Supply Chain2015

1 FONDEMENTS ÉCONOMIQUES 7 1.1 LE SYSTÈME DE PENSÉE OCCIDENTAL 7

1.1.1 LE DÉVELOPPEMENT DURABLE (ILLUSION DES RESSOURCES NATURELLES ILLIMITÉS) 71.1.2 LE DOGME DE LA CONSOMMATION (3 PILIERS) 71.1.3 LE DOGME DE LA LIBÉRALISATION 81.1.4 DOGME DE L’ARGENT À COURT TERME 8

1.2 LES 3 RÉVOLUTIONS INDUSTRIELLES  SELON J. RIFKIN 8

2 FONDEMENTS INDUSTRIELS 11 2.1 LES TYPES D’INDUSTRIE 112.2 LES TROIS TYPES DE PRODUITS 11

2.2.1 LA VALEUR AJOUTÉE D’UNE ENTREPRISE 122.3 LA COMPLEXITÉ ET SES COMPOSANTES 14

3 LA PRODUCTION 18 3.1 LES DIFFÉRENTS FLUX DE PRODUCTION 18

3.1.1 FLUX POUSSÉS 183.1.2 FLUX MIXTES 183.1.3 FLUX TIRÉS 18

4 LA PRODUCTION «   PARFAITE   » ET SES OUTILS 21 4.1 LES STOCKS 214.2 JUST IN TIME. 22

4.2.1 LE JIT VS L’OPT 224.2.2 LES OUTILS AU JIT (TAKT TIME, LOTS, POKA YOKE, SMED, …) 244.2.3 QUELQUES DÉFINITION, RAPPEL. 26

5 STRATÉGIES 28 5.1 STRATÉGIE ET MANAGEMENT OPÉRATIONNEL 285.2 STRATÉGIE D’ACHAT/DE PRODUCTION 29

5.2.1 AVANTAGES ET INCONVÉNIENTS À AUGMENTER LA TAILLE DES LOTS 305.3 SMED 30

6 GESTION DES DONNÉES TECHNIQUES 31 6.1 QUELQUES TERMES À CONNAÎTRE 316.2 MRP (GESTION INFORMATISÉE) 346.3 PLANIFICATION VS ORDONNANCEMENT 34

6.3.1 LA PLANNIFICATION 346.3.2 ORDONNANCEMENT 35

6.4 LES RÈGLES D’ORDONNANCEMENT 366.5 SOUS-TRAITANCE 36

6.5.1 ANALYSE ET RISQUES 366.6 GESTION DES STOCKS 38

6.6.1 LES STOCKS DE CONSIGNATIONS 40

7 DIVERS 45

2

Figure 1 : différents secteurs d’une société

Figure 2 :de quoi dépend une entreprise / quelles sont les conditions-cadre qui définissent et influencent les règles, enjeux et défis du marché.

3

4

Figure 3 : ensuite on se concentre aux répercussions sur l’entreprise

Figure 4 : finalement les différents éléments de la production avec

5

1 Fondements économiques

1.1 le système de pensée occidental

1.1.1Le développement durable (illusion des ressources naturelles illimités)

selon les gens : le DEVELOPPEMENT DURABLE c'est le point central entre une ECONOMIE VIABLE, un COMMERCE EQUITABLE et une REDISTRIBUTION DES RICHESSES.

Illusion des ressources naturelles illimitées, il a fallu 60 millions d’années pour former le pétrole contre 150 pour le consommer.

1.1.2Le dogme de la consommation (3 piliers)

1 er pilier la publicité sert à stimuler/créer le besoin → l'offre est pléthorique, il y a + d'offre que de demande

2 ème pilier donner les moyens au consommateur de se payer ce bien → le crédit

3 ème pilier ça ne fonctionne pas si le processus n'est pas renouvelé → obsolescence programmée (limiter la durée de vie d’un produit)

1.1.2.1 Le client et sa perception du produit

Il existe plusieurs vecteurs sur lesquels les entreprises communiquent, soit : (s’il y a une dominante, on ne peut pas être mauvais sur l’un de ces 3 veteurs sous peine de disparaître)

supériorité produit Technologie, par exemple : Stressless, Citroën, ...

proximité client Émotion, par exemple : Apple, BMW, ...

excellence opérationnelle

Processus, par exemple : Ikea, Dell, …

pourquoi achetons-nous ce produit plutôt que celui-ci ? BUT = rendre l'objet SEXY). Ci-après, les principaux facteurs d’achat d’un produit :

1. marque,2. fonction,3. utilité,4. prix5. position dans le magasin

6

1.1.3 le dogme de la libéralisation

l’Etat doit financer des infrastructures/prestations avec les recettes (emprunts + impôts) afin que les entreprises soient intéressées à venir s’installer en Suisse (par ex. électricité, autoroutes, … )

les barrières au libre-échange et à la croissance sont le protectionnisme (taxes douanières) et la création de cartels et d’ententes entre acteurs du marché afin de verrouiller les prix / marges. Par conséquent, supprimer les barrières au libre-échange signifie favoriser la croissance et la prospérité.

