaian
kebutuhan (1960). Maslow berargumen bahwa mempunyai kualitas unik yang
bisa membuat mereka bisa membuat pilihan independen, sehingga bisa
memberi kesempatan untuk mengendalikan nasib mereka. Berikut merupakan
hirarki kebutuhan oleh maslow.
Gambar 1.2 Hierarchy of Needs oleh Maslow
Teori Hygiene-Motivasi Hertzberg
Pada akhir 1960-an Frederick Herzberg menulis tentang motivasi pekerja.
Beliau membedakan antara faktor motivasi dan faktor hygiene. Faktor motivasi
merupakan hal yang membantu memotivasi pekerja secara langsung, contoh:
pencapaian, pengakuan, tanggung jawab, penghargaan. Faktor hygiene merupakan
hal yang bias menyebabkan ketidakpuasan bila ditiadakan namun tidak
memotivasi,contoh: uang, kondisi bekerja, dan sebagainya.
18
Gambar 1.3 Faktor Motivasi dan Faktor Hygiene oleh Frederick Herzberg
Theory X and Theory Y McGregor
Pada tahun 1960-an Douglas McGregor mempopulerkan pendekatan relasi
manusia. Diantaranya yaitu teori X,teori Y, dan teori Z. teori X: pekerja
menghindari dan tidak menyukai suatu pekerjaan, teori Y: bekerja merupakan
bakat alamiah suatu pekerja, dan teori Z: menitikberatkan pada kepercayaan,
kualitas, pembuatan keputusan kolektif, dan nilai kultur.
Gambar 1.4 Teori X dan Y Mcgregor
19
1.8.2 Pengaruh dan Kekuasaan
Gambar 1.5 The Nine
Pada tahun 1959, French dan Raven dalam bukunya The Bases For Social
Power umumnya terdapat dalam buku teks manajemen sebagai bahan
percontohan untuk mengetahui cara dalam memengaruhi orang. Akan tetapi,
mereka hanya lima dasar saja yang terdaftar, yang dikelompokkan sebagai :
1. Penghargaan (Positive Reinforcement)
2. Paksaan (Punishment)
3. Legitimasi (Authority)
4. Rujukan (Charisma)
5. Keahlian (Expertise)
Setelah lebih dari 45 tahun sejak dipublikasikannya buku bagaimana
mempengaruhi orang lain dan waktupun berubah. Sebagai contoh, terdapat
kesepakatan tentang penelitian diantara psikologi dan manajemen yang bisa
digambarkan secara jelas untuk pemahaman yang lebih baik dalam The
Nature of Leader Influence. Disamping lima yang digunakan oleh French dan
Raven, terdapat 4 bagian lagi diantaranya :
1. Pembinaan (Coaching)
2. Visi (Vision)
20
3. Relasi (Relationship)
4. Persuasi (persuasion)
1.9 Efektifitas
Untuk mencapai suatu efektifitas dalam mengelola group terdapat 7 hal yang
harus dilakukan diantaranya:
a. Tahap penentuan
Tahap ini merupakan tahap yang sangat menentukan, karena tingkat
akurasi dalam mendefinisikan jumlah biaya suatu proyek sangat dibutuhkan.
Dilain hal pada tahap ini tidak akan memakan biaya sama sekali hanya untuk
mengatur segala sesuatunya. Kebanyakan manajer cenderung melakukan
eksekusi kerja dari susunan kerjanya terlalu dini. Ini merupakan suatu
kesalahan yang besar karena peneliti mengungkapkan keterkaitan antara tahap
definisi suatu proyek dan kesuksesan. Semakin panjang tahap definisi suatu
proyek kerja maka semakin pendek waktu yang diambil pada tahap
pelaksanaan.
Gambar 1.6 Hubungan definisi dan eksekusi
b. Tujuan yang jelas
Manajer suatu proyek bertanggungjawab terhadap capaian suatu
komitmen tentang tujuan suatu proyek diantara manajemen dan tim proyek.
21
Tujuan ini harus didefinisikan sebagai SMART (specific, measurable,
ambitious, realistic, time-bounden).Cara terbaik untuk mengomunikasikan
suatu tujuan adalah dengan mengadakan rapat awal dengan rekan kerja dalam
bingkai suatu lokakarya. Ini merupakan kesempatan terbaik untuk
mendiskusikan rencana berbeda dan untuk membawa mereka ke arah detail
kerja dan penetapannya. Ketika berdiskusi tentang tujuan suatu proyek
haruslah dipikirkan pula apa yang harus berbeda ketika proyek telah
diselesaikan.
c. Transparansi tentang status proyek
Manajer proyek harus memiliki kemampuan untuk memberikan laporan
singkat tentang status suatu proyek kepada pimpinannya setiap waktu selama
proyek berlangsung. Pada suatu rapat manajer juga dituntut untuk
memberikan ringkasan singkat tentang biaya, timeline, dan milestone yang
dicapai.
d. Pengenalan risiko
Setiap suatu proyek akan selalu berhadapan dengan berbagai risiko, ini
sangat wajar. Selalu tanamkan bahwa proyek yang sedang dihadapi sekarang
membutuhkan suatu usaha keras dengan tujuan yang sangat ketat yang
melibatkan biaya, performa, dan penetapan. Semakin dini risiko tersebut
teridentifikasi maka pengembangan proyek yang negatif akan semakin bisa
dihindarkan. Itu semua merupakan tugas manajer proyek untuk mengevaluasi
suatu risiko secara teratur.
22
e. Pengelolaan gangguan grup
Sangat tidak mungkin bila seorang manajer memiliki kapasitas yang
memadai untuk mengidentifikasi setiap risiko yang mungkin muncul.
Sangatlah cukup apabila seorang manejer bisa paling tidak mengidentifikasi
risiko yang besar dan mengembangkan strategi yang spesifik untuk
menghindarinya. Sangatlah penting untuk mempertimbangkan hal ini dan
untuk menduga serta menerima permasalahan yang pasti muncul.
f. Tanggung jawab manajer grup
Pada kebanyakan kasus manajer suatu proyek tidak memiliki wewenang
manajerial. Dilain pihak sangatlah kontraproduktif karena kesuksesan suatu
proyek sangatlah bergantung pada derajat suatu wewenang manajerial.
memberi wewenang manjerial kepada manajer proyek berarti sama dengan
memberi tanggung jawab penuh untuk sebuah kesuksesan kepada seorang.
