Секретфирмы · Сентябрьские фьючерсы light sweet crude на...

Секретфирмы

«

Т E Х Н О Л О ГИ Я У С П Е Ш Н О ГО Б И З Н Е С А № 3 0 - 3 1 ( 6 9 - 7 0 ) 0 9 А В Г У С Т А — 2 9 А В Г У С Т А 2 0 0 4 www.sf-online.ru

Где деньги лежатПять стратегий для мелких и средних банков с12«Степан Разин» идет на Россию с32Лучшее лекарство «Верофарма» с52Как руководитель VISA стал шпионом ЦРУ с24

С тематическимистраницами

iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

форумы на www.sf-online.ruпродолжаем разговор

➔

тема номера

частная практика

лаборатория

информационные технологии

Секрет фирмы 09 августа – 29 августа №30–31 (69–70)

12

32

52

70

«Вполне можно было бы разрабо-тать закон о том, чтобы все торго-вые сети предоставляли покупате-лям возможность расплатиться побанковской карте — на Украине,кстати, такой закон вступит в силус 2006 года. Российское прави-тельство могло бы посредствомпластиковых карт стимулироватьи в конечном итоге обеспечитьпрозрачность финансовых пото-ков. К примеру, если у человекаесть карта и он совершил по нейряд покупок на некую сумму, емупредоставляется скидка на уплатуподоходного налога»

24 РАЗГОВОР НОМЕРА

«Небольшим банкам достанется малый и сред-ний бизнес — самые рискованные клиенты, ра-бота с которыми требует от банков высочайше-го профессионализма. Но как раз лучшие про-фессионалы могут оказаться им не по карману»

«Конечно, есть такой феномен, как психологияпитерского потребителя, отягощенная грузомкультурного наследия Петербурга. Тем не ме-нее, позиционируясь как исконно питерское пи-во, „Степан Разин” все равно теряет позиции»

«Отвечая за свой портфель, директор бизнес-единицы может выбирать услуги как внутри,так и вне компании. Если функциональные ди-рекции не могут предоставить услугу на подхо-дящих условиях, она отдается на аутсорсинг»

«Николас Карр в статье „ИТ ничего не дают”(IT doesn’t matter) даже утверждает, что ИТуже не гарантируют конкурентного преиму-щества. Ведь передовую практику, „зашитую”в ИТ-системы, может купить любая компания»

д е л о в о й ж у р н а л0 9 а в г у с т а — 2 9 а в г у с т а 2 0 0 4

с е к рет ф и р м ы

c3

АН

ДР

АШ

ФЕ

КЕ

ТЭ

АДРЕС РЕДАКЦИИ, ИЗДАТЕЛЯ И УЧРЕДИТЕЛЯ105066, МОСКВА, ТОКМАКОВ ПЕРЕУЛОК, Д. 23, СТР. 1

ТЕЛЕФОНЫ РЕДАКЦИИ (095)771-6181, 771-6182 (ТЕЛ./ФАКС)

E-MAIL [email protected], ИНТЕРНЕТ WWW.SF-ONLINE.RU

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР МАРИНА ИВАНЮЩЕНКОВА

ГЛАВНЫЙ ХУДОЖНИК ИРИНА БОРИСОВА

ВЫПУСКАЮЩИЙ РЕДАКТОР АНДРЕЙ УТКИН

ОТВЕТСТВЕННЫЙ СЕКРЕТАРЬ ИРИНА СТЕПАЧЕВА-БОХЕНЕК

БИЛЬД-РЕДАКТОР МАРИЯ УЖЕК

РЕДАКТОРЫ ОТДЕЛОВ КОНСТАНТИН БОЧАРСКИЙ (отдел «Бизнес-технологии»)ЕЛЕНА ЛОКТИОНОВА (отдел «Бизнес-практика»), РЕДАКТОРЫ СПЕЦИАЛЬНЫХ ОБОЗРЕНИЙНАТАЛЬЯ КУЛАКОВА, ДЕНИС ЛИТОШИК, АДЕЛЯ ФАТЕХОВА

ОБОЗРЕВАТЕЛИ ЕВГЕНИЙ КАРАСЮК, СЕРГЕЙ КАШИН, МАКСИМ КОТИН,СТАНИСЛАВ МНЫХ, ТАТЬЯНА ТКАЧУК, ЮЛИЯ ФУКОЛОВА

КОРРЕСПОНДЕНТЫ НИКОЛАЙ ДИЦМАН, ЕЛЕНА ЖЕЛОБАНОВА, ЮЛИЯ ИПАТОВА, ЕКАТЕРИНА КРОТОВА, ПАВЕЛ КУЛИКОВ, НАТАЛЬЯ ПЕРЦОВА, НАТАЛЬЯ ОБУХОВА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ «IONE. ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ» ИГОРЬ ПИЧУГИН (редактор), МАРИЯ ПРАВДИНА, АНДРЕЙ ШЕРМАН, КОНСТАНТИН ПРОКШИН

ДИЗАЙНЕР ИРИНА ДЕШАЛЫТ

ИНФОГРАФИКА ЛЕОНИД КУЛЕШОВ

ФОТОГРАФ ЕВГЕНИЙ ДУДИН

ЛИТЕРАТУРНЫЙ РЕДАКТОР ЮЛИЯ ШЛЕЗИНГЕР

КОРРЕКТОРЫ ЕЛЕНА ВОЙНАЛОВИЧ, ТАТЬЯНА КОРОЛЕВА

АВТОР ДИЗАЙН-ПРОЕКТА АНАТОЛИЙ ГУСЕВ

ОБЛОЖКА АЛЕКСАНДР ВАСИН

СекретфирмыТ Е Х Н О Л О Г И Я У С П Е Ш Н О Г О Б И З Н Е С А№ 30–31 (69–70) 09 АВГУСТА — 29 АВГУСТА 2004

ФОТОМАТЕРИАЛЫ AP, REUTERS, EAST NEWS, FOTOBANK, PHOTOXPRESS, «КОММЕРСАНТЪ»

Коммерческие службы

0 9 а в г у с т а — 2 9 а в г у с т а 2 0 0 4д е л о в о й ж у р н а л


В БЛИЖАЙШИХ НОМЕРАХ«Секрет фирмы» готовит к выходу специальные обозрения и тематические страницы:

«КАБИНЕТ». РАБОЧАЯ ОБСТАНОВКА ДЛЯ БИЗНЕСА 30.08.2004

«СЕКРЕТ ФИРМЫ LIGHT». СТИЛЬ ЖИЗНИ НА КАЖДЫЙ ДЕНЬ 30.08.2004

«ПОЛЕЗНАЯ ПЛОЩАДЬ». ТЕНДЕНЦИИ РЫНКА КОММЕРЧЕСКОЙ НЕДВИЖИМОСТИ 06.09.2004

По вопросам размещения рекламы, пожалуйста, обращайтесь в рекламную службу журнала «Секрет фирмы»: (095)771-6184; 771-6185

44 БАНК ИДЕЙ

УЧРЕДИТЕЛЬ И ИЗДАТЕЛЬ ООО «СЕКРЕТ ФИРМЫ»

ИЗДАТЕЛЬ ЮРИЙ КАЦМАН

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ЮРИЙ КАЛАШНОВ

ДИРЕКТОР ПО МАРКЕТИНГУ И РЕКЛАМЕ ТАТЬЯНА КУРТАНОВА

РЕКЛАМНАЯ СЛУЖБА ДАНА ГАЙДЕБУРОВА (руководитель),ЮЛИЯ ВАСИЛЬЕВА, РЕДЖАНА ГУСМАНОВА, ЕВГЕНИЙ ЗИНЧЕНКО,МАЙЯ ИВАННИКОВА,ТАТЬЯНА КОВАЛИНА, ТАТЬЯНА ЛАРИНА,ОЛЬГА САМСОНОВА, ЕВГЕНИЯ ТАРАСОВА, НАДЕЖДА ТОЧЕНОВА,АЛЕКСЕЙ ТОЩЕВ, НАТАЛЬЯ ХОХЛОВА, МАРИНА ШАТАЛИНА

СЛУЖБА РАСПРОСТРАНЕНИЯГАЛИНА ЗИНЬКОВИЧ (руководитель), АННА ДАНИЛОВА

СЛУЖБА PR И PROMOTION ОЛЬГА ГЕРАЩЕНКО (руководитель), ОЛЬГА БЕСКИНА, ВИКТОРИЯ ГАТИЛОВА, ЮЛИЯ ТИХОМИРОВА

ДИРЕКТОР ПО РЕГИОНАЛЬНОМУ РАЗВИТИЮЕЛЕНА ПОРТНЯГИНА

«СЕКРЕТ ФИРМЫ ONLINE» (WWW.SF-ONLINE.RU)ВЛАДИМИР ДОЛГИЙ-РАПОПОРТ, МАРИЯ ШАРАПОВА,АЛЬВИНА ШИРИНСКАЯ

СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ МАРИНА СЕМЕНОВА,АЛЕКСАНДР СОЛОВЬЕВ

МАРКЕТОЛОГ-АНАЛИТИК НАДЕЖДА ПШЕНИЦЫНА

СБОР И ОФОРМЛЕНИЕ РЕКЛАМЫТЕЛ. (095) 771-6184, 771-6185 (ТЕЛ./ФАКС),E-MAIL: [email protected]

УПРАВЛЕНИЕ ДИСТРИБУЦИЕЙ БИЗНЕС-АГЕНТСТВО ДЕЛОВОЙ ПРЕССЫТЕЛ. (095) 250-7677, 748-1943

Редакция не предоставляет справочной информации. Редакция не несет ответственности за достоверность информации, опубликованной в рекламных объявлениях. Рекламируемые товары и услуги подлежат обязательной сертификации

Материалы на таком фоне публикуются на коммерческихусловиях, ответственность за их содержание несетрекламодатель

Перепечатка материалов, опубликованных в журнале «Секретфирмы», допускается только с разрешения авторов (издателя)и с письменного разрешения редакции

ЖУРНАЛ «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЗАРЕГИСТРИРОВАН В МИНИСТЕРСТВЕ РФ ПО ДЕЛАМ ПЕЧАТИ, ТЕЛЕРАДИОВЕЩАНИЯ И СРЕДСТВ МАССОВЫХКОММУНИКАЦИЙ. СВИДЕТЕЛЬСТВО ПИ № 77-17066 ОТ 26.12.2003 Г.

ПОДПИСНЫЕ ИНДЕКСЫ: 17500 В КАТАЛОГАХ АГЕНТСТВА «РОСПЕЧАТЬ» И МОСПОЧТАМТА; 17600 В ОБЪЕДИНЕННОМ КАТАЛОГЕ «ПОДПИСКА 2004»

«СЕКРЕТ ФИРМЫ» ИСПОЛЬЗУЕТ:ЛЕГАЛЬНОЕ ПРОГРАММНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ, ЛИЦЕНЗИОННУЮ ПРАВОВУЮСПРАВОЧНУЮ СИСТЕМУ, ЛИЦЕНЗИОННЫЕ ШРИФТЫ

® «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ЯВЛЯЕТСЯ ЗАРЕГИСТРИРОВАННЫМ ТОВАРНЫМ ЗНАКОМ,СВИДЕТЕЛЬСТВО №244264. ЗАЩИЩЕН ЗАКОНОМ РФ № 3520-1 ОТ 23.09.92 «О ТОВАРНЫХ ЗНАКАХ, ЗНАКАХ ОБСЛУЖИВАНИЯ И НАИМЕНОВАНИЯХ МЕСТПРОИСХОЖДЕНИЯ ТОВАРОВ»

© ООО «СЕКРЕТ ФИРМЫ», 2004

ДНЕВНИК НАБЛЮДЕНИЙ

06 КЛИМАТ-КОНТРОЛЬ30 ЛЮДИ46 КОМПАНИИ82 ЦИФРЫ

ТЕМА НОМЕРА

СТРАТЕГИЯ12 Недалеко идущие планы

Какое место в среднесрочной пер-спективе займут на рынке мелкие исредние российские банки? Пять ру-ководителей таких банков предложи-ли пять совершенно разных ответовна этот вопрос

РАЗГОВОР НОМЕРА

ЛИДЕРЫ24 «Потакание отклонению от правил

ставит под угрозу всю систему»Генеральный директор представи-тельства Visa International в РоссииЛу Наумовский сам не понял, как сталшпионом ЦРУ

ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

КОНКУРЕНЦИЯ32 Второй поход «Степана Разина»

Пивоваренный комбинат предприни-мает еще одну попытку выйти на фе-деральный уровень. Предыдущая ус-пехом не увенчалась

СДЕЛКА37 Русско-французский стандарт

Продажа половины банка «Русскийстандарт» BNP Paribas может стать на-

чалом конца банковского бизнеса Рустама Тарико

БАНК ИДЕЙ

РЕШЕНИЕ40 Ищу нишу

Лучшие решения июльского кейса«Секрета фирмы»

ПРОБЛЕМА44 Исконно русский «Ростик’с»

Новый кейс «Секрета фирмы»

ЛАБОРАТОРИЯ

МЕНЕДЖМЕНТ52 Общие единицы

Фармацевтическая компания «Веро-фарм» создала самое эффективное ле-карство для внутреннего применения

58 Управление самоуправлениемКоманды, предоставленные сами се-бе, могут быть очень эффективны. Од-нако чтобы добиться успеха, они нуж-даются в специфическом типе внеш-него руководства

62 КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА

ТЕМАТИЧЕСКИЕ СТРАНИЦЫ

65 iOne. Информационные технологии■ как информационные технологии

влияют на экономический рост■ российское отделение JTI отступило

от корпоративного ИТ-стандарта■ что будет делать PeopleSoft в России

«„Русский стандарт” — оптимальный вари-ант для покупки: есть опыт, вес и историябизнеса, сконцентрированного на одномсегменте, понятна»

«Несмотря на мощную рекламу, западныйореол у „Ростик’c” остался — о российскомпроисхождении сети знают всего 40% ны-нешних клиентов»

37 ЧАСТНАЯ ПРАКТИКА

Редакция

содержание

ПЕЧАТЬ ЗАО «АЛМАЗ-ПРЕСС», 123022 МОСКВА,СТОЛЯРНЫЙ ПЕР., Д.3, КОРП. 34. ТИРАЖ НОМЕРА 40 200 ЭКЗ. ЦЕНА СВОБОДНАЯ

Для писем и звонков

c4

СЛЕДУЮЩИЙ НОМЕР ЖУРНАЛА «СЕКРЕТ ФИРМЫ» ВЫЙДЕТ 30.08.2004

ЛЮ

ДМ

ИЛ

А Л

АЗ

ЕБ

НА

Я

c6

дневник наблюдений климат-контроль



Секреты фирм попали под охрану

Российский бизнес теперь сможетзаконно защищать свои коммер-ческие тайны. Владимир Путинподписал закон «О коммерческойтайне».