Supprimer les barrières au libre-échange = favoriser la croissance et sa prospérité

Objectif   : augmenter l’efficacité économique et la rentabilité ainsi que réduire la présence de l’Etat.

le GATT (General Agreement on Tariffs and Trade), traité en vigueur depuis 1948 a pour but d’éliminer les barrières du commerce entre les pays signataires (161 pays au 26.04.15)

Il signifie que tout réapparaît cycliquement, par exemple : 1626 crash des tulipes 1929 crash 2000 bulle internet 2007 crise des subprimes

1.1.4dogme de l’argent à court terme 

La cupidité de l’être humain encourage le profit à court terme si le système socio-économque le permet. Aussi, depuis 20 ans, le capital est plus rentable que de développer un produit (qui dure des années). De bons placements peuvent apporter une forte rentabilité en quelques semaines

long terme Nestlé, greepeace (ONG se préoccupe du long terme en pensant à l'int. commun, exemple „greenpeace“)

court terme fanfare, société exit (sté. avec but de se faire racheter rapidement)

Gestion du marché ?si la demande est supérieure à l’offre → le producteur décide // offre supérieure à la demande → le client est roi, par conséquent l’entreprise se doit d’innover car la demande est incertaine.

7

1.2 Les 3 révolutions industrielles selon J. Rifkin

1ère révolution chacun pour soi (chauffage privé, …)

2ème révolution pétrole, consommation des biens

3ème révolution énergies renouvelables, home office, …

principale idée de la 3 ème RI est de faire payer l’utilisation et non la possession des biens de consommation / ce qui incite à la durabilité (+ ça dure + ça rapporte) ← c’est bon pour l’environnement et pour les ressources naturelles. (exemple : spotify vs iTunes). Résultat : pouvoir latéral (les personnes ont leur propre système de chauffage par exemple et redonne le surplus produit à leur village, … les sociétés ne sont plus que des sociétés de services et non plus des objets… pour comprendre : ici) plutôt que hiérarchique.

8

la 3ème révolution industrielle est fondée sur internet et les énergies renouvelables. Elle comprend 5 pilliers :

1er pilier Convertir les systèmes de production énergétique→ transition énergétique vers 100% d’énergies renouvelables

2ème pilier Isoler les bâtiments et installer des systèmes de production individuels→ 1 bâtiment = 1 mini-centrale électrique photovoltaïque

3ème pilier Inventer, développer, fabriquer et installer des systèmes de stockage des énergies→ production d’hydrogène + stockage des énergies

4ème pilier Développer et mettre en place des réseaux électriques « intelligents »→ smart grids + intergrids (internet de l’énergie)

5ème pilier Développer des véhicules basés sur l’hydrogène et l’électricité→ véhicules connectés, hybrides et à piles à hydrogène

9

2 Fondements industriels

2.1 Les types d’industrie

industrie d’extraction

extraction des ressources naturelles nécessaires pour la fabrication de tous les objets matériels

industrie de transformation

industrie où les ressources naturelles sont ensuite transformées en matières premières, (p. ex le minerai devient du fer, …) puis ces objets sont ensuite transformés pour être prêt à être assemblés

industrie d’assemblage

qui assemble les produits semi-finis ou pièces détachées pour en faire un objet final.

Petite parenthèse, il existe également la société de désassemblage qui transforme une matière première (le pétrole) en plusieurs produits finis (carburants, mazout, diesel).

2.2 les trois types de produits

Attention, le processus varie selon le degré d’implication du client dans le processus du produit fini. Ce dernier varie avec + ou — de complexité.

produit standard

(mass production)

est un produit livrable en stock dont une étude a servi à analyse les besoins

les + le produit est livrable rapidement vu qu’il a déjà été produitles — les qté. ont été déterminées par le département marketing qui

a pu se tromper et constituer des stocks (immobilisation d’argent)

produit à variante (mass customization)

est un produit fini personnalisé avec des sous-ensembles. le client intervient dans la partie finale de conception du produit. ce processus permet de coller au mieux aux attentes du consommateur en lui proposant des variantes, des options à choix. (par exemple une voiture).

Les + est que le client achète qqch de personnalisé et le stock est minime

les — la production est ralentie, délais attente avant livraison

produit sur il n’y a pas de produit semi-fini ou autre, tout est à créer.

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mesure

Les + l’entreprise fabrique exactement ce que le client veutLes — le temps que la fabrication prend

pétrochimie = désassembler le pétrole

chimie = assemble à l’aide de formules 

2.2.1La valeur ajoutée d’une entreprise

le PIB égal à la somme des valeurs ajoutées des agents économiques résidents, calculée aux prix du marché, à laquelle on ajoute la part de la valeur ajoutée récupérée par l’Etat (taxe sur la valeur ajoutée et droit de douanes) et à laquelle on soustrait les subventions

en d’autres termes : la somme des valeurs ajoutées + TVA + Droits et Taxes sur les importations — Subventions sur les produits

la valeur ajoutée d’une entreprise  réside dans l’immatériel, dans l’image de marque, le symbole qu’est l’entreprise pour ses acheteurs.

Il est très facile de copier la technologie d’un produit (dans le cas d’une voiture, on la démonte puis on la démonte et on sait presque tout). en se référant au graphique ci-après, vous vous rendrez compte que plus on suit la flèche plus il est difficile de monter. Ensuite, dans le second graphique, est représentée la valeur ajoutée sous ses différents aspects.