Mewujudkan tanggung jawab membantu manajer mengidentifikasi suatu
masalah dalam proyek kerjanya. Juga bisa memotivasi manajer, karena
menggambarkan bahwa manajemen terpercaya telah diberikan pada orang
yang tepat.
Kesimpulan TeamworkInti dari sebuah teamwork ialah adanya individu dalam tim tersebut yang memiliki, memahami, dan setuju pada misi dan visi yang ditetapkan. Seseorang dalam kelompok tidak secara langsung membangun sebuah tim. Perlu ada yang namanya membangun tim (team building). Organisasi yang membangun tim tanpa penilaian kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan akan menjadi risiko pemborosan sumberdaya.
Managing group ,merupakan pilar utama dari teamwork, karena setelah sebuah tim dibangun langkah selanjutnya adalah mengelola tim atau grup tersebut. Hal yang perlu diperhatikan dalam managing group antara lain motivasi, pengaruh dan kekuasaan, serta efektifitas. Ketiga hal tersebut memegang peranan penting dalam mencapai kesuksesan tujuan organisasi.
23
BAB 2
JOB ANALYSIS
2.1 Pengertian
Berikut definisi oleh Badan Penyalur Kerja dan Kantor Manajemen
Personalia Amerika Serikat. Job analysis adalah proses mengumpulkan,
menganalisa, dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Job description adalah
prinsip yang merupakan produk dari job analysis. Merupakan suatu ringkasan dari
pekerjaan sebagai sebuah unit organisasi yang dapat diidentifikasi. Job
spesification adalah suatu penjelasan yang tertulis tentang pengetahuan,
ketrampilan, kemampuan, ciri, dan lain karakteristik penting bagi capaian efektif
atas pekerjaan yang ditentukan.
Proses job analysis mencakup beberapa langkah. Pertama, pandangan luas
tentang bagaimana setiap pekerjaan sesuai dengan bangunan total dari suatu
organisasi. Langkah kedua, mendorong untuk menentukan cara analisis pekerjaan
dan informasi job design yang akan digunakan. Karena biasanya terlalu mahal dan
menghabiskan waktu untuk analisis setiap pekerjaan, sebuah contoh wakil dari
pekerjaan dipilih. Langkah ketiga, perhatian diberikan pada pilihan pekerjaan
yang dianalisa. Langkah keempat melibatkan penggunaan dari teknik analisis
pekerjaan yang bisa diterima.
Teknik ini menggunakan pengumpulan data pada karakteristik pekerjaan,
perilaku yang diperlukan, dan karakteristik karyawan yang diperlukan untuk
melaksanakan pekerjaan. Informasi yang dikumpulkan di langkah keempat
kemudian digunakan di langkah kelima untuk mengembangkan job description.
Selanjutnya, pada langkah keenam, job spesifikasi disiapkan.
24
Langkah dalam proses job analisis dan hubungannya pada HRM dan job design
Gambar 2.7 Proses job analysis
Job analisis yang baik akan tersedia jika dipandang dengan baik oleh
lingkungannya.
1. Dengan seksama menghasilkan suatu job diskripsi yang jelas.
2. Frekuensi dan pentingnya perilaku tugas harus ditaksir
3. Harus mempertimbangkan dugaan yang akurat dari Knowledges, Skills,
Abilities, and Other characteristics (KSAOs) yang diperlukan dalam
pekerjaan.
4. Harus dengan seksama menghasilkan informasi tentang hubungan antara
kewajiban pekerjaan dan KSAOs. Harus dengan jelas menentukan KSAOs
yang penting untuk masing-masing kewajiban pekerjaan.
Sebagai tambahan untuk membantu organisasi mencukupi persyaratan legal
mereka, job analisis terikat pada program dan aktivitas Human Resource
Management (HRM). Digunakan secara ekstensif dalam setiap lingkup berikut:
25
Langkah 1menguji total organisasi dan kesesuaian dari tiap pekerjaan
Langkah 2menentukan bagaimana informasi analisis pekerjaan akan digunakan
Langkah 3Memilih pekerjaan untuk dianalisis
Langkah 4Mengumpulkan data untuk memilih taknik job analisis
Langkah 5Menyiapkan job deskripsi
Langkah 6Menyiapkan job spesifikasi
Menggunakan informasi dari langkah 1-6 untuk:Job designPerencanaanPerekrutanPemilihan dan pelatihanMelaksanakan evaluasiKompensasi dan manfaatPemenuhan EEO (Equal
Employment Opportunity)Tindak lanjut evaluasi
1. Menyiapkan job deskripsi. Deskripsi yang lengkap berisi ringkasan pekerjaan,
kewajiban dan hubungan pekerjaan, dan beberapa indikasi dari kondisi kerja.
2. Menulis job spesifikasi. Job spesifikasi mendeskripsikan ciri dan karakteristik
yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan dengan baik.
3. Job desain. Informasi job analisis digunakan untuk struktur dan modifikasi
unsur-unsur, kewajiban, dan tugas dari job spesifik.
4. Perekrutan. Informasi job analisis berguna ketika mencari seseorang yang
benar untuk mengisi pekerjaan. Ini membantu perekrut untuk mencari dan
menemukan tipe orang yang akan berkontribusi dan nyaman dengan
organisasi.
5. Pemilihan. Pemilihan terakhir dari seseorang yang sangat berkualitas
memerlukan informasi pada kewajiban apa dan hubungan yang dilakukan.
Tipe informasi ini disajikan dalam job deskripsi.
6. Melakukan evaluasi. Evaluasi melibatkan perbandingan nyata antara
kenyataan dengan keluaran yang direncanakan
7. Pelatihan dan pengembangan. Informasi job analisis digunakan untuk desain
dan pelatihan dan pengembangan program. Job deskripsi menyediakan
informasi tentang ketrampilan dan kompetensi yang diperlukan untuk
melakukan pekerjaan. Pelatihan dan pengembangan bekerja kemudian
diselenggarakan untuk mencukupi ketrampilan dan persyaratan
kompetensinya.
8. Perencanaan karier dan pengembangan. Pemindahan posisi individu di dalam
dan luar, pekerjaan, dan penempatan secara umum sesuai dengan prosedur
26
dalam organisasi. Job analisis menyediakan informasi menyeluruh dan
terperinci untuk mempertimbangkan pemindahan karier mareka.
9. Kompensasi dan manfaat. Kompensasi biasanya mengikat ketrampilan
pekerjaan yang diperlukan, kondisi bekerja, dan sebagainya. Job analisis
digunakan untuk membandingkan dan kompensasi pekerjaan dengan baik.
