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第 8章全面品質管理：追求六標準差

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大綱 全面品質管理 品質規格與品質成本 六標準差品質 Shingo 系統：防呆設計 ISO 9000 品質改善的外部標竿 衡量服務品質： SERVQUAL 結論

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六標準的核心觀念 關鍵品質

顧客最重視的屬性。 缺點

無法滿足顧客的需求。 流程能力

流程所能提供之內容。 變異

顧客所見與感受的結果。 穩定作業

確保流程的一致性與可靠性，以改善顧客的所見與感受。 六標準差設計

滿足顧客需求與流程能力的設計。

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全面品質管理

全面品質管理（ total quality management, TQM ）可定義為「透過組織整體的管理，使顧客重視的產品或服務特性，可以達到卓越的表現」。

TQM 的兩個基本作業目標為： 嚴謹的設計產品與服務。確保組織各個系統可生產符合設計規格的產品

與服務。

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圖 8.1 品質學說的比較

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品質規格與品質成本

任何品質計畫的根本在於決定品質的規格與達到此規格的成本。

建立品質規格設計品質（ design quality ） 一致性品質（ conformance quality ） 源流品質（ quality at the source ）

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圖 8.2 設計品質的構面

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圖 8.3 品質構面範例

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品質成本

品質成本（ cost of quality, COQ ）係指產品無法達到 100% 完美時，產生的所有成本，即品質成本為現有成本與卓越品質下成本的差距。

品質成本的大小 約可占企業總銷售額的 15% 至 20% 。Philip Crosby 認為一個運作良好的品質計畫，

品質成本應控制在銷售額的 2.5% 以下。

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品質成本

分析品質成本有三項基本假設：失敗是有原因的。事前預防的成本總是較低的。品質績效是可以衡量的。

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品質成本

品質成本一般可分為以下四類：檢驗成本 預防成本 內部失敗成本 外部失敗成本

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品質成本 品管部門的功能

產品可靠度設計的測試。蒐集市場的產品績效資訊，並解決市場調查所

發現的品質問題。擬定工廠的品管計畫與預算 設計與監控品質系統與檢測流程，並實際執行

需要特殊技術背景的檢測作業。 QC 部門常用的統計品質管制工具

允收抽樣及製程管制

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圖 8.5 三標準差與六標準差分配的比較

當製程產品訂為 3 時，則每一千個產品中，約會有兩個不合規格。

當產品規格為製程產出變異 6 時，則可期望每十億個產出才有約兩個不合規格，顯示採用六個標準差標準下，產出品質將大幅提高。

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六標準差品質

六標準差是企業（如：奇異與 Motorola等）用以消除產品與流程中不良品（或缺點）的哲學與方法。

六標準差的優點之一是讓管理者可以製程的變異程度來描述製程的績效，並可藉由每百萬機會缺點數（ defects per million opportunities, DPMO ）指標來比較不同的流程。

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六標準差品質

建構 DPMO 矩陣需要下列三項資料： 單位：生產的產品或服務。缺點：任何不符合顧客需求的產品或事件。機會：缺點發生的機會。

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六標準差方法論

六標準差法是以系統化專案導向的方式，經由：定義、衡量、分析、改善與控制（ DMAIC ）週而復始的過程使用這些工具。

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六標準差方法論

DMAIC 循環是戴明 PDCA 循環的細部化， PDCA 循環是持續改善（ continuous improvement ）的基礎，其包含四個步驟—規劃（ plan ）執行（ do ）檢測（ check）行動（ act ）

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六標準差方法論 奇異發展的 DMAIC 方法論內容：

1. 定義 (D)

2. 衡量 (M)

3. 分析 (A)

4. 改善 (I)

5. 控制 (C)