11

12

Figure 5 : la valeur ajoutée immatérielle d'une entreprise

Figure 6 : la valeur ajoutée représentée sous ses différents aspects

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2.3 La complexité et ses composantes

Les composantes et réponses à la complexité et aux décisions sont représentées dans le slide ci-après. La solution à ce problème est de multiplier l’intelligence avec, par exemple le travail en équipe, la coopération inter-entreprise, les partenariats, la direction bicéphale = direction composées de deux chefs. Aussi, afin de mieux maîtriser et décentraliser l’intelligence au plus près des activités (soit, rapprocher la décision de l’action)

Figure 7 : Complexité et décisions, composantes

14

15

Figure 8 : réponses aux problème de la complexité et des décisions

un bon exemple de décentralisation des décisions ci-après… au lieu d’imposer un „vrai / faux“ aux usagers de la route. On leur laisse prendre la décision d’y aller ou pas.

Figure 9 : complexité et décisions, exemple

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3 La production

3.1 Les différents flux de production

3.1.1flux poussés

lorsqu’on est en flux poussé, on se base sur des historiques de ventes (passé) et des analyses marché - pronostics (futur). Je fabrique avant de vendre. Ce sont des pronostics donc incertitude. 

Le principe du flux poussé résulte de la non-synchronisation des moyens de productions. La non-synchronisation de ces moyens résulte des différentes cadences des machines et postes de travail ainsi que des aléas (pannes, erreurs, etc.). Exemple, le schéma ci-après représentant un tuyaut d’eau avec différents diamètres.

3.1.2flux mixtes

un doux mélange entre flux poussé/tiré (par exemple : la viande du hamburger peut être utilisée pour différents burgers, par conséquent elle est apprêtée (produit semi-fini) et sera ensuite assemblée avec le hamburger commandé par le client (on prépare à l’avance flux poussé mais on termine la préparation selon la commande du client flux tiré)

3.1.3flux tirés

(baisser les stocks / possibilité de faire des stocks de produits semi-finis et de matières premières) (c.f. youtube)on attend le client pour produire afin d’éviter le stock (c’est le client qui tire la marchandise vers lui). si le client souhaite un capot rose, on peut préparer le capot sans la peinture (produit semi-fini) puis le terminer à la demande du client. différence entre « flux tiré » et « just-in-time » : le second est le flux tiré poussé à l’extrême donc pas de stock de matière 1ère et de stock de produits semi-finis // le client attend car le marché est incertain (contrairement au flux poussé où le marché est prévisible)

le principe du flux tiré est, dans le cas du KANBAN, que l’emplacement vide donne l’autorisation de produire. Qu’est ce qu’il faut produire est indiqué sur la fiche KANBAN. Petit exemple, dans la figure ci-après intitulée « KANBAN, exemple de carte ».

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Figure 10 : hier et ajd flux poussés vers flux tirés

Figure 11 : KANBAN, exemple de carte.

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Figure 12 : Résumé chapitre 3.1 à 3.4

19

4 la production « parfaite » et ses outils

4.1 Les stocks

Tout d’abord, pour comprendre la chaîne de production et ses aspects, il faut s’attarder aux stocks, leur utilité. Comme dans l’image ci-après, il est possible de schématiser tous les problèmes de l’entreprise comme des cailloux au fond d’un lac. Pour éviter de chavirer, l’entreprise doit constituer des stocks. Pour les diminuer et par conséquent, ne pas immobiliser d’argent, il faut mieux gérer les problèmes. Un exemple stupide mais si on a des stocks, le client ne verra pas que la production du produit X prend trop de temps … en revanche ce sera la marge qui subira un coup. → toutes les entreprises du monde doivent baisser les coûts, c’est pourquoi il faut jouer sur le fil du rasoir. L’objectif sera donc de fabriquer/livrer la marchandise au moment où le client passe commande (just in time). 

Figure 13 : les stocks dans une entreprise, représentation schématisée

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le directeur des opérations/de production, son objectif est de livrer rapidement sans constituer de stock (argent qui dort). Pour ce faire, il devra flirter sur la vague, gérer au mieux ses stocks afin que la livraison soit rapide sans avoir à constituer de stock. (c.f. Just-in-time, toyotisme)

4.2 just in time.

« JIT » est une méthode d’organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l’industrie, qui consiste à minimiser les en-cours de fabrication. Autrement dit, le juste à temps est le terme qui désigne une parfaite planification des ventes et une livraison selon le moment auquel le produit sera vendu.

Quelques risques et faiblesses de ce processus :

rupture de la chaine logistique, non-conformité des composants, défaillance des moyens de production, tension des flux logistiques de production, stress du personnel → donc → renforcement des compétences, pression environnementale (taille des lots réduite donc augmentation des mouvements

logistiques)

4.2.1Le JIT VS l’OPT

Le JIT cherche à équilibrer les capacités par l’approche TOYOTA des 5 zéros (c.f. slide « conditions nécessaires au JIT »), c’est-à-dire, par la suppression de tous les aléas qui déséquilibrent les flux. On est dans la recherche de la perfection par l’élimination de tous les problèmes.

La méthode OPT préconise de ne pas chercher à équilibrer les capacités (car on ne parvient pas à éliminer tous les aléas) mais d’utiliser les capacités telles qu’elles sont, en équilibrant les flux.