10. Keselamatan. Keselamatan sebuah pekerjaan tergantung pada tata ruang,
standar, peralatan, dan kondisi fisik lainnya. Seperti apa yang diperlukan
dalam pekerjaan dan tipe seseorang yang dibutuhkan guna menyokong
informasi untuk menetapkan prosedur aman. Informasi ini juga disediakan
pada job analisis.
11. Strategi perencanaan. Organisasi harus mengadaptasi dari lingkungan. Ini
mungkin memerlukan perubahan, penghapusan, atau kombinasi pekerjaan.
Seperti itu, informasi job analisis penting bagi pertemuan masa depan dalam
struktur pekerjaan dan macam-macam orang yang dibutuhkan untuk mengisi
pekerjaan.
Seharusnya jelas dari daftar tersebut penggunaan potensial dari job analisis
mencakup keseluruhan aktivitas HRM. Pada kenyataannya, sulit untuk
membayangkan bagaimana organisasi dapat menyewa, melatih, menilai,
memanfaatkan, menggaji sumber dayanya tanpa berbagai sumber informasi yang
diperoleh dari job analisis. Tetapi nilai dari job analisis tidak berakhir pada HRM.
Manajer dilibatkan hampir pada seluruh aspek dari fungsi organisasi perencanaan,
pengaturan, pengendalian, dan pengarahan juga dilakukan dari informasi job
analysis.
27
2.2 Unsur Job Analysis
Job Analysis adalah suatu alat yang berisi informasi tentang posisi yang
harus diisi yang membantu untuk mengidentifikasi major job requirements
(MJRs) atau persyaratan utama dalam pekerjaan dan link mereka untuk
keterampilan, pendidikan, pelatihan, yang diperlukan untuk mencapai
keberhasilan dalam melakukan fungsi pekerjaan. Tujuan dari job analysis adalah
untuk mengidentifikasi pengalaman, pendidikan, pelatihan, dan faktor kualifikasi
lainnya, yang dimiliki oleh kandidat yang memiliki potensi untuk menjadi pelaku
terbaik dari pekerjaan yang harus diisi. Hal ini juga dapat digunakan untuk
mengidentifikasi dokumen dan unsur-unsur lain yang penting untuk rujukan calon
evaluasi, dan proses seleksi, seperti metode pengukuran dan persyaratan
wawancara. Unsur-unsur yang terdapat pada job analysis adalah:
a. MJRs yang merupakan tugas yang paling penting dan tanggung jawab
posisi yang harus diisi. Mereka adalah tujuan utama atau alasan utama
posisi ada. Sumber utama dari MJRs adalah deskripsi, saat iniposisi yang
paling resmi.
b. Identifikasi Knowledges, Skills, Abilities (KSAs) yang diperlukan untuk
mencapai masing-masing MJR dan tingkat kualitas dan jumlah KSAs yang
diperlukan. Analisis pekerjaan yang paling berurusan dengan KSAs yang
terukur, yang dapat didokumentasikan, dan menghasilkan perbedaan antar
kandidat. Biasanya, memiliki KSAs ditunjukkan oleh pengalaman,
pendidikan, atau pelatihan. Tujuan dari KSAs adalah untuk
mengidentifikasi para kandidat yangberpotensi paling tepat untuk
melakukan posisi yang harus diisi, mereka yang paling berguna ketika
28
mereka memberikan perbedaan yang bermakna antara kandidat yang
memenuhi syarat. Dokumen sumber untuk KSAs mungkin uraian jabatan,
standar kualifikasi Kantor Manajemen Personalia dan standar klasifikasi
pekerjaan.
2.3 Keuntungan dan Kerugian Melakukan Job Analysis
Meskipun Job analysis memainkan peran penting dalam semua kegiatan lain
yang terkait manusia, tetapi setiap proses yang telah intervensi manusia juga
menderita dari beberapa keterbatasan. Proses analisis pekerjaan juga memiliki
kendala sendiri. Jadi, mari kita membahas keuntungan dan kerugian dari proses
pekerjaan analisis panjang lebar.
2.3.1 Keuntungan dari Job analysis
Menyediakan Informasi Job First Hand -Related: Proses analisis
pekerjaan menyediakan dengan data yang berhubungan dengan pekerjaan
yang berharga yang membantu manajer dan analis pekerjaan pada tugas dan
tanggung jawab pekerjaan tertentu, risiko dan bahaya yang terlibat di
dalamnya, keterampilan dan kemampuan yang diperlukan untuk melakukan
pekerjaan dan lainnya yang terkait dengan info.
Membantu dalam Menciptakan Right Job – Employee Fit: Ini adalah
salah satu kegiatan manajemen yang paling penting. Mengisi orang yang tepat
dalam lowongan pekerjaan yang tepat adalah pengujian keterampilan,
pemahaman dan kompetensi para manajer SDM. Job analysis membantu
mereka untuk memahami tipe karyawan yang cocok untuk menerima
pekerjaan tertentu dengan benar.
29
Membantu dalam Menetapkan Praktek perekrutan yang Efektif. Orang
yang mengisi tempat dan waktu, menentukan target dan cara untuk membuka
pekerjaan tertentu. Proses job analysis memberikan jawaban atas semua
pertanyaan ini dan membantu manajer dalam menciptakan, membangun dan
mempertahankan praktek perekrutan yang efektif.
Sebagai Panduan melalui Evaluasi Kinerja dan Proses Penilaian: Job analysis
membantu manajer mengevaluasi kinerja karyawan dengan membandingkan
output standar atau yang diinginkan dengan output disampaikan atau aktual
output. Pada dasar tersebut, mereka menilai kinerja mereka dan proses ini
membantu dalam menentukan orang yang harus mempromosikan dan
waktunya. Hal ini juga sebagai panduan manajer dalam memahami
kesenjangan keterampilan sehingga orang yang tepat bisa fit di tempat tertentu
untuk mendapatkan output yang diinginkan.
Membantu dalam Menganalisa Kebutuhan Pelatihan & Pengembangan:
Proses analisis pekerjaan memberikan jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
berikut:
a. Siapa yang memberikan pelatihan
b. Ketika untuk memberikan pelatihan
c. Apa yang seharusnya menjadi isi dari pelatihan
d. Apa yang harus menjadi jenis pelatihan: perilaku atau teknis
e. Siapa yang akan melakukan pelatihan
Membantu dalam Memutuskan Paket Kompensasi untuk Job Tertentu:
Sebuah proses yang tulus dan objektif tentang analisis pekerjaan membantu
manajer dalam menentukan paket kompensasi yang sesuai dan manfaat dan
30
tunjangan untuk pekerjaan tertentu. Hal ini dilakukan atas dasar tanggung
jawab dan bahaya yang terlibat dalam pekerjaan.