До сих пор единственным регу-лирующим документом было по-становление правительстваРСФСР 1991 года, содержащееперечень сведений, которыенельзя засекречивать. Однако впрошлом году правительствовнесло в Госдуму проект закона«О коммерческой тайне», кото-рый позволял относить к тако-вой «научно-техническую, техно-логическую, производственнуюи финансово-экономическуюинформацию, имеющую ком-мерческую ценность в силу не-известности ее третьим лицам».Согласно закону, сотрудникидолжны хранить молчание о сек-ретах своего бывшего работода-теля в течение трех лет послеокончания действия трудовогодоговора. Госдума одобрила за-конопроект около года назад,однако в ноябре Совет федера-ции отправил его на доработку.Сенаторов, в частности, не уст-роило, что документ ограничи-вал сумму возмещения ущербаот разглашения коммерческойтайны (от 50 до 50 тыс. МРОТ).По новой редакции компенса-ции подлежит вся сумма дока-занного в суде ущерба.По мнению многих экспертов,этот закон был изначально ну-жен властям только как лишний«козырь» на пути присоединенияРоссии к ВТО — как свидетельст-

во защиты интеллектуальнойсобственности российских и ино-странных предпринимателей.Тем не менее, как отмечает уп-равляющий партнер юридичес-кой компании «Вегас-Лекс» Аль-берт Еганян, закон нужно былопринимать уже очень давно. «Те-перь у нас появляется реальнаяответственность за разглашениекоммерческой тайны, котораябудет возлагаться не только начеловека, ее укравшего, но и натого, кто ей воспользовался»,—констатирует он. Раньше каждаякомпания трактовала понятие«коммерческая тайна» по-свое-му, а что нужно делать в случаеее разглашения, не было понят-но вообще никому.С Еганяном соглашается дирек-тор по стратегическому планиро-ванию компании «Ренова» Анд-рей Шторх. По его словам, поня-тие «коммерческая тайна» ис-ключительно важно для любойкомпании, и поэтому оно, безус-ловно, требует охраны на уровнезакона. Особенно болезненнойэта тема становится в условияхпостоянного перемещения ме-неджеров. Ведь хотя во многихкомпаниях условия по соблюде-нию коммерческих секретов ого-варивается прямо в трудовыхконтрактах, после перехода нановое место люди постепеннозабывают об этом и могут прямоили косвенно нарушить былыедоговоренности. Нередки и ситу-ации, когда сотрудники тех илииных компаний просто «сливают»конфиденциальную корпоратив-ную информацию на сторону —либо за деньги, либо с прицеломна переход к конкурентам.Оценка экспертов +2,36

Сентябрьские фьючерсы Light Sweet Crude на электронныхторгах Нью-Йоркской товарной биржи установили абсолют-ный рекорд с 1982 года, преодолев уровень в $44 за бар-рель. Главной причиной подорожания нефти в США стали за-явления об увеличении риска атак со стороны «Аль-Каиды» —в том числе направленных на трубопроводы и нефтеперера-батывающие заводы. Цены на нефть растут с января прошло-го года, однако впервые это связано с объявлением об опас-ности терактов против конкретного сектора экономики. Сре-ди других факторов, взвинчивающих цены, аналитики назы-вают сокращение запасов топлива в странах-импортерахнефти. Не добавляет оптимизма участникам нефтяного рын-ка и неясность относительно дальнейшей судьбы ЮКОСа, надолю которого приходится 10% российского экспорта и 2%мирового.При этом Россия, в последнее время постоянно увеличиваю-щая фискальную нагрузку на нефтяные компании, от высо-ких цен, безусловно, только выигрывает. Причем правитель-ство может воспользоваться столь благоприятной конъюнк-турой в самое ближайшее время, поскольку с 1 августа экс-портная пошлина на сырую нефть в России была увеличенапочти вдвое — на $28,3, достигнув, таким образом, $69,9 затонну. Причем, по иронии судьбы, это повышение тоже сталорекордным — ранее пошлины не увеличивались более чемна $10. И теперь чиновники Минэкономразвития предвкуша-ют дополнительные ежегодные поступления в $3 млрд в гос-бюджет, что должно компенсировать «выпадающие» доходыот снижения ЕСН. А с учетом столь быстрого роста мировыхцен на нефть денег в казну поступит и того больше.Оценка экспертов +1,18

Нефть бьет рекордыМировые цены на нефть достиглиочередного исторического макси-мума. Не отстают от них и аппетитыроссийского правительства по части налогообложения неф-тяной отрасли.

НА

ДЗ

ОР

Теперь расстающимся с компанией будет сложнее прихватить «на память»какой-нибудь корпоративный секрет

AP

RE

UTE

RS

дневник наблюдений

Депутаты ополчились на банки

Российские законодатели серьез-но ужесточили требования, предъ-являемые к банкам в случае бан-

кротства, и одновременно отобра-ли у госбанков их главные конку-рентные преимущества.

Госдума приняла во втором итретьем чтениях поправки взакон «О банкротстве кредит-ных организаций». Одним изключевых моментов этих по-правок стало то, что отнынедля всех структур, попавших в

систему страхования вкладов,потенциальным ликвидато-ром становится Агентство пострахованию вкладов (АСВ).Если же при ликвидации бан-ка не будет хватать средствдля выплат всем кредиторам,недостающую сумму можнобудет потребовать с его собст-венников, обязательства ко-торых поправки весьма ужес-точают. Кроме того, если соб-

ственники банка прямо иликосвенно привели его к бан-кротству, они не смогут руко-водить кредитными структура-ми на протяжении несколькихлет и иметь в них долю свыше5% в течение десяти лет.А принятая новая редакция за-кона «О страховании вкладовфизических лиц в банках РФ»отменяет дополнительные га-рантии для вкладчиков банковс участием капитала ЦБ. Те-перь гарантии государства бу-дут полностью обеспечиватьтолько вклады, открытые вгосбанках до 1 октября этогогода. Таким образом, крупней-ший российский банк — Сбер-банк лишается своего ключе-вого конкурентного преимуще-ства, которое расценивалосьучастниками рынка как поме-ха для развития всей банков-ской системы. После 1 октябряклиентам Сбербанка будет га-рантирован возврат по вкладутолько 100 тыс. рублей. Отпрежнего варианта системы100-процентных госгарантийдля Сбербанка, которая долж-на была действовать до2007 года, депутаты решилиотказаться.По словам президента Ассоци-ации российских банков Гаре-гина Тосуняна, лишение Сбер-банка госгарантий никак неповлияет на его устойчивость.«Его гарантии заложены самойприродой, поскольку его кон-трольным акционером какбыл, так и остается ЦБ»,— кон-статирует он. По его словам,эти меры призваны обеспе-чить выравнивание условийработы на банковском рынке

Требования к банкам ужесточи-лись. Теперь в случае их банкротст-ва можно будет требовать с собст-венников средства для выплатыкредиторам.

Кроме того, отмене-ны дополнительныегарантии для вклад-чиков банков с учас-тием капитала ЦБ.Таким образом, Сбербанк лишает-ся своего ключевого конкурентно-го преимущества, которое расце-нивалось участниками рынка какпомеха для развития всей банков-ской системы.

Лишение Сбербанка госгарантийникак не повлияет на егоустойчивость

ПО

ПР

АВ

КИ

ИТА

Р-Т

АС

С

➔




на долгосрочную перспективу.С ним соглашается и зампредправления МДМ-банка Алек-сей Панферов. По его словам,все нововведения призванысбалансировать банковскуюсистему, при том что едва лиони сразу же кардинально по-влияют на перераспределениеприоритетов вкладчиков.«Сбербанк настолько крупныйи мощный финансовый инсти-тут, что в ближайшее время ни-каких существенных оттоковсредств из него произойти недолжно»,— добавляет он. Пан-феров считает разумными имеры по ужесточению требова-ний к банкам в связи с их бан-кротством, поскольку послед-ние события на банковскомрынке продемонстрировалинесовершенство системы. А То-сунян в этих поправках находитлишь один спорный момент —о передаче всех ликвидацион-ных прав в руки АСВ, что можетсоздать, по его мнению, моно-польную среду на рынке. Кро-ме того, добавляет он, наряду срасширением прав ЦБ не хва-

тает еще и четко прописанногов законе увеличения сферыего ответственности.Оценка экспертов +0,36

ЮКОС распродается сам

ЮКОС начал самостоятельно из-бавляться от активов в счет пога-шения налоговой задолженности.

Первой стала газодобывающаякомпания «Роспан», 56% кото-рой контролировали дочерняякомпания ЮКОСа HedgerowLimited, а 44% — «дочка» ТНК-BP Rizben Enterprises Limited.Как заявил агентству Reutersадвокат ЮКОСа Дмитрий Голо-лобов, Rizben EnterprisesLimited в соответствии с имею-щимися договоренностями на-правила уведомление о списа-нии в одностороннем порядкеакций «Роспана» в обмен на$357 млн. Адвокаты ЮКОСауже обратились к приставам спросьбой подтвердить, что пра-ва на передачу доли НК в «Рос-пане» ничем не ограничены, ноответа на момент сдачи номерав печать не получили. Если жеподтверждение все-таки при-дет, данная сделка может быть

завершена в конце августа, асредства перечислены на счетслужбы судебных приставов.Кстати, на днях стало известно,что на счета судебных приста-вов уже поступило более20 млрд рублей в счет погаше-ния долга ЮКОСа (это 20% отвсей суммы задолженности за2000 год). Очевидно, несколь-ко «подобревшие» в связи сэтим власти решили даже датькомпании небольшую поблаж-ку. В частности, заместительглавного судебного приставаРоссии Андрей Беляков послевстречи с вице-президентомЮКОСа Франком Ригером за-явил о том, что компании дает-ся месячная отсрочка на вы-плату налогового долга. Фондо-вый рынок отреагировал на этозаявление моментально: акцииЮКОСа в течение дня подоро-жали на 10,6%. Практическиодновременно с этим многост-радальная компания получилаеще два приятных для себя из-вестия. Так, по результатамвстречи руководства ЮКОСа идепартамента судебных при-ставов была достигнута прин-ципиальная договоренность отом, что компания сможет бес-

c9

заявил, что Россия ужев январе-феврале 2006 го-да может присоединитьсяк ВТО. По его словам, в сентябретекущего года наша стра-на планирует завершитьдвухсторонние перегово-ры по доступу на рынок то-варов с Китаем, Швейца-рией, Норвегией и Ислан-дией. Как отметил Кушни-ренко, «очень близки к за-вершению» переговоры сЯпонией и Южной Кореей.Основным несогласован-ным вопросом с этими дву-мя странами является раз-мер импортных пошлин наавтомобили. Кроме того, в сентябреРоссия проведет двухсто-ронние переговоры с США.«Несогласованных вопро-сов остается мало»,— ска-зал Кушниренко, добавив,что они связаны с защитойправ интеллектуальнойсобственности, импортны-ми пошлинами на самоле-ты, доступом на рынок бан-ковских и страховых услуг,а также квотами на мясо.После этого, констатируетАндрей Кушниренко, нач-нется техническая работа,которую планируется за-вершить к середине2005 года. А в декабреэтого же года пройдет ми-нистерская конференциястран-членов ВТО, на кото-рой, по мнению Кушнирен-ко, и может быть рассмот-рен вопрос о присоедине-нии России к этой органи-зации.

Андрей КУШНИРЕНКО,замдиректорадепартамента торговыхпереговоровМинэкономразвития РФ

ОФ

ИЦ

ИА

ЛЬ

НО

Е Л

ИЦ

О

ЮКОСу пообещали приоткрытьзаглушку на банковских счетах

ПР

ОЦ

ЕС

С

RE

UTE

RS

c10




«Тепличные условия рано или поздно приводятк стагнации и деградации»

— Что касается заявления Андрея Кушниренко о том, чтоРоссия уже в январе-феврале 2006 года может реальновойти в ВТО, то полемика по этой теме ведется достаточнодавно, и по мере приближения сроков вступления она наби-рает силу. Безусловно, присоединение к ВТО не может бытьоднозначным благом для всех. Ряд предприятий и целых от-раслей сможет выиграть за счет облегчения экспансии нановые рынки сбыта и получения доступа к новым ресурсам.Но есть предприятия и отрасли, особенно те, чье благополу-чие обеспечено во многом за счет протекционистских мергосударства, которые могут попасть в сложное положение.На мой взгляд, присоединение России к ВТО интегральнобудет иметь на экономику России позитивное влияние. По-чему? Прежде всего, история не знает примеров стратеги-ческого преимущества закрытых или полузакрытых эконо-мик. Да, на определенных коротких интервалах времениограничения и протекционизм государства могут способст-вовать быстрому росту и развитию одной или несколькихотраслей, но постоянные «тепличные» условия рано или по-здно приводят к стагнации и деградации той отрасли и тогопредприятия, которому хотели помочь. Далее, необходи-мость присоединения к ВТО будет способствовать приня-тию целого ряда законов, которые сегодня отсутствуют илине работают, и содействовать развитию предприниматель-ского климата в стране. Тот же закон «О коммерческой тай-не» жизненно необходим всем тем, кто работает в России. Ясчитаю, что опыт десятков стран в последние несколько де-сятилетий доказывает преимущества открытой экономики,и я не вижу особых причин для того, чтобы Россия не моглауспешно реализовать свой потенциал в ВТО.Принятие Госдумой во втором и третьем чтениях поправок взакон «О банкротстве кредитных организаций», ужесточаю-щих требования к банкам, можно назвать как никогда свое-временным. Прошедший недавно локальный банковскийкризис показал, что наблюдательная пассивная позиция ЦБпо отношению к коммерческим банкам приводит к возник-новению таких кризисов в больших или меньших масштабах.Принятие закона, надеюсь, позволит на более ранних стади-ях выявлять проблемные банки. Отмена дополнительных га-рантий для вкладов в банки с участием ЦБ уравняет банки вправах. В целом это приведет к более предсказуемой ситуа-ции на рынке банковских услуг для физических лиц, и будетспособствовать усилению честной конкуренции.