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Figure 14 : les 5 zéros, soit zéro stock-défaut-papier-délai-panne. ← toyotisme

4.2.2Les outils au JIT (takt time, lots, poka yoke, smed, …)

Par conséquent, pour réduire le temps de passage (délai de production), il est utile de se référer à ces outils :

takt time 1ère règle, est le fait d’avoir un rythme régulier sur l’ensemble des moyens de production, soit la synchronisation des moyens de production afin d’éliminer/supprimer les en-cours→ signe que le poste le plus lent qui dicte le rythme de la chaîne

lots Est la réduction des lots de fabrication et d’approvisionnement (nous sommes poussés à commander de grands lots vu que + j’augmente la qté. + mon prix de revient va diminuer → remise, …)

poka yoke système et dispositif anti-erreur éliminant/réduisant les erreurs (par exemple la prise électriques à trois branches. on ne peut l’insérer que dans un sens)

automatisation fabrication ou alimentation des moyens de production libérant les opérateurs pour des tâches à valeurs ajoutées→ achat de machines, automatisation des activités répétitives, …

smed Single Minute Exchange of Die (SMED)réduction des temps de changement des outils (ex. : course automobile, changement de pneus). L’erreur dans le calcul de la taille du lot consite à postuler que le temps de préparation ne peut pas être diminué.

kanban outil permettant d’éviter la rupture de stock. production sur demande, en temps et quantité, pilotée par le poste aval (flux tiré)

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c’est une méthode déployée à la fin des années 1950 dans les usines TOYOTA. Elle limite la production du poste amont aux besoins du poste aval. Elle est particulièrement bien adaptée aux productions répétitives et relativement régulière (hôpitaux).Intérêts : abaissement des stocks et réduction de la taille des lotsContrainte : temps de passage doit être abaisséAvantages : flux tiré par la demandes

système de pilotage de l’atelier très réactifréduction des stocks & en-cours , soit réduction du cap. imm.meilleurs respect des délais (lots + petit mais + fréquents)réduction de la taille des lots de fabrication

Désavantages :système de pilotage de l’atelier à court termeinformations circulent sur le terrain (pas de traces info.)la planification se calcule sur le calcul des besoin (MRP)mise en place difficile, ajustements réguliers …

cellule en U disposition des moyens de production facilitant la flexibilité d’utilisation des opérateurs

23

24

Figure 15 : analyse ABC explication25

4.2.3 Quelques définition, rappel.

OF Ordre de Fabrication (OF)Le temps nécessaire pour un travail est composé d’un temps de préparation (effectué 1 fois) et d’un temps d’exécution multiplié par le nombre de fois où l’on fait ce même travail. (A cela s’ajoute parfois un temps de nettoyage). La problématique est qu’il est économiquement attractif d’augmenter la taille d’un lot, que ce soit pour un lot d’achat (temps de préparation étant remplacé par les coûts de transport) ou pour un lot de fabrication. + la taille du lot augmente, + le temps unitaire diminue diminution du coût unitaire

OPT OPT pour « Optimized Production Technology » signifie, en français, « Méthode de Gestion par les Contraintes ». Le terme « contrainte » est utilisé pour parler des goulets (un goulet d’étranglement est une ressource, quelle qu’elle soit, dont la capacité ne permet pas de répondre à la demande). Inversément, les non-goulets sont les ressources dont la capacité est supérieure à la demande du marché.Selon cette méthode, l’objectif est de solutionner par ordre d’importance, les + gros problèmes en premier. C.f. slide « méthode OPT : définition » ci-après.Les 9 règles de la méthode OPT sont les suivantes : équilibrer les flux et non les capacités niveau d’utilisation d’un non-goulet n’est pas déterminé par son

propre potentiel mais par d’autres contraintes du système utilisation et plein emploi d’une ressource ne sont pas synonymes 1 heure perdue sur un goulet d’étranglement est une heure

perdue pour tout le système (but : garantir, améliorer le rythme et la fiabilité du goulet)

1 heure gagnée sur une machine non-goulet est un leurre les goulets déterminent à la fois le débit de sortie et le

niveau des stocks souvent, la taille des lots de transfert ne doit pas être égale

au lot de fabrication les lots de fabrication doivent être variables et non fixes établir les programmes en prenant en compte toutes les contraintes

simultanément. Les délais de fabrication sont les résultats d’un programme et ne peuvent donc pas être prédéterminés.

Lean manufacturing

Adapter — idée d’être toujours au plus juste. Ennemi du « lean » c’est ce qui est fixe, non-adaptable.

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plus avec moins = concept de „lean enterprise“OrdonnancementAnalyse ABC est un outil d’aide à la décision qui classe les différents éléments en

trois catégories basées sur un seul critère. Il est toutefois déconseillé de se concentrer uniquement sur l’analyse ABC de l’année X, elle s’analyse sur plusieurs années. Comme il n’utilise qu’un seul critère, il doit par conséquent être pris avec des gants la réalité est + complexe. pour comprendre se fonctionnement, c.f. image ci-après ↓ et pour s’exercer, faire les exercices du fichier excel "Exe  - Exercices Analyses ABC + Corrigés“

Figure 16 : les américains et la méthode OPT

27

5 Stratégies

5.1 stratégie et management opérationnel

La stratégie aura pour but d’augmenter le chiffre d’affaires (augmentation du bénéfice) et le management opérationnel, augmentation du bénéfice par rapport aux coûts.