2.3.2 Kekurangan Job analysis
Mengkonsumsi Waktu: Kerugian terbesar dari proses Analisis Analysis adalah
bahwa hal itu sangat memakan waktu. Ini adalah keterbatasan utama terutama
ketika pekerjaan sering berubah.
Melibatkan Biasness Pribadi: Jika pengamat atau analis pekerjaan adalah
karyawan dari organisasi yang sama, proses tersebut mungkin melibatkan suka
dengan pribadinya dan tidak suka. Ini merupakan sebuah rintangan besar
dalam mengumpulkan data asli dan akurat.
Sumber Data Sangat Kecil: Karena ukuran sampel yang kecil, sumber
pengumpulan data sangat kecil. Oleh karena itu, informasi yang dikumpulkan
dari beberapa individu perlu standar. Melibatkan Banyak Upaya Manusia:
Proses ini melibatkan banyak usaha manusia. Seperti setiap pekerjaan
membawa informasi yang berbeda dan tidak ada pola, informasi yang
disesuaikan yang akan dikumpulkan untuk pekerjaan yang berbeda. Proses ini
perlu dilakukan secara terpisah untuk mengumpulkan dan merekam data yang
berhubungan dengan pekerjaan.
Job Analist Mungkin Tidak Memiliki Keterampilan yang tepat: Jika analis
pekerjaan tidak menyadari tujuan dari proses analisis pekerjaan atau tidak
memiliki keterampilan yang sesuai untuk melakukan proses, itu adalah
pemborosan semata sumber daya perusahaan. Dia perlu dilatih dalam rangka
untuk mendapatkan data otentik.
Kemampuan mental tidak dapat diamati secara langsung: Terakhir namun
31
tidak sedikit, kemampuan mental seperti kecerdasan, karakteristik emosional,
pengetahuan, bakat, dan daya tahan psikis adalah hal-hal tak berwujud yang
tidak dapat diamati atau diukur secara langsung. Orang bertindak secara
berbeda dalam situasi yang berbeda. Oleh karena itu, standar umum tidak
dapat diset untuk kemampuan mental.
2.4 Metode Pengumpulan Data
Ada beberapa cara untuk melakukan analisis pekerjaan, termasuk: wawancara
dengan pemegang jabatan dan supervisor, kuesioner (terstruktur, terbuka, atau
keduanya), observasi, penyelidikan insiden kritis, dan mengumpulkan informasi
latar belakang seperti laporan tugas atau spesifikasi klasifikasi. Dalam analisis
pekerjaan dilakukan oleh bagian Human Resources (HR) yang professional.
Penggunaan metode ini bisa lebih dari satu metode.
Sebagai contoh, analis pekerjaan dapat mengamati pekerja ketika melakukan
pekerjaan mereka. Selama pengamatan analis dapat mengumpulkan bahan-bahan
yang secara langsung atau tidak langsung menunjukkan keterampilan yang
dibutuhkan (laporan tugas, instruksi, manual keselamatan, kualitas, grafik, dan
lain-lain).
Analis kemudian dapat bertemu dengan sekelompok pekerja atau pemegang
jabatan. Dan akhirnya, survei dapat diberikan. Dalam kasus ini, analis pekerjaan
biasanya adalah psikolog industri atau organisasi atau Pejabat Sumber Daya
Manusia yang telah dilatih oleh, dan bertindak di bawah pengawasan seorang
psikolog industri.
32
Metode pengumpulan data untuk untuk job analysis dapat dilakukan
melalui 2 cara yaitu teknik kuantitatif spesifik dan kualitatif.
2.4.1 Teknik Kuantitatif Spesifik
Penelitian kuantitatif berkaitan dengan pengujian hipotesis berasal
dari teori dan / atau mampu memperkirakan ukuran dari fenomena yang
dituju. Tiga dari teknik kuantitatif yang lebih populer yaitu : Functional Job
Analysis (FJA), The Position Analysis Questionnaire (TPAQ), dan The
Management Position Description Questionnaire (TMPDQ).
a. Functional Job Analysis (FJA)
Functional job analysis (FJA) merupakan hasil dari riset penelitian
dibawah naungan layanan pelatihan dan penyaluran kerja amerika serikat.
Tujuannya yaitu untuk mengklasifikasikan pekerjaan yang telah
didefinisikan oleh edisi awal dari Dictionary of Occupational Titles
(DOT)/Kamus Gelar Jabatan. FJA menyediakan deskripsi kerja dalam hal
data,orang,dan peralatan. Untuk itu, FJA berasumsi :
1) Untuk berbagai derajat, semua pekerjaan terkait dengan
data,orang, dan peralatan.
2) Sangat penting untuk membuat perbedaan antara apa yang
diselesaikan dan apa yang harus dilakukan pemegang jabatan untuk
membuat segala sesuatunya selesai.
3) Sumber daya mental terbiasa dengan menggambarkan data, sumber
daya interpersonal terbiasa dengan orang banyak, sumber daya
fisik adalah teraplikasi dengan peralatan.
33
Setiap fungsi yang dilakukan pada gambaran kerja pada kisaran
talenta pekerja, dan keahlian untuk melaksanakan tugas kerja. Satu lagi
keuntungan dari FJA adalah bahwa setiap jenis pekerjaan mempunyai skor
kuantitatif. Sehingga, pekerjaan bisa diatur untuk kompensasi atau tujuan
manajemen sumber daya manusia yang lain karena pekerjaan dengan
tingkatan yang sama diasumsikan sama dengan lainnya
b. Position Analysis Questionnaire (PAQ)
Kuesioner terstruktur untuk penilaian kerja secara kuantitatif telah
dikembangkan oleh peneliti pada Universitas Purdue yang disebut sebagai
Position Analysis Questionnaire (PAQ). Analisis Posisi kuesioner (PAQ)
merupakan sebuah kuesioner digunakan untuk mengumpulkan data
kuantitatif mengenai tugas dan tanggung jawab berbagai pekerjaan.
merupakan elemen dasar yang mungkin atau mungkin tidak memainkan
peran penting dalam pekerjaan. Pekerjaan analis memutuskan item
masing-masing memainkan peran dan jika demikian sampai sejauh
mana. Sebagai contoh, bahan tertulis yang diterima peringkat 4,
menunjukkan bahwa bahan-bahan tertulis (seperti buku, laporan, dan
catatan kantor) memainkan peran yang cukup besar dalam pekerjaan.