Тагир ЯППАРОВ, председатель советадиректоров группы компаний «АйТи»

ЭК

СП

ЕР

Т Н

ОМ

ЕР

А

В рубрике «Климат-контроль» «Секрет фирмы» оценивает влияние, кото-рое макроэкономические, политические и бизнес-события в стране имире оказывают на деловой климат в России. Точнее, оценку дают экс-перты — руководители российских компаний (состав экспертного сове-та приведен ниже). Каждый из них оценивает то или иное событие пошкале от –5 (наиболее негативное влияние на деловой климат) до +5(наиболее позитивное); средние оценки приводятся в таблице. Крометого, один из экспертов (всякий раз — разный) «назначается» редакци-ей экспертом номера и комментирует его материалы.

ЭКСПЕРТНЫЙ СОВЕТ

1 ДАЛЬГРЕН ЛЕННАРТ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР IKEA В РОССИИ

2 ИЛЬЯШЕНКО ГАЛИНА, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «СЕДЬМОЙ КОНТИНЕНТ»

3 КОВАЛЕВ ЮРИЙ, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ «КАМПОМОС»

4 МАМИН АЛЕКСЕЙ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР «ДАРЬЯ»

5 ПЕТРЕНКО РОМАН, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ТЕЛЕКОМПАНИИ ТНТ

6 ПРУТКОВСКИЙ ВАСИЛИЙ, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА, ПАРТНЕР «БДО ЮНИКОН КОНСАЛТИНГ»

7 СКУРИХИН АНДРЕЙ, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ГРУППЫ S.P.I. «СОЮЗПЛОДИМПОРТ»

8 СТРАШНОВ ДМИТРИЙ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР PHILIPS CONSUMER ELECTRONICS В РОССИИ

9 СУСОВ МИХАИЛ, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПО МАРКЕТИНГУ МТС

10 УШАКОВ ДМИТРИЙ, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АПК АГРОС

11 ФЕТИСОВ НИКОЛАЙ, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ИНВЕСТИЦИОННОГО БАНКА «ТРАСТ»

12 ЧИЧВАРКИН ЕВГЕНИЙ, УПРАВЛЯЮЩИЙ КОМПАНИИ «ЕВРОСЕТЬ»

13 ЩЕРБАКОВ БОРИС, ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ORACLE, ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ORACLE ПО СТРАНАМ СНГ

14 ЭЛЬДАРХАНОВА ИРИНА, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ «КОНФАЭЛЬ»

15 ЯППАРОВ ТАГИР, ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ГРУППЫ КОМПАНИЙ «АЙТИ»

ОСНОВНЫЕ СОБЫТИЯ, ПОВЛИЯВШИЕ ЭКСПЕРТНАЯ ОЦЕНКА

НА ДЕЛОВОЙ КЛИМАТ В РОССИИ НА ПРОШЛОЙ НЕДЕЛЕ (СРЕДНИЙ БАЛЛ)

СЛОВА

ПО ЗАЯВЛЕНИЮ ЗАМДИРЕКТОРА ДЕПАРТАМЕНТА ТОРГОВЫХ ПЕРЕГОВОРОВ

МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ РФ АНДРЕЯ КУШНИРЕНКО, РОССИЯ УЖЕ

В ЯНВАРЕ-ФЕВРАЛЕ 2006 ГОДА МОЖЕТ ПРИСОЕДИНИТЬСЯ К ВТО +2,73

ДЕЛА

ПРЕЗИДЕНТ ВЛАДИМИР ПУТИН ПОДПИСАЛ ЗАКОН «О КОММЕРЧЕСКОЙ ТАЙНЕ»,

ПРИНЯТИЕ КОТОРОГО НЕОБХОДИМО ДЛЯ ПРИСОЕДИНЕНИЯ РОССИИ

К ВТО КАК СВИДЕТЕЛЬСТВО ЗАЩИТЫ ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНОЙ СОБСТВЕННОСТИ

РОССИЙСКИХ И ИНОСТРАННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕЙ +2,36

ЮКОСУ ПРЕДОСТАВИЛИ ОТСРОЧКУ НА МЕСЯЦ ДЛЯ ВЫПЛАТЫ

НАЛОГОВОГО ДОЛГА +1,55

МИРОВЫЕ ЦЕНЫ НА НЕФТЬ УСТАНОВИЛИ ОЧЕРЕДНОЙ РЕКОРД ИЗ-ЗА УГРОЗЫ

НОВЫХ ТЕРАКТОВ В США, СОКРАЩЕНИЯ ЗАПАСОВ ТОПЛИВА

В СТРАНАХ–ИМПОРТЕРАХ НЕФТИ И НЕЯСНОСТИ ОТНОСИТЕЛЬНО

ДАЛЬНЕЙШЕЙ СУДЬБЫ ЮКОСА +1,18

ГОСДУМА ПРИНЯЛА ВО ВТОРОМ И ТРЕТЬЕМ ЧТЕНИЯХ ПОПРАВКИ В ЗАКОН

«О БАНКРОТСТВЕ КРЕДИТНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ», УЖЕСТОЧАЮЩИЕ ТРЕБОВАНИЯ

К БАНКАМ, И ОДНОВРЕМЕННО ОТМЕНИЛА ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ГАРАНТИИ

ДЛЯ ВКЛАДЧИКОВ БАНКОВ С УЧАСТИЕМ КАПИТАЛА ЦБ +0,36

ПО ДАННЫМ МИНЭКОНОМРАЗВИТИЯ, ВЫВОЗ КАПИТАЛА ИЗ РОССИИ ЧАСТНЫМ

СЕКТОРОМ В ПЕРВОЙ ПОЛОВИНЕ ЭТОГО ГОДА СТАЛ СУЩЕСТВЕННО ИНТЕНСИВНЕЕ

И ДОСТИГ $5,5 МЛРД ($3,8 МЛРД ЗА АНАЛОГИЧНЫЙ ПЕРИОД ПРОШЛОГО ГОДА) –2,64

препятственно осуществлятьплатежи по текущей деятельно-сти с ряда своих счетов. А чутьпозже Арбитражный суд Моск-вы признал недействительнымпостановление службы судеб-ных приставов о взыскании сЮКОСа исполнительного сборав размере 6,748 млрд рублей.Однако после нескольких но-вых заявлений МНС весь по-

зитивный настрой на рынке вотношении ЮКОСа сошел нанет. Представители министер-ства, в частности, сообщили,что начинают плановую про-верку ЮКОСа за 2002 год.А ранее налоговики заявили отом, что дополнительно прове-рят уплату налогов ЮКОСом иза 2001 год.Оценка экспертов +1,55



c12

Семь банков, прекративших существование, не считаяГута-банка, отошедшего Внешторгбанку. 80 млрд рублей(без учета валюты), изъятых из банков за июнь и первуюполовину июля,— включая почти 17 млрд рублей, ушед-ших из одного только Альфа-банка всего за две недели.98% населения, которые, по данным ВЦИОМ и исследо-вательской группы ЦИРКОН, не готовы отдавать банкамсбережения. Вот предварительные итоги летнего кризи-са доверия на российском банковском рынке.Теория (да и практика) менеджмента свидетельствует, чтокризисы тем полезнее, чем болезненнее. Во-первых, онихорошо отрезвляют, заставляют здраво оценить предшест-вующие действия и решения, вынести важные уроки. Во-вторых, кризисы, как правило, открывают бизнесу новыевозможности — не только потому, что расчищают простран-ство, освобождая его от нежизнеспособных конкурентов,но и потому, что вынуждают жизнеспособных активнее ду-мать и искать новые пути развития. Какие же уроки можновынести из нынешнего кризиса? И какие возможности оноткрывает российским коммерческим банкам?Главных уроков, на наш взгляд, три. Первый: теперь бизнесзнает, по крайней мере, один способ устроения кризисабуквально на ровном месте. В макроэкономике ничего по-хожего на август 1998 года сейчас нет, других объективныхусловий, которые с неизбежностью приводили бы к разви-тию ситуации по реализовавшемуся сценарию,— тоже; кри-зис был спровоцирован почти исключительно действиями,бездействием и неаккуратными заявлениями представите-

лей государства. Если не думать, что так они вели себя со-знательно и намеренно, преследуя какие-то специальныецели, значит «в консерватории что-то не так».Второй урок: за шесть лет, прошедших с августа 1998-го, систе-ма рефинансирования банков именно как система так и не за-работала. ЦБ пришлось принимать специальные меры, чтобынейтрализовать кризис. Опять что-то не так в консерватории.Третий урок: если объективных предпосылок для кризисанет, значит, что-то не так и в самих банках. Значит, модельформирования долгосрочных рискованных активов (напри-мер, на рынке недвижимости) с постоянным перекредито-ванием на рынке МБК — плохая модель. Значит, во многихбанках оставляет желать лучшего управление рисками, уп-равление ликвидностью — и вообще управление. Этим,очевидно, им и придется заняться.Что же касается возможностей для банков, то здесь всесовсем неоднозначно. Ясно, что максимальную выгоду изситуации извлекут (или уже извлекли) окологосударствен-ные банки и дочерние структуры иностранных банков. И ве-дущим российским частным банкам придется выдерживатьострейшую конкуренцию с ними за наиболее крупных кли-ентов. Но тяжелее всего придется мелким и средним бан-кам. На их долю останется малый и средний бизнес. Работас этими клиентами, наиболее рискованными по определе-нию, потребует от банков высочайшего профессионализма;проблема в том, что лучшие профессионалы могут оказать-ся не по карману этим банкам. Для них это настоящий вы-зов. Кто-то справится — большинство погибнет.

c12

тема номера стратегия



Недалеко идущие планы

Финансовый сектор России активно делитсясейчас в пользу отечественных банков, пря-мо или косвенно контролируемых государст-вом, и «дочек» ведущих иностранных бан-ков. Останется ли на нем место банкам мел-ким и средним, и если останется, то какое?Пять руководителей таких банков дали пятьсовершенно разных ответов на этот вопрос.

c13

АН

НА

МУ

ЗЫ

КА



c14

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Какие выводы сделал для себя вашбанк после недавнего кризиса доверия?СЕРГЕЙ ЛЕОНТЬЕВ: Банковский сектор продемонст-рировал свою слабость. Ясно, что его нужно рефор-мировать. С макроэкономической точки зрения не-обходимо структурное реформирование банковско-го сектора. Государственная его часть остается наи-более сильной, только ее поддерживает государствои только она выигрывает от его политики. Любомуразумному человеку очевидно, что рыночная эконо-мика, базирующаяся на государственном банков-ском секторе, далеко не уйдет. Системная проблемабанковского сектора в России как раз в том и состо-

ит, что в нашей стране существует абсолютно не ры-ночный банковский сектор — его структура абсо-лютно не адекватна рыночной модели экономики.Пока это противоречие не будет устранено, оно бу-дет препятствием для развития рыночного сектораэкономики. В частности, малый бизнес, розничныйрынок, в значительной степени средний бизнес мо-гут сформироваться как реальные пласты экономи-ки, определяющие политический режим в условияхтак называемой демократии, только когда существу-ет рыночный и эквивалентный им многоукладныйбанковский сектор. Я не знаю примеров, когда бысильный государственный банковский сектор опре-делял описанную мной систему экономики и полити-ки. Скорее это задает несколько иную конструкцию,далекую от демократии.СФ: Что нужно сделать, чтобы решить эту задачу?СЛ: Нужно провести радикальную реформу. Этоочень сложно. Сложно даже вычленить некие клю-чевые моменты. Для начала должно быть четкое ви-дение. Когда я на уровне своей компании управляюпроцессом достижения целей, то сначала должен оз-вучить свое видение положения компании, допус-тим, через пять лет. После того как у меня есть описа-ние точки, к которой мы идем, я разрабатываю стра-тегию. Стратегия — это набор гипотез о том, как до-стичь этой точки. Она не догма и может измениться,например, через месяц. Скажем, появилась на путирека — мы поменяли набор гипотез и стали, к приме-ру, строить плот. Так вот, сегодняшняя проблема втом, что должны быть созданы и видение, и страте-гия. Стратегия, создаваемая сама по себе, когда неопределена точка, к которой мы движемся, имеет не-много смысла: тропинка, по которой мы идем, хоро-шая, а куда она нас приведет — неясно. Это блужда-ние по лесу. И в таком виде одна мера, принимаемая вусловиях одной стратегической картины, имеет по-ложительный характер, а в условиях другой — отри-цательный.СФ: Что бы вы лично изменили, если бы у вас былкарт-бланш?СЛ: Я бы никогда не воспользовался этим карт-блан-шем, если бы не имел стопроцентной и гарантиро-ванной поддержки со стороны первого лица в госу-дарстве. Мне сложно судить о механизмах такой под-держки, но она должна быть — это было бы моимглавным условием. Без нее в России проводить по-добные реформы нереально, поскольку это не техно-кратическая проблема. Можно быть семи пядей волбу, прекрасно во всем разбираться — и при этом несделать ничего.

Но если бы такая поддержка была, я бы начал счеткого описания того самого видения банковскогосектора. В нем должна втрое-вчетверо возрасти долярыночного банковского сектора — с нынешних10–15% до 50%, по крайней мере. Должно умень-шиться, соответственно, присутствие государства вэтой сфере, должна возрасти доля иностранных бан-ков. Ключевая задача — структурная реформа. Что-бы ее реализовать, надо ввести ряд других целей. На-пример, укрупнение банковского сектора не ради са-

ПРОБИЗНЕСБАНК

основан в 1993 году.

По версии газеты

«Коммерсантъ»,

по состоянию на

01.04.2004 занимал

52-е место в России

по сумме чистых

активов

(14 146,9 млн

рублей).