L’un ne va pas sans l’autre, une société qui possède un bon directeur stratégique et un bon directeur opérationnel verra, d’un point de vue théorique, ses ventes ainsi que sa marge augmenter. c.f. représentation ci-après ↓ (exemple de ce système : Steve Jobs)

Figure 17 : Stratégie VS Management opérationnel

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5.2 Stratégie d’achat/de production

Quels choix, quelles priorités pour son entreprise ?

Actionnaire Optimiser l’utilisation du capital1. le capital coûte (intérêts banaires)2. Le capital immobilisé ne rapporte pas

Environnement Réduire l’utilisation des ressources naturelle1. ressources naturelles ne sont pas limitées2. Ressources naturelles ne sont pas gratuites

Employés Augmenter les ressources1. de bonnes ressources augmentent le confort de travail2. Un collaborateur motivé est + performant

Stratégie des grands lots, soit :Lot économique de production Optimum, en terme de taille de lot, entre le temps de préparation et

le temps d’exécution du lot.Lot économique d’approvisionnement

Optimum, en terme de taille de lot, entre le coût d’approvisionnement et le temps de stockage.

Ce constat conduit à ce que l’on nomme le « lot économique » qui représente le meilleur compromis entre un coût qui diminue alors que la taille du lot augmente et le coût que représente le stockage d’un grand nombre de pièce.

On constate que la production par grande série diminue généralement les coûts associés aux longs réglages. En revanche, ils élèvent le coût par l’accroissement des stocks. Cette relation permet de déterminer un point où les avantages et inconvénients des stocks/réglages s’équilibrent. Pour trouver l’asymptote du meilleur compromis entre le coût de possession (matière, outillage, etc) et le lot économique, il faut utiliser le modèle de Wilson. C.f. figure ci-contre.

Bien que ce modèle permet d’obtenir des marchandises au meilleur prix, son effet pervers est qu’il immobilise des capitaux dans le stock + manutention et frais de stockage.

Figure 18 : modèle de Wilson

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5.2.1Avantages et inconvénients à augmenter la taille des lots

Avantages Heures de la main d’œuvre réduitesRegroupement d’opérations de réglage qui augmente la cadence de travail et accroît la productivitéexistence des stocks facilite l’équilibrage des chargesles stocks servent de tampon et permettent d’éviter des problèmes quand des défauts apparaissent/pannes de machinesstocks peuvent être utilisés pour faire face aux commandes urgentes

Désavantages Taux de rotation du capital diminue et accroît les frais financiersStocks ne produisent pas de valeur ajoutéeTenue des stocks nécessite des infrastructures (halles, palettes, casiers, …)Transport et magasinage nécessitent de la main-d’œuvreQualité des stocks se déteriore avec le temps

Dans la réalité, le directeur de production … « à moins de 20 pces, je ne produis pas ! » et du côté du directeur commercial, … « le client veut 2 pièces, que fait-on ? ».

5.3 SMED

smed Single Minute Exchange of Die (SMED)réduction des temps de changement des outils (ex. : course automobile, changement de pneus). L’erreur dans le calcul de la taille du lot consite à postuler que le temps de préparation ne peut pas être diminué.

Le but du SMED est de réduire le temps de préparation afin de pouvoir fabriquer avec des taille de lots d’une pièce. Plus le temps de préparation se rapproche de « 0 », plus l’entreprise a intérêt à fabriquer après commande effectuée.

La méthode pour appliquer le SMED est :1. Identifier2. Extraire3. Convertir4. réduire

L’exemple parfait est, dans le cadre de la Formule 1, le temps de changement pour changer les pneus d’une voiture.

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6 Gestion des données techniques

6.1 Quelques termes à connaître

Produit Produit finiProduit semi-finiMatière première

Composant Nomenclature (liste d’éléments qui indique sous une forme ou une autre ce qui constitue le produit fini — y.c. nombre de composants entrants dans la composition du produit fini)A l’aide de la nomenclature, il est donc très facile d’effectuer le calcul des besoins nets pour chaque composant. Grâce à la nomenclature, nous savons quoi et comien fabriquer (quelle pièce, quelle quantité, à quel moment et avec quels composants). Il reste le comment qui est le rôle de la gamme opératoire.→ Calcul des coûts matières

Opérations Gamme opératoire (comment, quoi, … )Ordre chronologique des tâches ainsi que le temps attribué pour l’exécution de chacun de ces tâches. A cela, nous ajoutons d’autres infos : Le poste de travail où la tâche sera exécutée Description de la tâche Quantité de tâches à faire Temps alloué pour se préparer à la tâche Temps alloué pour exécuter la tâche Temps total pour préparer et exécuter la quantité de tâches

planifiéesLe recours à la gamme opératoire est plus important lorsque le travail/savoir-faire est formalsé comme dans les industries, PME. Inversément, dans le cas des métiers à réflexes, cmme celui des artisans.→ calcul des coûts de main d’oeuvre

Moyens Poste de change

Quelques termes en relation avec la figure « stratégie et définition des besoins opérationnels » :