Karena kuesioner membutuhkan pengalaman yang cukup dan
tingkat pemahaman membaca yang tinggi untuk menyelesaikannya, isinya
biasa dilakukan oleh analis pekerjaan yang sudah ditraining. Terdapat 194
butir yang terdapat pada PAQ, dan diklasifikasikan menjadi 6 bagian
yaitu:
34
1) Input informasi, yaitu tempat dan cara pemegang jabatan
mendapat informasi.
2) Proses mental, yaitu alasan dilakukannya proses pembuatan
keputusan dan perencanaan untuk melaksanakan pekerjaan.
3) Output kerja, yaitu aktifitas fisik dan peralatan yang digunakan
untuk bekerja.
4) Relasi dengan orang lain. Relasi yang dibutuhkan untuk
melakukan sebuah pekerjaan.
5) Kontak kerja. Dalam konteks sosial dan fisik, pekerjaan yang
dilakukan.
6) Karakteristik pekerjaan lain. Sudah atau tidaknya aktifitas,
kondisi, atau karakteristik yang lain selain yang disebutkan pada
poin 1-5 yang masih relevan.
Program terkomputerisasi tersedia untuk penilaian peringkat PAQ
pada dasar tujuh dimensi pembuatan keputusan, komunikasi, tanggung
jawab sosial, melaksanakan aktivitas keterampilan, aktif secara fisik,
pengoperasian kendaraan dan atau peralatan, dan pengolahan informasi.
Dengan kata lain, hal itu memungkinkan penetapan nilai kuantitatif
untuk setiap pekerjaan berdasarkan tujuh dimensi tersebut. Karena itu hasil
PAQ dapat digunakan untuk kuantitatif membandingkan satu sama lain
dan kemudian menetapkan tingkat gaji untuk setiap pekerjaan.
Penilaian ini memungkinkan pengembangan profil untuk kerja
yang teranalisa dan perbandingan antara pekerjaan. Seperti teknik analisa
kerja lainnya, PAQ memiliki kelebihan dan kekurangan. Satu dari
35
keuntungan terbesarnya adalah PAQ sudah banyak digunakan dan sudah
diteliti. Kerugiannya adalah waktu yang dibutuhkan terlalu lama.
Dibutuhkan waktu dan kesabaran untuk menyelesaikannya.
Ditambah lagi, selama tidak ada penjelasan aktifitas kerja yang
spesifik, perilaku aktifitas dalam kerja bisa saja terputar balik dengan tugas
yang aktual dalam kerja. Sebagai contoh kerja juru ketik, penari perut, atau
hip-hop dancer mungkin terlihat sama saja selama terlibat dengan gerak
motorik. Jika ini benar, maka PAQ bisa jadi sedikit lebih unggul daripada
pengetahuan umum tentang kerja.
c. Management Positions Description Questionnaire (MPDQ)
Versi terbaru dari MPDQ diklasifikasikan menjadi 15 bagian.
Beberapa butir dikelompokan ke setiap bagian untuk memangkas waktu
yang dibutuhkan untuk menyelesaikan dan membantu interpretasi dari
respon.
1. Informasi Umum 9. Pengkoordinasian
2. Pembuatan Keputusan 10. Mewakili
3. Perencanaan dan perorganisasian 11.Pemonitoran indikator
bisnis
4. Pengadministrasian 12. Peringkat keseluruhan
5. Pengendalian 13. Pengetahuan, keahlian,
dan kemampuan.
6. Pengawasan 14. Bagan organisasi
7. Konsultasi dan inovasi 15. Komentar dan reaksi.
8. Kontak
36
Untuk menyelesaikan semua bagian dari MPDQ, manajer harus
mempertimbangkan orang yang seperti apa yang sedang diajak
berkomunikasi untuk menjalankan tugas olehnya. Setelah manajer tahu
jenis orang yang diajak bicara, mereka harus menilai seberapa besar
kemampuan potensial komunikasi dengan lawan bicara. Meskipun FJA,
PAQ, dan MPDQ ditujukan untuk menguraikan angka besar dari suatu
pekerjaan, terdapta pula metode analisis kuantitatif kerja lainnya yang
juga mendapat perhatian. Penelitian analisis kerja dalam jumlah yang
besar juga dilakukan di eropa pada metode kuantitatif alternatif. Sebagai
contoh, VERA (Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen
in der Arbeitstatigkeit) yang menjelaskan pendekatan mikroanalitik yang
berusaha menjelaskan kerja dalam lingkup rangkaian dari subkerja.
2.4.2 Teknik kualitatif
a. Observasi
Metode observasi terdiri dari pengamatan langsung, kerja analisis metode,
teknik insiden kritis.
Metode ini didasarkan pada analisis pekerjaan dalam rangka untuk
mengamati dan membuat catatan perilaku / peristiwa / kegiatan / tugas /
tugas ketika ada sesuatu yang terjadi. Tujuannya adalah untuk menganalisis
persyaratan dari pekerjaan, bukan menilai.
b. Wawancara (Interview)
Wawancara pemegang jabatan sering dilakukan dengan kombinasi
pengamatan. Wawancara mungkin merupakan teknik koleksi data job
37
analysis yang paling banyak digunakan. Dalam hal ini para analis pekerjaan
bisa bicara antar muka secara langsung dengan pemegang jabatan.
Pemegang jabatan bisa menanyakan suatu pertanyaan pada analis pekerjaan,
dan ini dapat digunakan sebagai kesempatan untuk analis untuk menjelaskan
bagaimana ilmu tentang job analysis dan informasi yang akan digunakan.
Masalah utama yang berkaitan dengan wawancara adalah bisa saja
informasi yang diperoleh kurang akurat, oleh karena itu mewawancara lebih
dari seorang (pemegang jabatan ,dan supervisor), perencanaan yang teliti,
pertanyaan , membangun hubungan antara analis pekerjaan dan orang yang
diwawancara merupakan pedoman yang paling utama.
c. Kuesioner (Questionnaire)
Kuesioner biasanya merupakan metode yang paling mahal untuk
mengumpulkan informasi. Tapi sangat efektif untuk mengumpulkan
informasi dalam jumlah besar dalam waktu yang singkat. Biasanya berisi
tentang pertanyaan spesifik tentang pekerjaan, persyaratan pekerjaan,
kondisi bekerja, dan peralatan bekerja. Format dan derajat struktur yang
harus ada di kuesioner masih diperdebatkan. Analis pekerjaan mempunyai
cara tersendiri dalam hal ini. Tidak ada format khusus untuk membuat
kuesioner.