顧客與其需求

流程與其績效

產生不良品的原因

消除不良品產生的方法

維持品質

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六標準差方法論 定義（ D ）

確認顧客與其需求的優先順序。 基於企業目標、顧客的需求與回應資訊，確認專案是否適用六標準差。

確認 CTQs （關鍵品質屬性），此為顧客認為影響品質最大的特性。

衡量（ M ） 決定如何衡量流程以及流程如何進行。 確認影響 CTQs 的關鍵內部流程，並衡量這些流程目前

產生的不良品。 （續下頁）

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六標準差方法論 分析（ A ）

判斷產生不良品最可能的原因。 確認最有可能產生流程變異的關鍵變數，以了解產生不

良品的原因。 改善（ I ）

確認消除不良品產生的方法。 確認關鍵變數，並量化它們對 CTQs 的影響。 確認關鍵變數的最大可接受範圍，並建立一衡量關鍵變數差異的系統。

修改流程以使關鍵變數符合可接受的範圍。 （續下頁）

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六標準差方法論

控制（ C ） 決定如何維持這些改善。 應用工具以確保在修改的流程下，關鍵變數保持在最大

可接受範圍內。

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六標準差與持續改善的分析工具

流程圖（ flowcharts ） 進行圖（ run charts ）

描述一段時間內資料的趨勢 柏拉圖（ Pareto charts ）

協助將問題依各組成因素的相對影響力進行分解。 查檢表（ checksheets ）

可助於資料蒐集的標準化，所得的結果也常進一步用於繪製長條圖（如：柏拉圖）。

（續下頁）

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六標準差與持續改善的分析工具

因果圖（ cause-and-effect diagrams ）亦稱為魚骨圖，其顯示所研究的問題與潛在原因間的假設關係。

機會流程圖（ opportunity flow diagrams ） 用以區別流程中有附加價值與無附加價值的活動。

管制圖（ control chart ） 此為時間序列圖，顯示的統計值包含平均線與一個或多個管制界限，用以判斷所發生的變動是否仍在統計管制下。

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圖 8.6 六個標準差與持續改善的分析工具

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圖 8.6 六個標準差與持續改善的分析工具（續）

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圖 8.6 六個標準差與持續改善的分析工具（續）

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圖 8.6 六個標準差與持續改善的分析工具（續）

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圖 8.6 六個標準差與持續改善的分析工具（續）

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六標準差與持續改善的分析工具

其他在六標準差專案大量使用的工具：失效模式與效應分析（ FMEA ）與實驗設計（ DOE ）。

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圖 8.7 FMEA 表

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六標準差與持續改善的分析工具

失效模式與效應分析（ FMEA ）此為用以確認、估計，並決定優先順序與評估

流程中各階段可能失敗風險的結構化方法。 實驗設計（ DOE ）

DOE亦可稱為多變量檢定，是一項用以判斷製程變數（ X's ）與輸出變數（ Y）間因果關係的統計方法。

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六標準差的角色與職責 高階領導者

願意忠誠的施行六標準差方法，並推行至整個組織。 公司全體進行六標準差觀念與工具的教育訓練。

黑帶（ black belts ）：為教練或實際領導六標準差改善團隊的人。

黑帶大師（ master black belts ）：接受高階的統計工具與流程改善訓練（功能與黑帶相似，不過參與的是包含許多團隊的大型專案）。

綠帶（ green belts ）：針對所需參與的團隊，接受足夠的六標準差訓練。

設定多項的改善目標。 持續地加強與獎勵。

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圖 8.8 支援六個標準差活動的組織角色

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圖 8.9 不良品的來源

不良品的來源為何？不良品的來源，依其重要性分述如下：

1.遺漏流程步驟 2.處理錯誤 3. 整備工作錯誤 4.零件遺失 5.錯誤的零件 6.處理錯誤的品項 7. 作業失誤 8.修正錯誤 9. 設備整備不當10. 工具或機器準備不當