(PIC) Constat entre la vente et la production (vente : « je m’engage à vendre ce que je planifie » et la production : « je m’engagne à produire ce qui

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PlanIndustriel etCommercial

est planifié »Début de la phase de planification. Il conditionne les besoins en ressources sur un horizon de 1 à 3 ans (selon les types d’industrie). Une fois les investissements effectués, la vente doit commercialiser ce qui a été planifié. En d’autres termes, c’est le besoin en ressources pour assurer les activités et le financement de la croissance :—Besoin en compétences : + je grandis + j’augmete mon besoin

de compétences—Besoin en ressources financières : + je crois, + j’ai besoin de $

$$—Besoin en infrastructure : nouvelles infrastructures et/ou

renouvellementil a été établi en familles de produits et généralement en CHF. La production, elle, a besoin de connaître des quantités échéancées (combien, quand). Il faut donc traduire le PIC en quantité sur l’axe du temps.

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Figure 19 : stratégie et définition des besoins opérationnels

33

Figure 20 : du PDP au calcul des besoins

34

6.2 MRP (Gestion Informatisée)

Qui dit calcul dit informatique. Calculer les besoins, calculer l’état des stocks, calculer la charge et la capacité, tout cela peut se faire sans problème avec l’informatique, sous réserve que les données soient à jour. C’est dans ce but que les systèmes informatiques MRP se sont développés durant les 50 dernières années. Le premier besoin était alors de calculer les besoins nets (MRP0), sur la base de la nomenclature : savoir combien de pièces acheter/fabriquer et à quel moment. Plus tard, l’informatisation de la gamme opératoire a permis la planification et le calcul de la charge de travail par poste (MRP1) : connaître la charge de travail par unité de temps. Finalement, on a ajouté le calcul des coûts de matière et main d’œuvre pour calculer les coûts totaux (MRP2). On a également introduit la capacité, permettant de comparer par unité de temps la charge et la capacité et donc de planifier le travail et les livraisons de fournisseurs. Bien que ces systèmes soient fort sympathiques, dans la réalité, ceux-ci sont paramétrés pour calculer la capacité infinie car la mise à jour des données exige beaucoup de ressources ($$$).

6.3 Planification VS Ordonnancement

Planification → quand les tâches doivent être effectuéesDéfinit à quel moment (période) une tâche doit être effectuée et sur quelle machineIl s’agit d’une des tâches les plus difficiles. Les contrainte sont si nombreuses et parfois contradictoires qu’une bonne planification n’est que le résultat de compromis. En règle générale, elle est effectuée de tête par le patron ou le chef d’atelier (au mieux à l’aide d’un tableau Excel).En d’autres termes, le travail est en ensemble de tâches. Pour effectuer ledit travail, il faut planifier et ordonnancer ces dernières (plannifier signifie définir « quand » les tâches doivent être effectuées et ordonnancer signifie « dans quel order » les tâches doivent être effectuées)Exemple : Usinier, la pièce en semaine 13 pour livrer le produit fini en

semaine 24Ordonnancement

→ Ordre dans lequel les tâches doivent être effectuéesParmi les tâches à effectuer sur une machine durant un certain laps de temps, l’ordonnancement définit dans quel ordre lesdites tâches doivent être effectuéesExemple : en semaine 13, usinier les pièces pour la commande « X »

avant celles de la commande « Y »

6.3.1La plannification

Afin de faciliter la plannification et les composants, les sociétés standardisent les composants (ou aussi communément appelée « normalisation » est l’utilisation des mêmes composants pour plusieurs produits finis) et personnalisent le plus tard

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possible (différenciation retardée, par exemple dans le cas des transformateurs 120V ou 230V, on attend de connaître où part la commande : EU/USA). La complexité de la plannification réside, pour le quotidien du planificateur, dans les :

Panne des machines, Absences du personnel Non-qualité de la matière première Non qualité fabriquée (perdu du temps à fabriquer des pièces non-conformes) Maintenance préventive Erreurs de quantité et de qualité Retards des fournisseursFinalement, si la demande est fluctuante et que les ressources restent fixes. Deux alternatives sont alors possibles : 1. Adapter la demande à la capacité, soit refuser le travail, faire attendre le client et

calmer la demande en augmentant les prix, etc. 2. Adapter la capacité à la demande, soit rendre les ressources flexibles par la sous-

traitance, le travail sur appel, etc.

6.3.2Ordonnancement

+ il y a de produits, + la complexité de l’ordonnacement augmente. Un bon ordonnancement apporte des gains de temps et permet de produire plus. Exemple : le fait de commencer par le produit « X » en premier au lieu du produit « Y » peut faire gagner du temps, soit $$$$.

Pour optimiser l’ordonnancement, il existe un algorithme, la factorielle. Avec 3 produits devant 1 machine, il existe 6 combinaisons possibles d’ordonnancement, soit 1x2x3=6. Avec 3 produits devant 2 machines, la formule est (1x2x3)2=62=36 combinaisons possibles. Avec 3 produits devant 3 machines, la formule est (1x2x3)3=63=216 combinaisons possibles.