«Если произойдет чеболизация, нашему проекту не будет места»«Системная проблема банковского сектора в России в том, что в нашей стране он абсолютно не рыночный. Его структураабсолютно не адекватна рыночной модели экономики»,—считает президент Пробизнесбанка Сергей ЛЕОНТЬЕВ. Текст: Денис ЛИТОШИК Фото Павел САМОХВАЛОВ

➔




«Стратегия не догма и может измениться,например, через месяц. Скажем, появиласьна пути река — мы поменяли набор гипотези стали, к примеру, строить плот»

c15

мого укрупнения, не ради укрупнения олигархичес-ких банков или госбанков, а для появления группыбанков, поддерживающих рыночный сектор.СФ: Сколько из 1300 банков должно остаться?СЛ: Цифры в таком деле называть опасно. Простодолжна быть осознанная политика консолидации,направленная на выполнение главной стратегичес-кой цели. Для ее выполнения мы начинаем выстра-ивать другие цели. И тогда у нас появляется некаялогика.СФ: В таком случае, какая цель стоит перед вашимбанком?СЛ: Наше видение состоит в том, чтобы к концу2008 года создать финансовую группу общенацио-нального масштаба, национальный брэнд, ориенти-рованный на три сектора — ритейл, малый бизнес,средний бизнес — с тем чтобы занять порядка2,5–3% рынка в указанных секторах. Это будет озна-чать порядка $6 млрд активов (сегодня у нас более$700 млн), порядка $600 млн составит капитал группы.И как этап реализации этого видения мы проводимстратегию региональной экспансии через приобре-тение хороших, качественных региональных банков.Они, по сути, не покупаются, а вливаются в группу:мы сохраняем их брэнды, юридический статус.

Наше позиционирование в России достаточноуникально. Мы развивались в течение десяти лет какбанк, ориентированный на московский регион, на-чав со стратегии рыночного кредитования, как банкдля среднего корпоративного клиента. В начале 1990-х это было ново, непонятно и, как казалось, чрезвы-чайно рискованно. При этом мы развивались как аб-солютно рыночная структура и были диверсифици-рованы с точки зрения структуры собственности.Этот период оказался чрезвычайно успешным: мыпрошли через все кризисы, стали банком, ориенти-рованным на западный рынок и имеющим в структу-ре капитала западные деньги. В частности, сразу по-сле кризиса 1998 года к нам в капитал в виде суборди-нированного конвертированного займа вошла Меж-дународная финансовая корпорация (IFC), в 2002 го-ду аналогичным образом поступил Европейскийбанк реконструкции и развития. То, что наш банкразвивался и быстро, и прибыльно, подвигло нашихакционеров выйти на новый уровень. Ведь когда увас появляется какое-то ноу-хау, возникает желаниераспространить его на новую область. В этом суть на-шей стратегии. К имеющемуся опыту мы добавилиритейл, поскольку создание национальной франши-зы без розничного рынка невозможно. Это была но-вая для нас сфера, еще один вызов. Но тем не менееименно в ритейле мы развиваемся наиболее успеш-но из всех трех направлений. Как нам кажется, пози-ции банка с точки зрения бизнес-стратегии чрезвы-чайно сильны.

К этому, правда, не сводится успех, потому что онсостоит из четырех компонентов. Во-первых, это на-личие сфокусированной стратегии. Во-вторых, на-личие отличий от конкурентов, дифференцирован-ности. В-третьих, культура, ориентированная на ис-полнение,— в России такая единая культурная плат-

форма практически отсутствует, хотя это очень важ-ный элемент. И наконец, сам принцип построениякомпании — насколько она гибка и способна реаги-ровать на окружающую среду. Я имею в виду дваэлемента: с одной стороны, умение менеджеров де-легировать полномочия, с другой — степень про-цессности компании. Именно гибкая, процессная, ане функциональная компания сегодня является наи-более конкурентоспособной в рыночной среде, ори-ентированной на потребителя. Это общемироваятенденция.СФ: Насколько для вас важно присутствие среди ак-ционеров иностранных банков?СЛ: Для нас это кардинально важно. Впрочем, глав-ное условие — не происхождение инвестора, а серь-езность его намерений. То есть, чтобы инвестор ра-ботал не по принципу «купи-продай», а делал бы дол-госрочные вложения в расчете на получение в даль-нейшем прибыли от нашей деятельности. Наконец,немаловажное требование к инвестору — поддерж-ка нашей стратегии. Изначально мы не опирались нина государство, ни на финансово-промышленныегруппы, и до сих пор ориентируемся в основном намеждународный рынок. В этом была суть нашейстратегии, и мы выстраивали бизнес так, чтобы онбыл понятен международному рынку. Поэтому та-кой институциональный инвестор, как ЕБРР, являет-ся предпочтительным. Более того, такой путь — шагпо пути реформирования банковской системы внужном направлении. Если таких проектов, как наш,будут десятки, они приведут к созданию новойструктуры банковского сектора.СФ: А хватит ли на всех западных партнеров?СЛ: Конечно, хватит. Западный капитал как океан —он безграничен. Проблема в том, насколько отечест-венные банки готовы к западным стандартам.СФ: Что может помешать реализации вашей стратегии?СЛ: Рисков, разумеется, много. Но наша работа втом и состоит, чтобы ими управлять. Правда, самбанковский сектор еще неустойчив, то есть налицориск среды, и последние события тому подтвержде-ние. Хотя, разумеется, это не может принципиальноповлиять на нашу цель. Тот же кризис — это всегдавозможность, а не только угроза. В период кризисаможно сделать рывок в развитии. Известный Bankof America начал превращаться из маленького реги-онального игрока в крупный банк как раз в один изкризисов в начале прошлого века. Кризис — этоеще и возможность покупать активы по низким це-нам, он не дает возможность расслабиться, он про-веряет уровень твоего управления прежде всего ри-сками, выявляет слабые места, заставляет задумать-ся, сбивает необоснованные амбиции. Наша страте-гия в принципе опирается на то, что наша странапойдет по рыночному пути развития. Но если про-изойдет чеболизация, создание узкого круга оли-гархических групп, которые поделят экономику накуски, такому проекту, как наш, не будет места. Тоже самое произойдет, если случится огосударствле-ние экономики.



c16

CЕКРЕТ ФИРМЫ: Кризисная ситуация на межбанков-ском рынке сказалась на вашем банке?ВЛАДИМИР РОМАНОВ: Не могла не сказаться — по оп-ределению. Потому что это была не столько кризиснаяситуация на рынке межбанковских кредитов, сколькопереосмысление банковской системой ранее прожи-тых лет, реакция на глубинные процессы. Необычная,правда, не без помощи наших финансовых властей.СФ: Как вы оцениваете ситуацию сейчас?ВР: Мы уже находимся в стадии стабилизации пани-ческих настроений. Люди, напуганные предыдущи-ми кризисами, на волне событий с ЮКОСом любоесообщение многократно умножали. Нервность былаувеличена в разы. И банки единовременно, в тече-

ние недели, лишились нескольких уровней поддерж-ки ликвидности. Все это по ним ударило, и по некото-рым очень больно. Сегодняшняя ситуация показала,что не все банки понимали, что значит вести бизнесправильно.СФ: А что значит — правильно?ВР: Сложный вопрос. Среди критериев первой важ-ности — пониженный уровень «жадности». Нужностроить свое поведение исходя из среднесрочной идолгосрочной стратегий. Очевидно, поведение нарынке банка, ведущего деятельность исходя из крат-косрочной стратегии, отличается от того, как ведетсебя банк, работающий по долгосрочной стратегии.И если не различать стратегий, то в порыве конку-рентной борьбы можно наделать ошибок. Качествокредитования, качество управления ликвидностью,риск-менеджмент, прозрачность бизнеса, внутрен-нее корпоративное управление, внешнее корпора-тивное управление (то есть работа совета директо-ров и акционеров) — все должно быть на уровне.СФ: У вашего банка есть среднесрочная стратегия.Например, по количественным показателям вы пла-нируете подняться с 66-го места на 50-е. Зачем?ВР: Для нас как банка, который занимается обслужи-ванием корпоративных клиентов, войти в число пя-тидесяти крупнейших достаточно важно. Менедже-ры крупных компаний смотрят на эти рейтинги и го-ворят: вот если бы вы были в числе 50 крупнейших,мы могли бы доверить вам наши деньги. В общем,смешно, но на самом деле работает.СФ: Многие средние банки сейчас пытаются активновыйти в розницу. Крупные банки с розницей уже не-однократно горели. Их пример ничему не учит?ВР: Ритейл, розничная сеть — очень дорогое удоволь-ствие. На мой взгляд, в современной ситуации, когдатехнологии позволяют общаться с клиентом на уда-лении, нет необходимости иметь офисы на каждомуглу. Если обслуживание клиента потребует нали-чия возле него нашего офиса, мы его откроем. У насесть пять дополнительных офисов по Москве, свя-занных непосредственно с нашей клиентурой. Болеетого, мы даже оказываем розничные услуги: выдаемипотечные и потребительские кредиты, принимаемчастные вклады, у нас есть пластиковые карты. Новсе эти услуги оказываются в той мере, в какой онинужны нашим корпоративным клиентам. Мы разви-ваем розницу сквозь призму обслуживания корпо-ративных клиентов.СФ: На какие услуги средние банки должны делатьставку?ВР: На полномасштабное, широкого спектра обслу-живание клиента. У нас, например, есть аффилиро-ванные страховые компании, группа консультаци-онных и аудиторских компаний, которые помогаютрешать разные задачи, есть инвестиционные компа-нии, лизинговые компании, управляющие компа-нии — весь спектр финансовых возможностей. Длянас, в принципе, приоритетен средний клиент: оннуждается в нас, нуждается в консультациях, в выхо-де на рынок. И все необходимые ему услуги мы бу-дем оказывать.

Банк «ЭЛЕКТРОНИКА»



«Коммерсантъ», по со-

стоянию на 1.04.2004

занимал 66-е место

в России по сумме чис-

тых активов

(9671,6 млн рублей).

«Банкиры настолько потеряли чувствоопасности, что скоро будут сложности»«Один из главных критериев правильного ведения бизнеса —это пониженный уровень жадности»,— полагает председательправления банка «Электроника» Владимир РОМАНОВ. Текст: Наталья КУЛАКОВА Фото Евгений ДУДИН

➔




«Культуры заимствования у нас нет. Вот слышалодин разговор. Девушка говорит: „Жду, когдабанк N упадет, тогда кредит можно не отдавать”»

c17

Мы разделили приоритеты по секторам экономи-ки. Стараемся быть в этих секторах профессиона-лами, занимать определенную долю на рынке. В ча-стности, исторически сложилось так, что мы со-трудничаем с оборонно-промышленным комплек-сом. Кроме того, мы работаем с девелоперами, спредприятиями розничной и оптовой торговли.Это новые бизнесы, компании, созданные с нуля,но сегодня уже с годовыми продажами от $50 млндо $200 млн — покрупнее бывших советских монст-ров.СФ: Кстати, многие банки инвестировали в недвижи-мость. Как вы оцениваете рискованность этого сектора?ВР: Диверсификация предполагает набирание рис-ка. И, возможно, сектор недвижимости сейчас осо-бенно подвержен риску. У сегодняшней ситуацииесть одно очень нехорошее последствие — как в1998-м году. Банки в силу сильного сжатия ликвид-ности — а оно произошло еще и на фоне резкогоснижении скорости обращения денежной массы —перестали кредитовать. Мы были вынужденысправляться со своей ликвидностью. Есть уже пред-варительная статистика, что средние банки умень-шили за последний месяц свои активы процентов надвадцать. И те крупные и средние компании, актив-ные участники рынка, привыкшие к обильномукредитованию, которые сейчас в силу хорошей эко-номической ситуации вошли в стадию серьезногоинвестиционного процесса, могут пострадать. Ре-ально почти все банки перестали кредитовать. Язнаю массу компаний, за которыми мы раньше хо-дили и предлагали обслуживаться у нас. А они гово-рили: «Дайте денег, и мы к вам придем». Сейчас онив растерянности: «Странно, никто денег не дает».Они закредитованы очень сильно, рефинансиро-ваться негде, и это может перерасти в большую про-блему. Именно это и происходит в строительстве.Строительные компании привыкли, что приходилив любой банк, открывали карманы, и туда им сыпалиденег столько, сколько влезало. Особенно послед-ние 10–12 месяцев. Они настолько разбаловались,а банкиры настолько потеряли чувство опасности,что скоро, я боюсь, будут сложности. Не фатальные,но будут.СФ: Развивать услуги потребительского кредитова-ния банки теперь тоже будут с оглядкой?ВР: Да, и это не очень плохо. Объясню почему.Первое. Опыта ни у кого не было. Рисков никто непринимал, никто не разорялся. Никто не понимал,как поведут себя заемщики–физлица в массовоммасштабе. Никто не пытался продавать кредитныепортфели. Вроде бы пока все нормально, но никто незнает, насколько это нормально.

Второе. Были адаптированы западные техноло-гии. Но русская душа — потемки. Культуры заимст-вования у нас нет. Вот слышал один разговор. Девуш-ка говорит: «Жду, когда банк N упадет, тогда кредитможно не отдавать». Вообще, у нас кредитор — суще-ство беззащитное. Получить свои деньги обратнобанк не может ни при каких обстоятельствах. Причи-

ны в том, что залоговая масса в случае банкротстванаходится в конкурсном производстве. Тогда непо-нятно, зачем мы ее берем в залог? Ведь после того какчеловек объявляет себя банкротом, банк долженвстать в очередь. А зачем я тогда брал залог? Я что таквстану в очередь, что сяк. Надо исключить залоговуюмассу из конкурсной массы. Такой законопроект го-товится, и, скорее всего, он пройдет. Потому что еслив ближайшее время этого не сделать, банки вообщеперестанут кредитовать. Пока мы не поймем, чтодолг платежом красен, ничего не выйдет.СФ: Что еще нужно банкам для нормального развития?ВР: Много чего. Наш банк входит в Ассоциацию рос-сийских банков (АРБ). При подготовке концепцииразвития банковской системы АРБ сделала прило-жение из 64 законопроектов. Пятнадцать из нихнужно принять немедленно, остальные — принять вдостаточно понятные сроки. Но государственныевласти, боясь взять на себя дополнительные обяза-тельства, не все в концепцию включили. И первое,что надо изменить или отменить,— возможностьвкладчиков досрочно забирать вклады. Представь-те, что вы приносите мне вклад и кладете на год. Я,предполагая заработать проценты, размещаю этиденьги тоже на год. А вы вдруг приходите — и до-срочно забираете вклад. А мне что делать? Неравно-правие какое-то получается.СФ: Недавнюю проблемную ситуацию в банковскойсистеме многие охарактеризовали как кризис дове-рия. Как избежать недоверия?ВР: В каком-то СМИ было сказано, что это кризисбанковской системы. А банковская система — это нетолько коммерческие банки, но и ЦБ. Очевидно, чтоу банков есть проблемы, и я их перечислил. Но нали-цо и кризис Центробанка. Он усиливал надзор, уве-личивал отчетность, пытался держать инфляцию науровне макроэкономических показателей. Но ниче-го не делал для развития банковской системы, систе-мы рефинансирования. Мы два года ходили по каби-нетам, не только в ЦБ. И нам говорили: «Ребята, у васстолько денег, зачем вам рефинансирование?» —«Как зачем? Случись что, будет нужно». — «Ну, этокогда случится…» — отвечали нам. А вот случилось.