Di bawah ini terdapat langkah agar kesioner mudah dibuat.
1) Buatlah sependek mungkin, masyarakat pada umumnya kurang
menyukai kuesioner yang mendetail.
2) Jelaskan tujuan kuesioner ini dibuat. Agar responden tahu yang
harus dilengkapi.
38
3) Buat secara sederhana, jangan coba membuat orang terkesan dengan
bahasa teknis. Gunakan bahasa yang sederhana untuk membuat titik
temu.
4) Uji kuesioner sebelum menggunakannya, dalam rangka
mengembangkan isi kuesioner, tanyakan pemegang jabatan untuk
melengkapinya dan untuk menanggapi isi kuesioner tersebut.
d. Participant Dairy / logs
Catatan merupakan hasil rekaman yang dilakukan oleh pemegang
jabatan, frekuensi tugas, dan ketika tugas dicapai. Teknik ini memerlukan
pemegang jabatan untuk menjaga catatannya secara harian. Jika catatan
terus diperbarui, maka itu bisa memberi informasi yang bagus tentang
pekerjaan.
Perbandingan antara harian, mingguan, atau bulanan bisa
dilaksanakan. Ini memungkinkan diadakannnya pemeriksaan secara rutin
ataupun nonrutin dari tugas suatu pekerjaan. Catatan ini sangat berguna
ketika menganalisa suatu pekerjaan yang sukar untuk diteliti, seperti yang
dilakukan oleh para insinyur, peneliti, dan eksekutif senior. Analisis ini
membutuhkan waktu, ketelitian yang tinggi dan biaya yang mahal sert
berguna untuk menganalisis struktur kerja, organisasi, persyaratan staff,
kebutuhan pelatihan.
2.5 Job Description dan Job Specification
Seperti yang disebutkan sebelumnya, job description merupakan salah satu
output primer yang disediakan oleh job analysis sistematis. Deskripsi tertulis
39
tentang apa yang diperlukan dalam bekerja. Tidak ada format standar untuk job
description, hampir seluruhnya telah ditulis dan berisi tentang informasi yang
terkait:
a. Gelar Kerja. Sebuah gelar suatu kerja dan identifikasi informasi yang
lainnya sepertigaji, dan klasifikasi benefit.
b. Ringkasan. Sebuah laporan sepatah atau dua patah kata yang
menjelaskan tujuan darikerja dan output yang diharapkan dari
pemegang jabatan.
c. Peralatan. Suatu Keadaan prima suatu perkakas, peralatan, dan
informasi yangdibutuhkan guna menunjang efektifitas suatu kerja.
d. Lingkungan. Suatu deskripsi tentang kondisi bekerja suatu pekerjaan,
lokasi pekerjaan, dan karakteristik lainnya yang relevan dari suatu
lingkungan kerja, seperti sumber bahaya dan tingkat kebisingan.
e. Aktifitas. Berisi tentang deskripsi tugas kerja, tanggung jawab, dan
perilaku yangdijalankan dalam kerja.Juga menjelaskan interaksi sosial
yang terkait dengan kerja (seperti contoh, banyaknya grup kerja, dan
jumlah dependensi dalam kerja.
Job specification merupakan pengembangan dari job description. Job
specification terutama sangat berguna untuk digunakan sebagai pedoman untuk
rekrutmen dan seleksi. Dari job specification, akan diketahui bahwa pelamar kerja
yang sukses adalah yang menempuh pendidikan tinggi dan paling tidak memiliki
pengalaman enam tahun dibidang HRM (Manajemen Sumber Daya). Oleh karena
itu organisasi harus bisa menunjukkan bahwa job specification bisa menjelaskan
secara aktual karakteristik kerja yang terkait. Anggap saja suatu organisasi
40
memiliki syarat tinggi 5 kaki 10 inchi untuk suatu pekerjaan. Secara jelas, syarat
itu mungkin bisa menyingkirkan proporsi secara signifikan untuk sebagian
pelamar. Jika syarat seperti itu tidak bisa ditunjukkan dalam hal efektifitas
kerja,maka organisasi tersebut tersangkut masalah pelanggaran secara tidak
langsung undang-undang VII tahun 1964 tentang hak warga sipil.
2.6 Job Design
Job design adalah suatu pendekatan didalam suatu pekerjaan yang dilakukan
dengan sedemikian rupa untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job
enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang
meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu
praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap
perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi hasil
(Greenberg dan Baron:1996).
Perspektif pada desain kerja bisa diklasifikasikan pada empat kategori utama
antara lain: pendekatan perseptual, pendekatan biologis, pendekatan mekanik, dan
pendekatan motivasi. Pendekatan biologis dan perseptual keduanya memiliki akar
masing-masing dalam rekayasa faktor manusia. Fokus utama terletak pada
integrasi dari sistem mesin-manusia. Seperti, menitik beratkan pada desain
peralatan dan kecocokan antara mesin dan operator.
Ada tiga alasan mengapa dilakukan perancangan kerja
1. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi kinerja untuk pekerjaan
tertentu, khususnya memotivasi tenaga kerja yang lebih baik.
2. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi kepuasan kerja
41
3. Rancangan pekerjaan dapat mempengaruhi baik kesehatan fisik maupun
mental.
Metode job design
Teknologi kinerja ada empat metode redesign. Pertama, job enlargement,
dapat digunakan untuk meningkatkan motivasi karyawan dengan memberikan
lebih banyak dan beragam tugas. Tugas yang mengurangi jumlah spesialisasi
yang dibutuhkan oleh karyawan, dan juga, memperpanjang jangka waktu dia
atau dia harus menyelesaikannya.
Yang kedua, job rotation, memungkinkan seorang karyawan untuk
bekerja di berbagai departemen atau pekerjaan dalam suatu organisasi untuk
mendapatkan wawasan yang lebih baik operasi. Ini, dengan sendirinya, tidak
mengubah atau pendesainan ulang pekerjaan karyawan, tetapi memungkinkan
kesempatan untuk meningkatkan keahlian dan pengetahuan tentang pekerjaan
lain.
Job enrichment, metode ketiga, memungkinkan karyawan untuk
mengambil sebagian tanggung jawab biasanya didelegasikan kepada
manajemen. Risiko di sini adalah bahwa karyawan akan ditransfer terlalu
banyak tanggung jawab dan otonomi dalam perencanaan dan pengendalian
aspek pekerjaan. Dilakukan dengan benar, Namun, kontrol yang baru
ditemukan akan menyegarkan karyawan untuk bekerja lebih efektif.