Exemple quotidien d’ordonnancement, le cas des photocopies. Il est possible de procéder selon la méthode du STP (Shortest Process Time) qui fera passer les personnes avec le moins de photocopies en premier. L’inconvénient est que cette méthode ne prend pas en compte l’urgence, le risque de retard, etc …

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6.4 Les règles d’ordonnancement

SPT Shortest Process TimeLe plus court en premierInconvénients : ne tient pas compte du délai de livraison (retards)

EDD Earliest Due DateLe plus urgent en premierInconvénients : Si le plus urgent = le plus gros, repousse tous les

autres, ce qui augmente le nombre de tâches en retard.

FIFO First In First OutLe premier arrivé passe en premierInconvénients : ne tient compte ni de l’urgence, ni du délai de

livraison ; parfait pour les produits avec date de péremption

LIFO Last In First OutLe dernier arrivé passe en premierInconvénients : Ne tient compte ni de l’urgence, ni du délai de livraison

Théorème de Johnson

Machine 1 : du plus court au plus longMachine 2 : du plus long au plus court (l’inverse)

6.5 Sous-traitance

6.5.1Analyse et risques

6.5.1.1 Make or Buy (Faire ou Faire faire) ?

La stratégie d’entreprise et la stratégie commerciale ayant été définie, validée et acceptée, le responsable de production doit décider de sa stratégie industrielle. Parmi les possibilités qui lui sont offertes, il peut décider de faire ou faire faire (acheté). Mais quoi faire faire? Il faut être attentif aux aspects de connaissances stratégiques (produits, processus de fabrication) et de réactivité face à la demande (proximité).

Make Les composants/pièces stratégiques (technologie, procédés, etc.) Les pièces/services ou je suis déjà (ou je dois le devenir) le meilleur

au niveau des processusBuy Les composants/pièces/sous-ensembles non stratégiques

(technologie, procédés, etc.) Les pièces/services ou je ne suis pas le meilleur au niveau des

processus

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Avant de se lancer dans la sous-traitance d’un produit, il est important d’analyser le cycle de vie auquel le produit se trouve (utilisation de l’outil « matrice BCG »). Par exemple, un produit en cours d’introduction, respectivement en croissance est probablement générateur de chiffre d’affaires qu’il s’agit de ne pas pénaliser avec des risques inhérents à la sous-traitance (problèmes de qualité, délais de livraison non-respectés, etc.) Pour rappe, il existe 4 stades au cycle de vie d’un produit, soit :

(Développement)1. Introduction2. Croissance3. Maturité4. Déclin

Figure 21 : Matrice BCG (Boston Consulting Group)

Aussi, avant de se lancer dans un processus de sous-traitance, il est judicieux de conserver sa maîtrise technologique en internet si ça venait à être le cas. Tout au long du cyclede vie du produit, la technologie va se diffuser pour devenir une technologie de base. Si l’on prend l’exemple d’une entreprise où le comité de direction décide de licencier la réceptionniste. Cette dernière qui s’occupait de l’accueil téléphonnique mais aussi de la compta débiteurs et de l’économat se verra remplacée par une centrale téléphonique. Le comité de direction devra alors combler les manques occasionnés par le départ de la réceptionniste. Dans les décisions de sous-traiter (outsourcer), il faut être prudent et prendre en compte tous les aspects.

Avant toute chose, il faut éliminer les frais fixes liés au travail chez nous (leasing machines, surface au sol, …). Finalement, il est difficile d’être une entreprise qui sous-traite (ces mêmes entreprises essaient de devenir des entreprises avec leurs PROPRES PRODUITS). Elle sont principalement approchées par les grandes entreprises durant les grands « pic ».

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Finalement, à ne pas oublier que si l’on fait des dépenses d’investissement (automatiser la production), le coût du leasing des machines changera la donne et non le salaire de l’employé vu qu’il s’agit d’un investissement. Lorsqu’il y a de la manutention, le coût horaire d’un chinois diverge de celui d’un suisse, il y a alors intérêt à délocaliser.

6.6 Gestion des stocks

Comme nous représentait l’image avec le bâteau qui vogue sur l’eau au-dessus des cailloux (problèmes possibles lors de la production : faible productiité, manque de compétences, fournisseurs non fiables, pannes machines, mauvaise qualité, …), + on élève le niveau des stocks, + il est facile de palier les problèmes mais on immobilise du capital.

Il existe 5 types de stocks soit :

Stock matière première, composants Pièces de rechange, outillage, consommables En cours Produits semi-finis Stock de produits finis

Il existe alors deux possibilités de constituer des stocks, en vouloir (production anticipée, précaution en vue d’une panne/mauvaise qualité, production par lots) et subir les stocks (surproduction, production par lots, erreurs dans les prévisions, différence de rythme/aléas de fonctionnement). Aussi, lors de l’augmentation des stocks, il ne faut pas oublier les coûts de stockages qui représentent 25 à 35 pourcents des capitaux immobilisés dans une entreprise. Pour gérer au mieux ses stocks, il faut bien connaître le taux de rotation de ses produits. +le taux est élevé, + l’entreprise est en bonne santé car + le stock à tourné donc — de capitaux immobilisés !