На самом деле управление инфляционными про-цессами у нас сводится к процессу управления кур-сом доллара к рублю. А во всем мире эти процессы уп-равляются прежде всего ставкой рефинансирования.Все это говорит об ограниченной конвертируемостинашей валюты и сильной подверженности рынкавлиянию регуляторов. Регулятор усложняет намжизнь и, увы, ничего не делает для нашего развития.СФ: Иногда помогает административный ресурс. У вас он есть?ВР: Наверное, в нашей стране без административно-го ресурса не проживешь. Но жить за его счет так жерискованно, как и жить без него. Потому что админи-стративный ресурс может как сыграть в твою сторо-ну, так и ударить тебе по голове. Поэтому ответ та-кой: у нас административный ресурс есть, и им мыпользуемся так, как им надо пользоваться.



c18

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Можно сейчас банку выжить безстратегии?АНДРЕЙ ТАРАСОВ: Я считаю, что до сих пор мы прини-мали правильные решения: мы не вырабатывали оп-ределенную стратегию развития, хотя делали такиепопытки. Но в итоге ни к какому определенному вы-воду не пришли из-за того, что внешняя обстановкаизменчива. Это обстоятельство не позволяло нам, не-большому банку, разрабатывать свою стратегиюразвития.

Ситуацию с банками можно сравнить с ледовойобстановкой. Если ты огромный ледокол, грубо гово-ря, если ты Сбербанк или Внешторгбанк, ты можешь

позволить себе создавать ситуацию, то есть прокла-дывать путь, несмотря на льды (хотя и у ледоколовпроблемы тоже бывают). Если же ты небольшой быс-троходный катер, то ты должен лавировать междульдинами, очень внимательно следить за погодой и задвижением ледоколов, которые тебя окружают, что-бы не затерли.

Так как мы являемся банком небольшим и част-ным, абсолютно не связанным исторически с госу-дарственными программами, работающим именнона опережение, то наша стратегия была скорее так-тикой — стратегией отслеживания ситуации. То естьмы должны были быть максимально эффективнымив той ситуации, которая создавалась. И у нас это досих пор получалось.СФ: Что изменилось теперь?АТ: На наш взгляд, к началу следующего года измен-чивость ситуации на российском финансовом рын-ке и ситуация с банками все-таки примет какие-тоболее или менее прогнозируемые очертания. Этосерьезная национализация банковского сектора всторону Сбербанка и Внешторгбанка (может быть,появятся еще какие-нибудь банки с госучастием) ипрактически нелимитированный запуск на россий-скую банковскую территорию крупных западныхучастников, которые будут действовать через свои«дочки».

В этой ситуации перед такими банками, как«Центрокредит», встает серьезный вопрос: оста-ваться банком или превращаться в некий инвести-ционный бутик, который будет предоставлять услу-ги только инвестиционного плана. Благо в нашембанке инвестиционные портфельные заработки досих пор составляют более 70% от дохода и только30% — доходы от операций традиционного коммер-ческого банкинга.

Поэтому я полагаю, что сейчас действительно по-ра принять решение. Думаю, что у нас есть шанс ос-таться банком. Есть сейчас такое модное словцо —«фондирующий банк». То есть мы будем банком, ко-торый войдет в некие дружеские отношения с круп-ными «ледокольными» системами и который будетзаниматься «ледовой разведкой», то есть упреждаю-щими фондирующими сделками с последующей пе-рекредитовкой в более длинную позицию крупнымироссийскими или западными банками.

Здесь нужно будет выбрать некий набор отрас-лей, потому что по всему фронту работать будет не-возможно. Но если отобрать две-три отрасли и вы-брать два конкурирующих друг с другом крупныхбанковских образования, то такая роль мобильногофондирующего банка швейцарского типа с разви-тым институтом клиентских менеджеров, с разви-тым инвестиционным блоком — в принципе, воз-можный вариант. Это позитивный сценарий разви-тия банка.

Кроме того, при любом раскладе мы останемсямаркет-мейкерами по всему спектру российскихценных бумаг, то есть будем вести и дилерскую, иброкерскую деятельность. И будем развивать слож-ные виды кредитования, лизинг и факторинг. То

Банк «ЦЕНТРОКРЕДИТ»



«Коммерсантъ», по со-

стоянию на 1.04.2004


в России по сумме чис-

тых активов (12 409,5

млн рублей).

«Надо уходить в те операции, где есть шанс быть лучшим»«Большинство средних банков прекратит существование. Оста-нется полсотни некэптивных банков, то есть не входящих в ка-кие-либо финансово-промышленные группы»,— уверен предсе-датель правления банка «Центрокредит» Андрей ТАРАСОВ. Текст: Ирина КУЗЬМЕНКО Фото: Павел САМОХВАЛОВ

➔




«Если ты небольшой быстроходный катер,то должен лавировать между льдинами, оченьвнимательно следить за погодой и за движени-ем ледоколов, чтобы не затерли»

c19

есть, место для таких банков, как «Центрокредит»,—именно в областях более сложных кредитных и бо-лее рискованных инвестиционных сделок, которыетрадиционно трудно идут через крупные банки, но сперспективой передачи в последующем многих изэтих сделок в эти банки на основе предварительныхсоглашений. Слой таких банков будет существоватьв российской банковской системе. Я оцениваю его в50 банков. Но нам для этого нужно будет подрасти повалюте баланса до $1 млрд.СФ: А что будет с другими средними банками?АТ: Я уверен, что большинство средних банков пре-кратит свое существование. Останется 50 некэптив-ных банков, то есть не входящих в какие-либо фи-нансово-промышленные группы. Иными словами,останется порядка 50 по-рыночному честных банков,которые будут извлекать прибыль именно из финан-сового сектора. Будет еще определенная категориябанков, с которыми не смогут по тем или иным при-чинам расстаться их владельцы-корпоративщики.Общее количество банков я расцениваю устойчивокак 150–200, из которых системообразующими бу-дут порядка пятнадцати. Я считаю, что сейчас идет серьезный процесс (и я быдаже его не критиковал) настоящей национализа-ции банковского сектора. Мы это видим и в Сбер-банке, и в ВТБ, и на ярком примере Гута-банка. Этопример вообще не скрытой национализации. И, ко-нечно, в следующем году будет усиление западныхбанков. Я не вижу в этом ничего дурного, потому чтодля бизнеса и для основной массы населения это бу-дет неплохо.СФ: Как банкам выживать в условиях кризиса?АТ: У российского банка, наученного горьким опы-том, всегда должен быть в запасе набор мероприя-тий по резкому повышению ликвидности. Надо таквести дела, чтобы иметь возможность за нескольконедель резко увеличить ликвидность. Такие воз-можности дает портфель активов, которые быстропревращаются в кэш, либо договоренности с клиен-тами по возврату кредитов, либо серьезный порт-фель первоклассных бумаг. Если баланс банка та-ков, что он не позволяет этого сделать, значит, будуткредиттрасты, будут гуты, и этот список будет про-должаться без конца. Я не вижу в банковской систе-ме серьезных проблем, кроме проблемы дефицитахороших профессиональных кадров. То есть руко-водители банков и их акционеры должны научитьсяплатить хорошие деньги хорошим специалистам.Проблема в этом.СФ: Вот придут к нам западные банки с профессио-нальными специалистами и задавят наши банки…АТ: Роль западных банков будет абсолютно традици-онна, потому что к нам приходят банки, имеющие се-рьезный опыт работы по захвату чужой территории.Это и Deutsche Bank, и Societe Generale, и в первуюочередь Citicorp. Действовать они будут, как и везде:в первую очередь начнут претендовать на сущест-венную долю традиционного банкинга, оставляя ме-стным банкам инвестиционные и сложные опера-ции, потому что у них просто нет технологий и доста-

точного инструментария, чтобы работать на этихрынках. Западные банки будут конкурировать в ос-новном со Сбербанком и ВТБ.

Частным банкам, у которых нет шансов вырасти,надо быстрее осознать, что их «выдавливают» изкоммерческого кредитования, и не пытаться прыгатьна эту стену. Надо уходить в те операции, где естьшанс быть лучшими.СФ: То есть наших просто выдавят из розницы?АТ: Розничный рынок в его традиционном понима-нии, безусловно, будет поделен между Сбербанком,ВТБ и «дочками» западных банков. Может быть, где-то удержатся кэптивные банки, то есть региональ-ные банки, связанные с градообразующим предпри-ятием. И то, я думаю, это временно, ненадолго. Но останется, безусловно, рынок услуг директорам.Если говорить о «Центрокредите», то у нас несколь-ко тысяч счетов физических лиц, в основном «плас-тиковых» счетов. Их владельцы — средний класс,топ-менеджеры, руководители тех предприятий, ко-торые у нас обслуживаются. Это как продолжениекорпоративных предложений, корпоративного биз-неса. Тут есть свои плюсы. Вот могу сказать: есть рядбанков, у которых 25–30 тыс. карточек. У нас всего3–4 тыс. Но остатки по ним у нас больше, чем у техбанков, у которых уже приличный пул «пластика».Мы принципиально не занимаемся зарплатнымипроектами. Дело в том, что в банках вроде нашегоесть некий момент, в силу которого клиентам на ма-леньких суммах работать с нами не очень удобно,—это отсутствие федеральной сети. Улицу «подбира-ет» тот, у кого есть филиал хотя бы в каждом районе.У нас же банк в одном месте плюс несколько опер-касс.СФ: На кредитовании наши банки тоже могут поста-вить крест?АТ: Шанс заниматься коммерческим кредитовани-ем у банков останется, но только в отношении ма-лого и среднего бизнеса. Это те предприятия и ор-ганизации, где недостаточно ликвидных залогов.Средние и небольшие банки должны научитьсяпринимать на себя повышенные риски и работать сзаемщиками худшего качества. Из-за отсутствия убанков такого опыта процесс будет мучительным,мы обязательно столкнемся с кризисами кредит-ных портфелей. Во всяком случае, для меня совершенно очевидно,что после псевдокризиса на рынке межбанковскихкредитов будет настоящий полномасштабный кри-зис кредитных портфелей у очень многих банков.В той или иной степени проблемы с возвратом ком-мерческих кредитов испытают все банки без ис-ключения, даже Сбербанк. И этот процесс уже вразгаре. Более того, уже существует рынок прода-жи кредитов. То есть банки, которые поразворотли-вее, уже предлагают на продажу активы тех клиен-тов, которым они не очень доверяют. И пытаютсяизбавиться от этих клиентов, даже с дисконтом про-давая свои права требования. Вопрос в том, что по-купателей пока не видно, но предложения на прода-жу уже есть.



c20

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Какова стратегия развития вашегобанка?СЕРГЕЙ ИВАНОВ: В середине 1990-х, когда происхо-дило становление банка, никто и не думал о страте-гии. Была одна цель: наполнить банк клиентами, что-бы дело пошло. Тогда мы рассматривали банковскийбизнес лишь как одно из возможных направленийдеятельности. Стратегия формируется рукотворно,только если ты входишь в рынок, уже располагаязначительными активами и конкурентными пре-имуществами. Когда же участвуешь в становлениирынка практически с самого начала, все иначе. Дру-

гое дело, что у амбициозной организации появляет-ся на каком-то этапе развития желание не плестись уразвивающегося рынка в хвосте, а возглавить его,стать заметным игроком. Именно тогда, на этапе оп-ределенной зрелости организации и появляются за-чатки стратегического планирования. К РБР это по-нятие применимо, наверное, только с 2000 года, ког-да мы окончательно убедились, что у нас получаетсярыночный бизнес, к нам идет клиент и, что важно, неуходит от нас. В тот период и появились долгосроч-ные амбиции, выразившиеся в том, что мы стали пы-таться сверстать планы развития и вести речь о стра-тегическом позиционировании. С последним, дол-жен признать, у нас дело обстоит пока много хуже.Объективно РБР всегда был больше и успешнее, чемо нас было известно. Теперь мы намерены сделатьвнешний образ банка, по крайней мере, адекватнымреальности.СФ: В чем вы видите специфику стратегического пла-нирования на сегодняшний день?СИ: В двух направлениях. Первое — это широко по-нимаемый маркетинг. Прошло то время, когда у бан-ка был произвольный набор разрозненных, мозаич-ных инструментов, принесших некий коммерческийуспех в прошлые годы. Сейчас рынок иной: необхо-димо расставлять эти инструменты в определеннойпоследовательности и взаимосвязи и продвигать ихна тот сегмент рынка, который эти продукты купит,постоянно модифицируя. Иначе ты просто стреля-ешь в воздух и снижаешь эффективность бизнеса.Но понятно, что банковский маркетинг не исчерпы-вается продуктовой составляющей.