1. Job enlargement
Memberikan kesempatan pekerja untuk melakukan sesuatu yang lebih
adalah job enlargement. Biasanya pekerjaan baru ini sama dengan apa yang
telah dilakukan oleh seorang sebelumnya. Misalnya, Anton menangani
42
employee relation, Tuti bergerak dibidang Goverment relation dan Lani
menangani coustumer relation, ketiganya untuk memperluas pekerjaannya
dengan mengijinkan setiap orang dari mereka melakukan ketiga fungsi tadi.
Penugasan terhadap bidang tersebut tidak hanya satu orang tapi tiga orang.
Beberapa peniliti melaporkan keuntungan utama job enlargement adalah
meningkatnya kepuasan kerja dan kualitas kerja.
Selain itu untuk mengurangi kemotonan dari rutinitas sehari-hari dan
untuk siklus kerja dengan meningkatkan lingkup kerja. Fungsi kerja dari
irisan horizontal dari unit organisasi dikombinasikan, sehingga memberikan
tiap karyawan beberapa pekerjaan unttuk dilakukan. Motivasi melalui job
enlargement adalah memberikan tugas dan tanggung jawab lebih besar pada
karyawan. Namun ini dalam bentuk kuantitas. Misalnya, seorang tenaga
telemarketing, diminta untuk melakukan panggilan lebih banyak lagi.
2. Job rotation
Job rotation adalah suatu cara untuk menghilangkan otonomi dari
pekerjaan rutin yang mempunyai cakupan kecil dengan cara melakukan
pertukaran orang dari satu pekerjaan satu dengan pekerjaan lain. Merotasikan
seseorang dari suatu kebosanan pekerjaan ke pekerjaan lainnya. Melalui job
rotation, maka karyawan akan memperoleh tanggung jawab yang baru,
sehingga memperoleh pengetahuan dan kemampuan yang baru pula. Job
rotation ini, sehingga dapat memenuhi need of achievement dari seorang
karyawan. Keberhasilan Job Enlargement, Job Rotation dan munculnya teori
motivasi (Maslow & Herzberg) melahirkan Job Enrichment.
43
3. Job Enrichment adalah perkembangan lebih lanjut dari Job Rotation & Job
Enlargement. Teori motivasi Herzberg menjelaskan bahwa untuk memotivasi
karyawan, jabatan perlu diperkaya (enriched) sehingga memberi kesempatan
untuk: achievement, recognition, responsibility, advancement, growth. Job
enrichment merupakan kombinasi beberapa aktifitas dari penamapang vertical
dari organisasi menjadi satu pekerjaan untuk memfasilitasi karyawan dengan
tanggung jawab dan otonomi lebih. Serta peningkatan kerja yang lebih
mendalam. Ide ini digunakan untuk mengembangkan pengalaman
akuntabilitas yang kuat dengan menigijinkan mereka mengatur jam kerjanya,
mengoreksi kesalahannya, dan memutuskan jalan terbaik untuk menjalankan
berbagai tugas.
Namun, tidak semua dapat melakukan job enrichment karena untuk dapat
melaksanakan job enrichment pekerja diharapkan memiliki tanggung jawab.
Bila mereka tidak mampu melaksanakan tanggung jawab ini tentu semua
pekerjaan tidak dapat berjalan baik. Misalnya saja dalam tahapan merancang
kembali pekerjaan disini dituntut adanya kreativitas dari pekerja. Agar
pekerjaan yang dilakukan dapat terlihat menjadi lebih besar, bervariasi, dan
kecakapan lebih luas. Dari situ pekerja juga dapat mengoreksi pekerjaannnya
sendiri.
Karena dalam job enrichment dituntut kemampuan dari para pekerja
sehingga mampu memotivasi secara instrinsik, maka kemungkinan absensi
dan perpindahan kerja akan berkurang. Adanya motivasi tersebut membuat
pekerja ingin melakukan yang terbaik bagi pekerjaannya.
Langkah-langkah Job Enrichment:
44
1. Kinerja karyawan berhubungan langsung dengan penghargaan
a. Definisi yang jelas dari hadiah merupakan suatu keharusan.
b. Penjelasan hubungan antara kinerja dan imbalan penting
c. Pastikan karyawan berhak mendapatkan hadiah jika berkinerja baik
d.Jika hadiah tidak diberikan, diberikan penjelasan
2. Mengubah upaya karyawan menjadi kinerja usaha:
a. Memastikan bahwa tujuan terdefinisi dengan baik dan dipahami
oleh semua orang. Misi perusahaan harus dikomunikasikan kepada
semua karyawan. Tujuan individu juga harus jelas. Setiap karyawan
harus tahu persis bagaimana dia cocok ke dalam keseluruhan proses
dan menyadari betapa pentingnya kontribusi mereka kepada
organisasi dan pelanggannya.
b. Menyediakan sumber daya yang memadai untuk setiap karyawan
agar berkinerja baik. Ini mencakup fungsi pendukung seperti
teknologi informasi, teknologi komunikasi, dan pelatihan dan
pengembangan personil.
c. Menciptakan budaya perusahaan yang mendukung. Ini termasuk
jaringan dukungan sebaya, mendukung manajemen, dan
menghilangkan unsur-unsur yang mendorong ketidakpercayaan dan
berpolitik.
d. Kebebasan mendapatkan informasi. Cukup memberikan kebebasan
untuk memfasilitasi pekerjaan Mendorong dan menghargai inisiatif
karyawan.
45
e. Memberikan pengakuan yang memadai, penghargaan, dan
motivator lainnya.
f. Memberikan kesempatan peningkatan keterampilan. Ini dapat
mencakup tugas belajar atau pelatihan kerja.
g. Pekerjaan beragam. Ini dapat dilakukan dengan pembagian kerja
atau program rotasi pekerjaan.
h. Mungkin perlu untuk mendesain kembali proses pekerjaan. Ini bisa
melibatkan mendesain ulang fasilitas fisik, mendesain ulang proses,
perubahan teknologi, penyederhanaan prosedur, penghapusan
pengulangan, mendesain ulang struktur otoritas.
3. Pastikan karyawan menginginkan imbalan. Dan untuk mengetahuinya
bisa dilakukan dengan cara :
a. Meminta mereka
b. Menggunakan survey
c. Menggunakan kuesioner
Jadi dengan job enrichment ini diharapkan akan meningkatkan motivasi
karyawan untuk menggunakan semua kemampuannya secara maksimal.