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Shingo 系統：設計防呆裝置

Shingo 系統中特別受到重視的兩個層面是：應用「快速換模法」（ SMED），顯著縮短設備的整備（ setup ）時間。

應用源流檢測與防呆系統來達成零缺點的目標。

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Shingo 系統：設計防呆裝置

防呆包括使用如查核表或特殊工具防止因員工在流程未開始前的錯誤所導致的不

良品。快速回應異常的流程，讓員工可及時修正錯誤。

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ISO 9000

ISO 9000 是一系列由 ISO （ International Organization for Standardization ）所認可的品質標準。

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ISO 9000ISO 9000 的標準，可分為以下兩類：

需求─此為企業必須達成的強制性標準，公司至少須滿足下列需求標準中的一項：

ISO 9001 ：用於設計、開發、生產安裝、服務的品質保證模式。 ISO 9002 ：用於生產與安裝的品質保證模式。 ISO 9003 ：為最終檢驗與測試之品質保證模式。 ISO 10012 ：此為衡量設備必須滿足的要求。

規範－此為解釋需求標準，提供公司應進行行動的建議。共涵蓋四項規範：

ISO 8402 ：品質管理與品質保證的詞彙。 ISO 9000 ：此為選擇與使用品質系統的指導方針。 ISO 9004：品質管理與品質系統的要素。 ISO 10011 ：稽核品質系統之規範。 ISO 10013 ：品質手冊之規範。

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ISO 9000

ISO 9000 的認證可分為三種形式：自我認證：企業須以 ISO 9000 的標準自我稽核。第二者認證：由顧客稽核他的供應商。第三者認證：須透過合格的國際標準或認證代理公司進行稽核。

最佳的認證方式為透過第三者稽核取得認證，一旦通過第三者的稽核，便可登錄為 ISO9000 的認證公司。

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品質改善的外部標竿

確認須改善的流程 針對特定作業，確認在該作業具有世界級水準的公司，而這些公司可不需是同業。

分析資料辨別公司與標竿公司間作法的差異，分析的層面主要有兩個部分：

實際流程的比較。 依據一組指標，比較這些流程的績效。

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服務品質衡量： SERVQUAL

可藉由顧客填寫 SERVQUAL 問卷，衡量顧客對服務品質的期望與實際感受間的差距（或缺口），其間的缺口即代表公司需要改善之處。

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服務品質衡量： SERVQUAL 加權 SERVQUAL

SERVQUAL 問卷，亦可因企業的需要給予五個構面不同的權重，以滿分 100 分配置到五個構面中，之後乘上指定構面的缺口分數，再將這五個構面的加權分數加總，即為總加權服務品質分數。

電子化服務品質e-SQ 是衡量網站在提供購物、採購與產品配送時的效率與有效性。

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圖 8.10 服務品質的認知

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e-SQ 的認知構面 可靠度

網站正確的技術功能與達成服務的承諾、正確的帳單與產品資訊。 回應

能快速回應並協助顧客的能力。 存取

當顧客有需求時，能快速地連上公司網站。 彈性

指付款、送貨、採購、搜尋與退貨方式的選擇。 容易瀏覽

網站提供的功能，可協助使用者輕易地找到需要的資訊、提供良好的搜尋引擎，允許顧客瀏覽時容易且快速的換頁。

效率 指網站可使用簡便、適合的架構，使用者只需要輸入少量的資訊。

（續下頁）

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e-SQ 的認知構面 信任

係指因網站的商譽，以及銷售之產品與服務的品質，可讓顧客信賴。 安全隱私

讓顧客可信任網站的安全性，並保護顧客的個人資料。 售價資訊

顧客可於購物流程中，判斷運費、總價與比價。 網站的美觀

指網站的外觀（美工）。 客製化╱個人化

允許個別顧客設定偏好、購物歷史資料以及購物的方式。

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結論

今日的挑戰在於品質計畫是否能切合顧客的需求，並能快速地改善，以免損失任何的商機。品質系統必須分析自己的品質，也必須提供長久的品質文化。

許多品質計畫失敗的原因是：它們的系統缺乏熱情，或是空有熱情而沒有系統。