Второе — оптимизация бизнес-процессов в бан-ке. В российских банках, и РБР не исключение, мно-гое унаследовано еще из середины 1990-х, особеннов «небизнесовых» подразделениях. Это и структура,и штатное расписание, и функционал сотрудников.Дополнительные штатные единицы не аргументиру-ются, а лоббируются руководителями таких подраз-делений, они «выбивают» также премии, повыше-ние зарплат и т. д. О таких категориях эффективнос-ти там и речи нет, обычно все сводится к деклараци-ям типа: «Но мы же делаем свою работу!». А какойценой? В этих случаях за неэффективность платитбанк. Цель — в искоренении внеэкономических ме-ханизмов, механизмов лоббирования, то есть — в со-здании системы анализа, документирования и опти-мизации бизнес-процессов в подразделениях, со-провождающих бизнес, с последующим распростра-нением методики на бизнес-подразделения. Там уп-равленческая неэффективность ниже.СФ: На какой срок рассчитана стратегия?СИ: В прошлом году у нас впервые появился документ,который с определенными натяжками можно на-звать пятилетним планом. Вот, осмелели, уже на пятьлет планируем, потеряли бдительность. Я, конечно,отдаю себе отчет в том, что эти планы — для «идеаль-ной экономики». То есть если РБР никто, кроме кон-курентов, мешать не станет, я готов ответить на во-прос о том, каким банк будет через три-пять лет.СФ: И каким?

Русский банк разви-

тия (РБР) основан

в 1992 году. По версии

газеты «Коммер-

сантъ», по состоянию

на 01.04.2004 зани-

мал 65-е место в Рос-

сии по сумме чистых

активов (9776,3 млн

рублей).

«Единственный незадействованныйресурс — это розница»«В современной России банкам следует минимизировать учас-тие в нефинансовых и высокоспекулятивных проектах. Наше дело — покупать и продавать деньги и максимально приближен-ные к ним аналоги»,— говорит председатель правления Русско-го банка развития Сергей ИВАНОВ. Текст: Варвара ИНОЗЕМЦЕВА

Фото: Павел САМОХВАЛОВ

➔




«В прошлом году у нас впервые появился доку-мент, который можно назвать пятилетним пла-ном. Вот, осмелели, уже на пять лет планируем,потеряли бдительность»

c21

СИ: Мы планировали ежегодно удваивать основныепоказатели в 2004–2005 годах с последующим неко-торым снижением темпов роста в 2006–2008 годах.Сейчас планы, конечно, скорректируются кризисом.Мы «удваивались» каждый год в течение последнихтрех лет. Поскольку каждый раз удвоение начинает-ся с новой точки отсчета, когда-то оно объективнодолжно прекратиться. Но речь идет не о прекраще-нии роста, а лишь о возможном снижении его темповв случае, если банк будет развиваться без мультипли-каторов, способствующих ускорению темпов (на-пример, покупка другого банка или более активноеразвитие розницы) или, наоборот, их сокращению(кризисные явления в экономике, серьезные управ-ленческие ошибки госорганов и т. д.). То есть опять«идеальная экономика».

Продолжится развитие территориальной струк-туры бизнеса в Москве: на сегодняшний день откры-то уже пять крупных клиентских центров, включаяновый головной офис. Сеть отделений под брэндом«Минибанк» — нового формата обслуживания част-ных клиентов — будет расти на двадцать точек в год ик концу 2006 года достигнет сорока-пятидесяти.Дальнейшее развитие сети «Минибанк» будет зави-сеть от результатов. О масштабной региональнойэкспансии говорить преждевременно: на сегодняш-ний день открыто два филиала — в Самаре и Новоси-бирске. Подождем, пока они достигнут точки теку-щей окупаемости, это год-полтора работы.СФ: На каком опыте вы основывались, создавая стра-тегию?СИ: Собственный опыт и собственное видение — этона сегодняшний момент 80% стратегии. Понятно, чтоуказанные 80% подкреплены теми объективными дан-ными, на которые мы можем опереться,— различныеобзоры, исследования, проводимые по нашим зака-зам, а также результаты работ консалтинговых групп,сотрудничающих с нами вот уже два года. Плюс опытдругих российских банков. Западный опыт смотрим,изучаем его, но, признаться, сделать на его основездравые выводы, применимые к России, трудновато.СФ: Какое место в вашей стратегии занимает розница?СИ: Значительное. Но, как ни странно, мы идем в роз-ницу не потому, что очень любим розничный рынок.В его нынешнем состоянии данный рынок любить,мягко говоря, сложно: клиенты с крайней степеньюнелояльности, готовые в любой момент отозватьсвои деньги и имеющие такую возможность, госу-дарство, испытывающее определенные проблемы снаведением порядка в этой области. Но нам необхо-дим дополнительный потенциал для стратегическо-го развития. Поясню на примере. Мы четко осозна-ем, что у нас получается, а что — не очень. Напри-мер, сейчас у нас 4 тыс. корпоративных счетов. Бла-годаря собственной технологии привлечения клиен-тов мы открываем порядка 50–70 счетов юридичес-ких лиц в месяц, или 600–800 в год. Это по Москве.Для того чтобы ускориться и открывать, например,1500 счетов в год, то есть вдвое больше, нам нужно вразы увеличить расходы на содержание клиентских

служб. А это уже нелинейный рост затрат. Можно инужно прирастать филиалами, но экспансии в реги-оны мы не планируем. Получается, что возможностиускорения в корпоративном бизнесе ограничены.Нам нужен мультипликатор. И единственный неза-действованный ресурс — это розница. Скажу откро-венно: технологически, методически и организаци-онно в розничном проекте мы продвинулись доволь-но далеко. Думаю, что уже во многом мы опередиликонкурентов, которые крупнее, известнее и «роз-ничнее» нас.

Системно подойти к организации розничногобизнеса тяжело и дорого. Тяжело прежде всего с ме-неджерской точки зрения. Для этого нужно факти-чески весь банк поставить с ног на голову, радикаль-но изменить психологию сотрудников, а нередко исамих сотрудников, не поспевающих за изменения-ми. Поэтому «поход в розницу», помимо общихсложностей, встречает на начальном этапе сопро-тивление внутри организации. Для его преодолениянужна политическая воля.СФ: Как по-вашему, июльская ситуация повлияет набанковский рынок?СИ: Если оставить за скобками причины последнегокризиса и управление им со стороны ответственныхгосорганов, то основной вывод, который напрашива-ется, печален. Многие российские банки весьма уяз-вимы перед малейшими проявлениями нестабильно-сти на рынке. Запас их прочности минимален. По-нятно, что примерно через полгода ситуация на роз-ничном сегменте более или менее успокоится — ра-зумеется, в том случае, если действия государства бу-дут носить стабилизирующий, а не провокационныйхарактер. Многое должно решить страхование част-ных вкладов. На лояльность корпоративных клиен-тов кризис, надо признать, особо не повлиял.

Что же касается межбанковского рынка, то здесьситуация, на мой взгляд, куда менее оптимистична.То, что журналисты с чьей-то легкой руки окрестили«кризисом доверия», в значительной степени явля-ется следствием проблем с ликвидностью у отдель-ных участников рынка, то есть ситуацией более глу-бокой. Доверие ведь не на пустом месте исчезает. Ос-новная причина в том, что некоторые банки, в томчисле значимые, в условиях относительной экономи-ческой стабильности стали нарушать догмы банков-ского бизнеса, складывавшиеся веками. Снижающа-яся доходность основного бизнеса подталкивала ихне к поиску дополнительных и альтернативных инст-рументов на профильных финансовых рынках, а кучастию в непрофильных проектах, где доходностькуда выше. Но вложения, например, в строительныепроекты, помимо того, что несут риски непрофиль-ного бизнеса, еще и неликвидны.

Иными словами, в современной России банкамследует минимизировать участие в нефинансовых ивысокоспекулятивных проектах: банк не долженвкладываться в акции, заниматься строительством,покупать предприятия и управлять ими. Наше де-ло — покупать и продавать деньги и максимальноприближенные к ним аналоги.



c22

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Как, по вашему мнению, будет раз-виваться банковская система?РУСЛАН БАГАМАЕВ: У меня нет сомнений в том, что вближайшие пять лет система будет бурно расти иразвиваться в соответствии с заложенными прави-тельством планами, то есть рост ее совокупных акти-вов составит 40% в год. Единственное, о чем идут спо-ры — какой станет банковская система: будет ли онасостоять из 100–200 банков или же останется разно-шерстной. У нас есть различные прогнозы, но все бу-дет зависеть от политики правительства.

Если в России останется 100–200 банков, это не-минуемо приведет к негативным последствиям, пе-режив которые мы придем к той системе, в которой вопределенных количествах присутствуют и круп-ные, и мелкие, и средние банки. Это логичный про-цесс, потому что такова структура экономики. В нейесть крупные предприятия — конгломераты, сред-ние предприятия, которые либо являются сателлита-ми этих крупных, либо ведут какой-то свой бизнес, ималый бизнес — венчурные предприятия. У этойструктуры должна быть обслуживающая ее инфра-структура, одна из составляющих которой — банки.Для крупных предприятий нужны крупные банки,для средних — средние, а для малых — малые. Со-гласно опыту западных стран, по-другому быть неможет. Этот опыт также подтверждает порочностьидеи о том, что должно остаться 100–200 банков.СФ: Как вы видите себя в банковской системе?РБ: Мы собираемся достичь уровня среднего банка,максимально близкого к клиенту и полностью ориен-тированного на него, на развитие новых технологий,продуктов для малого и среднего бизнеса, потому чтотолько он является источником инноваций в России.Сейчас наш основной клиент — мелкий бизнес, а вбудущем и средний.

Мы предполагает ежегодный двукратный рост.В этом году план выполняем. «Витас» один из немно-гих банков, развивающихся, что называется, по на-уке. Благодаря ей, этой науке, мы вывели механизмыразвития интеллектуального банка, которые нас ещепока ни разу не подвели.

Наш путь достаточно прост: планируя свои дей-ствия, мы исследуем ситуацию и делаем прогнозы вглобальной экономике, затем оцениваем ее влия-ние на ситуацию в макроэкономике, потом — тен-денции влияния на миди-экономику (производст-венные отрасли) и, наконец, спускаемся к мини-экономике, к нашим партнерам и конкурентам. По-том изучаем ее влияние на микроэкономику, тоесть на внутренние процессы в банке. Надо смот-реть, чтобы векторы развития во всех этих облас-тях были однонаправленны, и подстраивать своедвижение под них. Развитие микроэкономики, тоесть нашего банка, должно быть однонаправленнос развитием глобальной экономики. Любое проис-ходящее изменение на любом уровне меняет меха-низмы работы в бизнесе.СФ: Такой банк должен уметь быстро адаптироваться.РБ: В этом и заключается идея интеллектуальногобанка. Каждый элемент банка, каждый его работникдолжен участвовать в интеллектуальном процессе.Чтобы быстро и безболезненно приспосабливаться ксуществующим условиям, необходимо владеть мак-симально полным объемом информации, а уже на ееоснове мы синтезируем некие решения, которыепозволяют нам адаптироваться. Информация соби-рается от каждого человека в отдельности. Особеннонас интересуют те люди, которые непосредственнообщаются с клиентами. Главное, чтобы каждый со-трудник, сверху донизу, был «пропитан» идеей, чтоон должен собирать и анализировать информацию.

Банк «ВИТАС»



«Коммерсантъ»,

по состоянию

на 01.04.2004


в России по сумме

чистых активов

(257,5 млн рублей).

«То, что происходит в России, полностьюсоответствует индонезийскомусценарию»«Для крупных предприятий нужны крупные банки, для средних —средние, а для малых — малые. Согласно опыту западных стран,по-другому быть не может»,— таково мнение председателяправления банка «Витас» Руслана БАГАМАЕВА. Текст: Варвара ИНОЗЕМЦЕВА Фото: Павел САМОХВАЛОВ

➔




«У нас есть прогноз развития экономики до на-чала 2009 года. Прогноз этот очень благопри-ятный для России. Но, к несчастью, подобныйпрогноз делаем не только мы»

c23

СФ: Каков в целом ваш прогноз развития российскойэкономики?РБ: У нас есть прогноз развития экономики до нача-ла 2009 года. Прогноз этот очень благоприятный дляРоссии. Но, к несчастью, подобный прогноз делаемне только мы. Если говорить о глобальной ситуации, то и десятьсамых крупных в мире банков, которые в 1998-мушли из России, тоже сделали такой прогноз. Вес-ной они начали возвращаться, поняв, что ситуациясамая благоприятная. Придя сюда в апреле, они уст-роили бум на рынке кадров, многие финансовые уч-реждения потеряли первоклассных специалис-тов — их переманили, предложив зарплату в полто-ра раза выше. Но это были только цветочки. Ягодкипоявились в мае, когда эти банки начали занимать-ся реализацией тех сценариев зарабатывания де-нег, к которым ранее прибегали в Боливии, Индоне-зии, Аргентине и даже США. Эти сценарии приво-дили к разрушению национальных экономик. Этисценарии описаны в книге нобелевского лауреатапо экономике 2001 года Джозефа Стиглица, кото-рый был одним из консультантов Билла Клинтонадо 1997 года, а потом первым вице-президентомВсемирного банка.СФ: Расскажите подробнее об этих сценариях.РБ: Боливийский сценарий самый простой: в нацио-нальную экономику влез всего один банк из этойдесятки, так как ожидался рост боливийской эконо-мики. Он начал кредитовать транснациональные икрупные боливийские компании. Как только по-явились какие-то признаки спада, банк прекратилоперации. Это привело к тому, что экономика рух-нула, потому что кредиты прекратились, денег наразвитие экономики взять было негде. В данномслучае это было целенаправленное вторжение нарынок с целью получить денежный ресурс и кон-троль. Конечно, изначально банк вошел в Боливиюне с целью разрушения экономики, но к этому всеравно все пришло.

Второй вариант — индонезийский. Кстати, то, чтосейчас происходит в России, полностью соответству-ет индонезийскому сценарию. Имела место провока-ция кризиса мелких и средних банков, вкладчикибросились изымать средства и вкладывать их втранснациональные банки. Все деньги откачали наУолл-стрит. Понятно, что никакой Уолл-стрит, кото-рый ворочает триллионами долларов, не будет выда-вать ссуды мелким и средним предприятиям. 75%мелких и средних фирм Индонезии немедленно по-терпели крах, потому что не было денег и некому бы-ло дать кредит.

Есть вариант совсем плохой — аргентинский. Ког-да по такой схеме откачали все деньги в Америку, го-сударство пыталось что-то сделать, но остановитьпроцесс было уже невозможно. Кончилось все тем,что президент вынужден был бежать из страны.