Dengan meningkatnya motivasi maka kinerja karyawan akan semakin baik,
sehingga diharapkan tujuan perusahaan tercapai.
Perspektif pada desain kerja bisa diklasifikasikan pada empat kategori utama
antara lain: pendekatan perseptual, pendekatan biologis, pendekatan mekanik, dan
pendekatan motivasi. Pendekatan biologis dan perseptual keduanya memiliki akar
masing-masing dalamrekayasa faktor manusia.Fokus utama terletak pada integrasi
46
dari sistem mesin-manusia. Seperti, menitik beratkan pada desain peralatan dan
kecocokan antara mesin dan operator.
Dua pendekatan yang lain dengan jelas menyoroti potensi perdagangan yang
harus secara sering dibuat oleh suatu organisasi ketika membuat keputusan untuk
desain kerja. Keduanya mendapat perhatian khusus dalam literatur manajemen.
Pendekatan mekanistik merupakan yang terbaik yang pernah di gagas oleh
Taylor’s scientific management dan pendekatan motivasi dengan job enrichment.
Kesimpulan :
Job analysis adalah sebuah alat yang berisi proses mengumpulkan, menganalisa, dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Metode pengumpulan data Job analysis ada 2 yaitu kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif terdiri dari observasi, wawancara, kuesioner, dan catatan pemegang jabatan. Kemudian metode kuantitatif terdiri dari Function Job Analysis (FJA), Position Analysis Questionnaire (PAQ), management positions Description Questionnaire (MPDQ).
Job description merupakan salah satu output primer yang disediakan oleh job analysis sistematis. Sebuah gambaran tertulis tentang apa yang diperlukan dalam bekerja. Kemudian job specification yang merupakan pengembangan dari job description, terutama digunakan sebagai pedoman untuk rekrutmen dan seleksi. Job specification bisa menjelaskan secara actual karakteristik terkait.
Job design merupakan pendekatan didalam suatu pekerjaan untuk memetik minat pekerja dengan mengadakan job enlargement yaitu praktek untuk memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian melalui implementasi kerja dan evaluasi hasildapat diklasifikasikan pada empat katergori utama yaitu pendekatan perseptual, biologis, mekanik, dan pendekatan motivasi.
47
BAB 3
CONCLUSION
Kesimpulan :
Teamwork
Inti dari sebuah teamwork ialah adanya individu dalam tim tersebut yang
memiliki, memahami, dan setuju pada misi dan visi yang ditetapkan. Seseorang
dalam kelompok tidak secara langsung membangun sebuah tim. Perlu ada yang
namanya membangun tim (team building). Organisasi yang membangun tim tanpa
penilaian kebutuhan, saat mereka pertama kali menilai kekuatan dan kelemahan
akan menjadi risiko pemborosan sumberdaya.
Managing group ,merupakan pilar utama dari teamwork, karena setelah sebuah
tim dibangun langkah selanjutnya adalah mengelola tim atau grup tersebut. Hal
yang perlu diperhatikan dalam managing group antara lain motivasi, pengaruh dan
kekuasaan, serta efektifitas. Ketiga hal tersebut memegang peranan penting dalam
mencapai kesuksesan tujuan organisasi.
Job analysis adalah sebuah alat yang berisi proses mengumpulkan, menganalisa,
dan menyatukan informasi dalam pekerjaan. Metode pengumpulan data Job
analysis ada 2 yaitu kualitatif dan kuantitatif. Metode kualitatif terdiri dari
observasi, wawancara, kuesioner, dan catatan pemegang jabatan. Kemudian
metode kuantitatif terdiri dari Function Job Analysis (FJA), Position Analysis
Questionnaire (PAQ), management positions Description Questionnaire (MPDQ).
48
Job description merupakan salah satu output primer yang disediakan oleh
job analysis sistematis. Sebuah gambaran tertulis tentang apa yang diperlukan
dalam bekerja. Kemudian job specification yang merupakan pengembangan dari
job description, terutama digunakan sebagai pedoman untuk rekrutmen dan
seleksi. Job specification bisa menjelaskan secara actual karakteristik terkait.
Job design merupakan pendekatan didalam suatu pekerjaan untuk memetik
minat pekerja dengan mengadakan job enlargement yaitu praktek untuk
memperluas isi daripada suatu pekerjaan yang meliputi jenis dan tugas dalam
tingkat yang sama dan job enrichment yaitu praktek yang memberikan karyawan
tingkat kebebasan yang lebih tinggi terhadap perencanaan dan pengorganisasian
melalui implementasi kerja dan evaluasi hasildapat diklasifikasikan pada empat
katergori utama yaitu pendekatan perseptual, biologis, mekanik, dan pendekatan
motivasi.
49
DAFTAR PUSTAKA
Basic-Principles-of-Effective-Project-Management Viewed October 23th , 08.00 pm,
Goetsch, David L. 2002. Effective Supervision A Guidebook for Supervisor, Team Leaders and Work Coaches. New Jersey : Prentice Hall
Ivancevich, John M. 1992. Human Resources Management, Foundations Of Personnel. Boston : HomeWood,IL 60430.
Meredith, Jack R. 2006. Project Management : A Managerial Approach. UnitedStates : Wiley
Montebello, Anthony R. 2001. Work Teams That Work. Mumbai : Jaico Publishing House
Robin, Stephen.P, Coulter, Mary. 1999. Management Sixth Edition. Prentice Hall Inc.
West, Michael A, Markiewicz, Lynn. 2004. The British Psychological Society and Blackwell. United Kingdom : Publishing Ltd.
Yorks, Lyle. 1979. Job Enrichment Revisited. New York : Amacom
< http://www.haukeborow.org>
<http://community.gunadarma.ac.id/blog/view/id_7621/title_job-enrichment/>
<http://en.wikipedia.org/wiki/Job_analysis>
<http://vibiznews.com/journal.php?id=71&page=strategic>
<http://www.doi.gov/hrm/pmanager/st12d.html>
<http://www.ehow.com/about_6454919_meaning-qualitative-observation_.html>
<http://www.humanresources.hrvinet.com/18-methods-of-job-analysis/>
<http://www.humanresources.hrvinet.com/classification-of-job-analysis-
methods/>
50
<http://www.humanresources.hrvinet.com/classification-of-job-analysis-
methods/>
<http://www.mbanetbook.co.in/2010/12/quantitative-and-qualitative-methods-
of.html>
<http://www.scribd.com/doc/29050722/Job-Analysis-Complete-with-case-study>
51