Pour agir sur les vraies causes des « sur-stock » il faut imaginer le stock comme un flux, soit : « E » correspond aux entrées et « S » aux sorties. Nous constatons alors :

E>S le stock augmente S=E le stock ne bouge pas E<S le stock diminue

Par conséquent, il ne faut pas travailler sur le stock mais plutôt réduire/augmenter le flux d’entrée/sortie. Figure 22 : exemple de problèmes à

connaître sur les stocks…

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Figure 23 : Supply chain et temps de réaction

Pour régulier les flux, une des solutions est d’attribuer la responsabilité des coûts à celui qui utilise le stock. Ça l’amènera à une gestion au plus juste. (confier la gestion des stocks aux personnes se trouvant en amont, soit la production, la logistique, les achats). En revanche, comme dans tout modèle, il y a un point négatif, la vente se touvant en aval n’a pas son mot à dire et doit justifier la demande de constitution de stocks si elle venait à en désirer pour satisfaire la demande. Ci-après un tableau exemple :

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Figure 24 : gestion des stock spar les perosnnes se trouvant en amont

6.6.1Les stocks de consignations

Ou appelés « Safety stocks » comprennent différents variantes, soit :

1ère variante pour pallier à des risques de rupture de stocks, demander à son fournisseur de constituer un stock pour nous (qu’il gardera chez lui pour nous, gratuitement). Les + nous n’investissons pas mais le stock est quasiment disponible

2ème variante le fournisseur garde les marchandises dans son entreprise mais ce dernier a déjà reçu le paiement de l’entreprise

3ème variante le stock se trouve chez moi mais je lui paie la marchandise une fois utilisée

A ne pas oublier qu’au bout du compte, la marchandise devra être payée même si trop a été commandé... ci-après un exemple de variantes possibles (la 4ème n’est pas énumérée dans le tableau ci-dessus)

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Figure 25 : stocks de consignation, illustration des 4 variantes possibles

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Figure 26 : le coûts liés aux stocks (slide, très intéressante)

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Figure 27 : les 3 dimensions qui influencent la valeur des stocks

Les 3 dimensions qui influencent la valeur d’un stock (c.f. image ci-dessus) :

1. Variation des cours de change2. Variation de la valeur du produit (valeur intrinsèque du produit)3. Variation du prix d’achat qui fluctue dans le temps

ci-contre, un exemple du calcul de la marge et du prix d’achat des matières premières. La marge dépend des coûts (marge = prix de vente — coûts totaux). Selon le prix d’achat des matières premières choisis, la marge change. Il faut alors recalculer qu’elle est notre nouvelle marge qui peut être mangée par l’augmentation de ces coûts. Aussi, il n’est pas possible de répercuter cette augmentation sur le prix de vente.

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Pour connaître la valeur de son stock, il faut utiliser la méthode la moyenne pondérée, soit : quantité pièces date d’achat 1 * prix unitaire date d’achat 1 + quantité pièces date d’achat 2 * prix unitaire date d’achat 2 = valeur stock produit A. On est obligé de procéder de cette manière, faute de quoi, le stock ne sera pas correct (s’il a été acheté à la date 1 à CHF 1.50/pièce et à la date 2 CHF 1.51/pièces, kaputt). Il est aussi possible, suivant la société dans laquelle on travaille, d’être obligé d’actualiser ses stocks en fonction du cours de change journalier, soit : quantité pièces date d’achat 1 * prix unitaire date d’achat 1 * cours de change journalier + quantité pièces date d’achat 2 * prix unitaire date d’achat 2 * cours de change journalier = valeur stock produit A au cours du jour. Quelques méthodes autorisées (selon les normes IAS/IFRS) pour le calcul de la valeur des stocks :

1ère méthode Méthode des coûts réels (en retenant les coûts de production/d’acquisition réellement engagées, soit :– Coût unitaire moyen pondéré périodique (CUMP): Le coût

unitaire de sortie d'articles du stock est égal à la somme (de la valeur initiale + celles d'entrées en stock) divisé par la somme (de quantité initiale et celles d'entrées en stock). Si ce sont des stocks de produits finis, le coût unitaire d'entrée sera le coût de production (voir pour sa détermination la comptabilité analytique).

– First In, First Out (FIFO): Le coût unitaire de sortie d'un type d'article du stock est égal à la valeur de l'article qui est entré en premier chronologiquement dans le stock. Un article entre à 10€ puis 20€, il sortira en premier à 10€.

– Last In, First Out (LIFO): Le coût unitaire de sortie d'un type d'article du stock est égal à la valeur de l'article qui est entré en dernier chronologiquement dans le stock. Un article entre à 10€ puis 20€, il sortira en premier à 20€.

– First Expired, First Out (FEFO): ce mode de gestion toléré est particulièrement adapté aux produits avec une DLC (Date Limite de Consommation) ou une DLU (Date Limite d'Utilisation). Prise en compte de la date limite entrée dans le système pour effectuer les sorties.

2ème méthode La méthode des coûts standards qui calcule la valeur à partir des niveaux normaux d’utilisation de matières premières, de main-d’œuvre, d’efficience et de capacité.

3ème méthode La méthode du prix de détail (ou retail method)

→ Résumé fait jusqu’au chapitre 4.1 « gestion des stocks » diapositive 19. Nous regarderons les sldes suivantes avec le coach mardi qui 02.06 et 09.06.

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7 Divers

Figure 28 : ce que nous pensons et ce pourquoi c’est le cas

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