Четвертый вариант — американский. Правитель-ство и общественность США поняли, что такое пове-дение десятков банков грозит исчезновением мелко-му и среднему бизнесу. Все воспротивились, и разру-

шение экономики не удалось. Этот пример показы-вает, что избежать печальной участи можно.СФ: А почему вы считаете, что Россия движется имен-но в соответствии с печальным сценарием?РБ: Последние два месяца мы видим наступления повсем ключевым направлениям. То же самое, что вбанках, сейчас происходит, кстати, и в страховомбизнесе. Говорят, останется всего 100 страховыхкомпаний. А кто будет страховать миллионы автомо-билей? Уолл-стрит будет платить страховки в $200?Также покупаются и переманиваются ученые и ин-женеры, чтобы спровоцировать массовую атаку навсе возможные области роста и инноваций,— и всепотому, что, по прогнозам, до начала 2009 года в Рос-сии будут фантастические темпы роста, на которыхвсе и хотят снять сливки.

Иностранцам, конечно, нелегко сюда прийти.Тем не менее в апреле они набрали кадры. Как толь-ко случился кризис с Содбизнесбанком, они ис-пользовали его в своих интересах — появились ка-кие-то непонятные списки банков, авторство кото-рых до сих пор не установлено. Появилось недове-рие российских банков друг к другу, что спровоци-ровало кризис еще у ряда кредитных учреждений.Сейчас хоть и кажется, что все затихло, процесспродолжается. Пресса пишет, что «вся банковскаясистема не выдержит дуновения ветра». Понятно,что ни один банк не удержится, если прибегутвкладчики и заберут все свои деньги,— а людей по-добными статьями на это провоцируют.

Когда банк привлекает деньги, он не держит их усебя, а вкладывает в финансирование проектов, вбизнес. И если клиент приходит преждевременнозабирать деньги, как их вытащить у предприятия,которое купило оборудование и начинает выпус-кать продукцию?

Для того чтобы обеспечивать все непредвиден-ные выплаты, надо держать огромный запас в кассе.Ни один банк не может так работать, это противоре-чит его сути, банк должен активно размещать при-влеченные средства.СФ: Какие еще проблемы сегодня испытывает бан-ковская система?РБ: Самая основная проблема — отсутствие сплочен-ности, разобщенность российских банков. Каждыйбанк — это отдельное государство. ДейственностьАссоциации российских и региональных банков по-ка слаба, а это первейший индикатор того, что бан-ковское сообщество не едино. Иностранцы как разэтим с успехом и пользуются.

Кроме того, нужны некоторые законодательныеизменения со стороны государства. Необходимо со-здать кредитные бюро, чтобы снизить риски невоз-врата денег, нужна система страхования вкладов, ко-торая скоро вступит в силу.

Помимо изменений в банковской системе необ-ходимы изменения в налоговом, таможенном, ипо-течном законодательствах. Банковская система —это показатель здоровья всей экономики. Если эко-номика будет нормально развиваться, то и банков-ская система будет развиваться соответственно. СФ



c24

«Отключение Гута-банка было нежелательной мерой»СЕКРЕТ ФИРМЫ: Как повлиял недавний банковскийкризис на российский бизнес Visa, в частности наобъемы операций по вашим картам?ЛУ НАУМОВСКИЙ: Кризис непосредственно на нашембизнесе не сказался. Ни один из тех банков, у которыхза последние месяцы были отозваны лицензии, не былчленом нашей платежной системы. В особо острые пе-риоды кризиса мы наблюдали увеличение количестваопераций по картам Visa. В основном происходило ак-тивное обналичивание средств, но далеко не каждыйдень и по картам не всех банков. Понятно, что актив-нее всего деньги снимали вкладчики тех банков, о ко-торых возникали какие-то слухи. В отдельных случаяхактивность обналички возрастала в три-четыре раза.

СФ: Однако некоторые банки ввели запрет на выдачуденег по картам Visa, эмитированным «проблемны-ми» кредитными структурами. Не повредило ли этовсей системе?ЛН: Одним из главных законов нашей платежной си-стемы является требование к банкам обслуживатькарты всех членов ассоциации Visa. И даже в случаевозникновения у кого-то проблем финансового ха-рактера только ассоциация может решать, чьи картыобслуживать, а чьи — нет. Однако под влиянием эмо-ций ряд российских банков все-таки принял подоб-ные решения самостоятельно. И в результате Visaбыла вынуждена выступить в защиту прав своих по-страдавших эмитентов и напомнить отдельным бан-кам — когда жестко, когда мягко — о том, что онидолжны соблюдать свои обязанности. Мы даже на-

➔

разговор номера лидеры



c25

Российское представительство Visa Inter-national, удерживающее лидирующие пози-ции на рынке платежных систем в России,столкнулось с проблемами. Visa обвинили вустановлении непонятных правил работы сбанками, в завышении тарифов и даже шпи-онаже в пользу ЦРУ. Антимонопольные ор-ганы инициировали расследование, кото-рое продолжается до сих пор. Но генераль-ный директор представительства Visa Inter-national в России Лу Наумовский уверен,что отечественный рынок пластиковыхкарт несмотря ни на что развивается по вер-ному сценарию. — Текст: Станислав МНЫХ Фото: Андраш ФЕКЕТЭ

«Отклонение от правил ставитпод угрозу всю систему»

прямую общались с некоторыми торговыми точка-ми, которые отказывались принимать к оплате нашикарты, хотя Visa не имеет с ними контрактных обяза-тельств. То есть с определенными негативными по-следствиями кризиса пришлось непосредственностолкнуться и нам, хотя прямого ущерба мы не полу-чили. Ситуацию спасло то, что многие из тех банков,о которых ходила дурная слава, на самом деле оказа-лись финансово устойчивыми. Это, кстати, лишнийраз говорит о том, что сейчас ситуация не похожа нату, что сложилась в августе 1998 года, когда у банковдействительно были проблемы и колоссальные за-долженности.СФ: В начале июля Visa отказалась обслуживать пла-стиковые карты Гута-банка. Чем было продиктованоэто решение?ЛН: Тем, что Гута-банк не располагал достаточнымколичеством средств для взаиморасчетов с другимибанками, входящими в платежную систему Visa.А Visa как раз и призвана обеспечивать бесперебой-ное осуществление этих расчетов. Так что «отключе-ние» Гута-банка было крайней и нежелательной ме-рой, но у нас просто не было иного выхода. При этомв самом Гута-банке его карты обслуживались. Мы жесо своей стороны заблокировали операции по кар-там Visa, выпущенным «Гутой», в банкоматах другихбанков и торговых сетях. Если бы мы этого не сдела-ли, задолженность «Гуты» перед другими банкамибыла бы слишком высокой.

СФ: Вы уже возобновили обслуживание Гута-банка?ЛН: Да, 3 августа мы объявили, что все карты Visa, вы-пущенные Гута-банком, работают в обычном режиме.

«Вся эта ситуация была раздута искусственно»СФ: Согласны ли вы с мнением, что банковский кри-зис был инициирован в интересах нескольких гос-банков с целью поделить рынок и дешево приобрес-ти наиболее «лакомые» активы?ЛН: Я не готов это комментировать. Могу сказать, чтодаже накануне появления массы слухов, разговорови материалов в СМИ о черных списках банков не бы-ло совершенно никаких объективных показателейтого, что, к примеру, у Гута-банка или Альфа-банкаесть проблемы с ликвидностью. Вся эта ситуация бы-ла раздута искусственно. Кем и с какими целями, немогу сказать, просто не знаю. Есть масса теорий наэтот счет, но какая из них близка к истине — непо-нятно.СФ: Кризис на рынке уже преодолен или нас могутждать новые потрясения?ЛН: Если придерживаться версии, что все это былосделано по политическим мотивам для передела рын-ка, то тогда действительно можно ожидать новых по-трясений. Если же эта версия неверна, то еще раз го-тов повторить — никаких объективных предпосы-лок для кризиса в России не было и нет. Так, уже сей-час отслеживая денежные потоки по картам, мы ви-

разговор номера



«С определенными негативными последствиямикризиса пришлось непосредственно столкнутьсяи нам, хотя прямого ущерба мы не понесли»

c26

Visa International —

электронная платежная

система, которая, буду-

чи банковской ассоциа-

цией, объединяет

21 тыс. банков-членов

по всему миру. Первым

российским клиентом

Visa стало АО «Инту-

рист». Это произошло

в январе 1988 года, а в

марте в рамках «Интури-

ста» была создана ком-

пания «Интуркредит-

кард» специально для

работы с программой

Visa. Первые пластико-

вые карточки Visa были

выданы АО «Интурист»

советской сборной, при-

нимавшей участие в

Олимпийских играх в

Сеуле в сентябре 1988-

го. В 2000 году в Моск-

ве открылось предста-

вительство Visa. Сего-

дня Visa занимает лиди-

рующие позиции среди

международных пла-

тежных систем, пред-

ставленных в России.

На конец первого квар-

тала 2004 года 315 рос-

сийскими банками-чле-

нами Visa было выпуще-

но более 10,5 млн карт

Visa. Ежегодный оборот

по картам Visa в России

превышает $16 млрд.

дим, что их объемы вернулись к среднестатистичес-кому летнему уровню активности держателей карт.СФ: А как может повлиять кризис на дальнейшее раз-витие российского рынка пластиковых карт?ЛН: Мощный удар по общественному сознанию мо-жет очень пагубно сказаться на развитии любогобизнеса. А последние события серьезно подорвалидоверие к банкам. У потребителей исчезло ощуще-ние безопасности при работе с банковскими инстру-ментами. И этот момент реально важен.

«У каждого будет свой кусок огромного пирога»СФ: Как вы оцениваете законопроект о созданиикредитных бюро, одобренный Госдумой в первомчтении?ЛН: Кстати, прямо сейчас вторая редакция этого за-конопроекта лежит у меня на рабочем столе, и я на-мереваюсь ее внимательно изучить. Один из членовбанковского комитета Госдумы направил нам копиюэтого документа, поскольку Visa, работая в регионеCEMEA (Центральная Европа, Ближний Восток иАфрика), помогала входящим в него странам созда-вать системы кредитных бюро. При нашем участиибыло построено уже десять таких бюро.Создание кредитных бюро действительно совер-шенно необходимо. В этом процессе обязательнодолжны участвовать коммерческие банки, которые,кстати, должны научиться делиться не только нега-тивной информацией о клиентах, но и позитивной,даже если это будет представлять для них конкурент-ную угрозу. Иначе эта система не сможет вступить встрой быстро и эффективно. Им нужно просто по-нять, что когда рынок кредитования в России достиг-нет серьезных объемов, у каждого игрока на нем бу-дет свой кусок от огромного пирога. А если каждыйбудет держаться за свой кусок маленького пирога, небудет развиваться ни рынок вообще, ни банковскийбизнес в частности. Для кредитных бюро обязатель-но должен действовать принцип свободной конку-ренции. Ведь если будет создано только единое бю-ро, система не заработает. Не может же существо-вать в условиях рынка всего один банк.

СФ: Но ведь, согласно первой редакции закона,в России будет создано одно центральное бюро приЦБ, а также ряд частных бюро. То есть, следуя ва-шей логике, эта система должна быть достаточноэффективной.ЛН: Многое зависит от того, как будет управлятьсяцентральное бюро при ЦБ. Насколько доступной бу-дет содержащаяся в нем информация, на каких усло-виях она станет собираться и предоставляться. Неменее важно, чтобы деятельность коммерческих бю-ро контролировалась профессиональными управ-ленцами, которые бы не пытались придумывать ве-лосипед. Нужно прежде всего ориентироваться назападный опыт. А со временем российский рыноксам определит, какие бюро работают лучше. Но кон-куренция между бюро должна быть, чтобы цены запредоставляемые ими услуги не взлетали вверх, и убанков не возникало соблазна переложить часть рас-ходов на своих клиентов за счет увеличения банков-ских тарифов.СФ: Насколько благоприятно может сказаться появ-ление системы кредитных бюро на развитии потреби-тельского кредитования?ЛН: Пока я могу судить только по западному опыту.Когда тридцать лет назад в Северной Америке и За-падной Европе создавались кредитные бюро, многиеместные банки просто не хотели делиться друг с дру-гом позитивной информацией о своих клиентах — тоесть ситуация была похожа на российскую. Но современем они поняли, что такие действия не способ-ствуют развитию рынка. К примеру, сейчас на Запа-де даже самые маленькие компании, собираясь под-писать контракт с поставщиком, всегда предвари-тельно заказывают в бюро информацию о его кре-дитной истории — это стоит примерно $6. И это со-вершенно правильно. А как иначе можно прогнози-ровать поведение своего нового партнера после за-ключения сделки?Если через два-три года профессиональные кредит-ные бюро в России все-таки появятся, и все банки бу-дут принимать участие в их работе и предоставлятьим максимально полную информацию, объемы рын-ка потребительского кредитования вырастут в де-

➔




«У потребителей исчезло ощущение безопас-ности при работе с банковскими инструмента-ми. И этот момент реально важен»

c27

сятки раз. Ведь в результате запуска системы кре-дитных бюро вырастет профессионализм банков,увеличится доверие к ним со стороны населения, иденьги из-под матрасов потекут на рынок.

«Претензии к нам со стороны банков совершенно естественны»СФ: В январе этого года глава УралвнешторгбанкаВалериан Попков обратился с жалобой в МАП на Visa.Он потребовал обязать систему перевести ее прави-ла на русский язык. А незадолго до этого Попков и во-все обвинил Visa в том, что она передает информа-цию о каждой сделке по картам едва ли не в ЦРУ. Эточто-то личное или проблема глубже?ЛН: Это мне неведомо. В тот период звучали самыеразные версии и трактовки происходящего. Говори-лось, что Попков преследует какие-то политическиецели. А по его собственным словам, он действовал су-губо из патриотических убеждений. Хотя все его за-явления и обвинения были совершенно абсурдны-ми. Особенно о «взаимоотношениях» Visa и спец-служб США. Это же полный бред. Visa просто неимеет доступа к информации о 87% всех рублевыхтранзакций по нашим картам. А в случае с остальны-ми 13% транзакций, которые происходят по системевзаиморасчетов между российскими банками, мыможем распознать только номера карточки, банко-мата и сумму. Да и какую выгоду может принести этаинформация кому бы то ни было — непонятно. Из-заабсурдности заявлений Попкова нам трудно опреде-лить даже степень серьезности его угроз. А как мыузнали совсем недавно, он даже продал свой пакетакций Уралвнешторгбанка и, по слухам, сейчас жи-вет в Чехии.СФ: Тем не менее с подачи Уралвнешторгбанка МАПначало расследование в отношении деятельностиVisa в России, а недавно созданная на базе МАП Фе-деральная антимонопольная служба продолжилапроверку.ЛН: Действительно, ФАС проверяла и, насколько намизвестно, проверяет до сих пор заявления Попкова отом, что мы строили какие-то необоснованные пре-пятствия для включения Уралвнешторгбанка в пла-

тежную систему Visa. Притом что остальные 314 чле-нов ассоциации никогда не высказывали подобныхжалоб. Другие претензии к нам действительно были.К примеру, мы постоянно слышим от банков, что унас лицензионная плата выше, чем хотелось бы. Но вответ на все просьбы о предоставлении льгот мы все-гда четко даем понять, что не можем, к примеру, пре-доставить кому-то возможность принимать карты кобслуживанию без обязательств по эмиссии и томуподобные поблажки. Ибо в этом случае какой-то избанков будет иметь преимущество перед другими.А это непозволительно — ведь тогда и остальные бу-дут вправе потребовать для себя «скидок». Хотя та-кие претензии к нам со стороны банков совершенноестественны — какой покупатель не хотел бы иметьдля себя более низкие тарифы?

«Иногда нужно уметь действовать резко»СФ: С начала этого года в России вступил в действиезапрет Visa на выдачу наличных по ее картам россий-скими банками, не являющимися членами этой пла-тежной системы. Какие цели вы преследовали вве-дением этого требования?ЛН: Возьмем, к примеру, крупнейшую в мире звуко-записывающую компанию Sony BMG. У них естьконтракт с каким-то исполнителем, и только они мо-гут выпускать его музыку и получать от этого при-быль. То есть им принадлежат авторские права.И когда пираты выпускают альбом исполнителя, этонарушение прав. Точно такая же ситуация и с Visa.Ее банки-члены выплачивают различные взносы, ко-торые идут на развитие всей платежной системы —ее инфраструктуру, маркетинг и т. д. И, соответст-венно, только они и должны получать доходы от ра-боты с Visa. И вот появляется какой-то мелкий банк,который не заинтересован в развитии Visa, не спосо-бен платить членские взносы, поскольку не обладаетдостаточными средствами. При этом он понимает,что может неплохо заработать на обслуживаниикарт, и просит нас дать ему возможность работать сVisa, не вступая в члены ассоциации. На это напра-шивается очевидный ответ: когда дорастете, милос-ти просим, вступайте в наши ряды. Ведь мы должныгарантировать бесперебойность взаиморасчетовмежду нашими банками, а вы заранее говорите, что увас нет достаточно средств даже на то, чтобы статьнашим полноценным членом. И зарабатывать на на-шей системе и труде ее участников мы не разрешим.Иначе это будет походить на то самое музыкальноепиратство.СФ: И сколько банков отсеялось?ЛН: Когда-то таких субагентов было более 400, в товремя как число наших членов равнялось 180. А те-перь какая-то часть из наших нынешних 315 чле-нов — это как раз те банки, которые раньше хотелиработать с Visa по «черным» схемам, но потом реши-ли легализовать свой статус. Несколько десятковбанков отсеялись от Visa и в результате запрета,транслированного нашим членам, на допуск посто-ронних структур в нашу систему. Кстати, потом чле-ны Visa благодарили нас за введение столь жесткого




«Из-за абсурдности заявлений Попкова нам очень трудно определить даже степеньсерьезности его угроз»

VISA В РОССИИ

Источник: Visa International

0

3

6

9

12

15

18

0

3

6

9

12

15

18

Общие обороты по картам, $ млрд Количество карт, млн шт

03.200403.200303.2002

c28

запрета, поскольку их доходы увеличились, а уро-вень мошенничества снизился. Иногда нужно уметьдействовать резко и четко соблюдать законы и пра-вила. А потакание отклонению от правил ставит подугрозу всю систему.

«Система не будет гибкой и станет замкнутой»СФ: Оборот в российских торговых сетях по картамVisa за первый квартал этого года вырос на 50%, од-нако обналичивание все еще занимает львиную до-лю операций по пластиковым картам. Чем вы можетеэто объяснить?ЛН: Дело в том, что в России сначала появились некредитные карты, как это было на Западе, а дебето-вые. Направление, которое было выбрано для Рос-сии, преследовало несколько целей — постепенноприучить население к самой идее использованияпластиковых карт и держания денег в банке, форми-рование инфраструктуры приема карт, что требова-ло денежных и временных затрат, и обучение бан-ковских специалистов новым современным техно-логиям и управлению рисками. Поэтому карты Visaначали свой путь в основном с так называемых зар-платных проектов. Россия ничем не отличалась отвсех других рынков, которые переходили на пласти-ковые карты, где в первые полгода держатели картснимают 80–100% наличных средств через банкома-ты. Только к концу первого года держатель карты на-чинает чувствовать себя более уверенно и оставляетна карте до 50% своей зарплаты. Одновременно сэтим происходит развитие торговой сети по приемукарт. Все эти естественные факторы и влияют на по-добное соотношение оборотов по картам Visa.СФ: Когда эта ситуация может кардинально изме-ниться?ЛН: Прогнозировать сложно. Хотя уже сегодня оче-видно, что тенденция постепенно меняется в сторо-ну использования карт для оплаты товаров и услуг.Этому способствует стабильный рост торговой сети.Так, на сегодняшний день почти 60 тыс. магазинов исервисных точек принимают карты Visa к оплате.Развитие ко-брэндинговых проектов, которые пред-лагают выгодные и интересные условия держателямкарт, также стимулирует рост оборотов в торговыхсетях. И последнее, но одно из самых главных — этопереход на кредитные карты. Кредитные карты яв-ляются мощным двигателем к развитию безналич-ных платежей. Сегодня число кредитных карт Visa внашей стране пока не превышает 200 тыс., но банкиначинают более активно работать в этом направле-нии. До конца года мы ожидаем, что их число увели-чится примерно до 500 тыс.СФ: А как в связи с этим вы оцениваете идею ЦБ посозданию национальной платежной системы, кото-рую недавно анонсировал президент АРБ Гарегин То-сунян?ЛН: На самом деле мы всегда поддерживаем развитиеконкуренции. Однако эта идея таит в себе и опреде-ленную угрозу. К примеру, кто-то из чиновников за-хочет запустить в России некую новую платежную

систему и заявит, что все банки будут обязаны статьее членами. То есть ее участникам с самого началабудут диктоваться условия игры. А впоследствии дляних те же чиновники могут создавать препоны в пре-доставлении каких-то финансовых услуг. В итоге си-стема не будет гибкой и станет замкнутой. И хотя лю-ди, которые лоббируют создание этой системы в Рос-сии, уверяют, что все будет выстроено на основе ми-ровых стандартов, лично я в этом сомневаюсь.СФ: Но по заявлениям авторов идеи, их главнаяцель — активизация проведения безналичных рас-четов. А в этом должна быть заинтересована и самаVisa.ЛН: Это действительно важно. Но что мешает банки-рам и чиновникам развивать эти безналичные расче-ты прямо сейчас? Причем эту задачу можно реализо-вать и без создания замкнутой платежной системы.К примеру, можно было бы разработать закон о том,чтобы все торговые сети предоставляли покупателямвозможность расплатиться по карте. Кстати, на Ук-раине этот закон вступит в силу с 1 января 2006 года.Российское правительство могло бы посредствомпластиковых карт стимулировать и в конечном итогеобеспечить прозрачность финансовых потоков. Кпримеру, если у человека есть карточка, и он совер-шил по ней ряд покупок на некую определеннуюсумму, ему предоставляется скидка на выплату подо-ходного налога.А вы только представьте себе, каких расходов потре-бует создание национальной платежной системы,разработка и запуск новой технологии, раскруткабрэнда. Кто будет их оплачивать? Правительство ед-ва ли будет готово тратить на это деньги. А те пропа-гандисты, которые лоббируют создание системы,—по факту либо участники, либо владельцы замкну-тых локальных платежных систем, которые чувству-ют, что у их бизнеса нет достаточных объемов и соот-ветственного уровня капитализации. То есть у нихпопросту нет возможности расти, и единственноеспасение — это вхождение в единую систему, в рам-ках которой они могут обеспечить себе более или ме-нее безбедное существование. СФ

➔




«Зарабатывать на нашей системе и труде ееучастников мы не разрешим. Иначе это будетпоходить на музыкальное пиратство»

Гражданин Канады Лу Наумовский двенадцать лет прора-

ботал дипломатом и торговым представителем этой стра-

ны. Одно время занимал в канадском департаменте меж-

дународных отношений и торговли пост замдиректора по

торговле и развитию инвестиций со странами Восточной

Европы и СССР. В России Наумовский работает с 1981 го-

да — первоначально также на дипломатическом попри-

ще. А в 1989 году, когда был создан Канадско-совет-

ский деловой совет, Наумовский стал его первым ис-

полнительным директором. В 1992 году перешел на

работу в Европейский банк реконструкции и развития,

где возглавлял московский офис банка и отвечал в каче-

стве старшего банкира за проекты по стали, спутниковым

коммуникациям и российскому промышленному сектору.

Проработав в ЕБРР около восьми лет, в августе 2000 года

Лу Наумовский был назначен генеральным директором

представительства по России Visa International.

c29

c30

дневник наблюдений люди



Предсказуемый союз

Экс-глава крупнейшей горноруд-ной компании мира BHP BillitonБрайан Гилбертсон назначен пре-зидентом «СУАЛ-Холдинга».

По словам Брайана Гилбертсона(на фото), переговоры с СУАЛомон начал вести около года назад,когда познакомился с владель-цем холдинга Виктором Вексель-бергом. Вексельберг пригласилГилбертсона посетить предприя-тия СУАЛа, а через некотороевремя ему было сделано предло-жение возглавить компанию.Гилбертсон тогда занимал постпредседателя совета директо-ров индийской горно-металлур-гической компании VedantaResources, акционеры которой,узнав о переговорах с конкурен-том, мягко говоря, не обрадова-лись. В итоге Гилбертсон лишил-ся поста в Vedanta.Причиной назначения Гилберт-сона стало изменение стратегииразвития «СУАЛ-Холдинга». Экс-президент компании и бывшийподчиненный Гилбертсона в BHPBilliton Крис Норвал должен былподготовить СУАЛ к IPO, с чем,как говорят в компании, он ус-пешно справился. Однако в на-чале этого года размещение ак-ций было решено отложить, со-средоточившись вместо этого надальнейшем наращивании акти-вов. Предполагается, что источ-ником дальнейшего роста можетстать либо покупка новых акти-вов, не связанных с алюминием,либо объединение с одним измеждународных холдингов.«Брайан обладает обширнымизнаниями и большим опытом ра-боты в мировой горно-металлур-гической промышленности, и яубежден, что вместе нам удастсяреализовать амбициозные пла-ны по созданию компании миро-

вого уровня»,— заявил господинВексельберг. Сам Гилбертсонрасценивает перспективы СУА-Ла оптимистично: «В долгосроч-ной перспективе компаниядолжна конкурировать на между-народном уровне. Сейчас я рас-считываю, во-первых, по воз-можности сократить затраты напроизводство алюминия, во-вто-рых, повысить производитель-ность СУАЛа вплоть до 60% засчет нескольких проектов, в пер-вую очередь „Коми алюминия”».

Главный комбайнер

Возглавить «Агромашхолдинг» —один из крупнейших в стране про-изводителей сельхозмашин иоборудования — приглашен Вик-тор Беляев.

Кадровые изменения в компа-нии, созданной год назад на па-ритетных началах компанией«Сибмашхолдинг» и группой«Промышленные инвесторы», —следствие перераспределенияакционерного капитала и пере-дачи управления «Промышлен-ным инвесторам». Завершив ре-организацию «Агромашхолдин-га», предшественник БеляеваОлег Кириллов вместе с предсе-дателем правления холдингаЮрием Коропачинским выходятиз бизнеса, чтобы сосредото-читься на новых инвестицион-ных проектах. Сократив долю вкапитале «Агромашхолдинга» до8%, «Сибмашхолдинг», недавнокупивший контрольный пакет ак-ций Уралвнешторгбанка, наме-рен заявить о себе в банковскомбизнесе.«Ранее „Промышленные инвес-торы” не реализовывали проек-тов с Виктором Беляевым,— го-ворят в группе.— Но новый пре-зидент «Агромашхолдинга», не-сомненно, обладает большимопытом работы и пользуется зна-чительным авторитетом средиспециалистов. Таких профессио-налов — единицы». Виктор Беля-ев, пришедший в холдинг с постапредседателя правления «Евро-пейской управляющей компа-нии», с полным правом можетсчитаться экспертом в машино-строении. После почти 25 лет ра-боты на разных, в том числе ру-ководящих позициях на КамАЗеБеляев в течение трех лет зани-мал пост вице-президента «Си-бала», обеспечив приход компа-нии в лесную отрасль и авто-

Глава «Силовых машин» Евгений Яковлев покидает пост ген-директора ОМЗ, который он занял в рамках объединения«Силовых машин» и ОМЗ. С прекращением сделки, из кото-рой стороны выходят «без взаимных претензий», оператив-ный контроль над компанией, весной этого года перешед-ший к представителям «Силовых машин», возвращается к ме-неджерам ОМЗ. Вместе с Яковлевым компанию покинут егозаместители Павел Скитович, Николай Кузнецов и ВикторШевченко.Сергей Липский (на фото), долгое время возглавлявший сетьмагазинов «Техносила», был приглашен в ОМЗ в начале про-шлого года. Тогда же в компанию пришли Алексей Шавров,возглавивший атомный бизнес ОМЗ (недавно он перешел вгруппу компаний «Исток» на должность гендиректора) и ИгорьГорский, ставший куратором «ОМЗ-Спецстали». Комментируятогда эти назначения, основной владелец ОМЗ Каха Бенду-кидзе не исключал, что со временем кто-то из новых управ-ленцев сможет возглавить компанию после его ухода. Междутем сообщение о назначении Липского не повлияло на реше-ние агентства Standard & Poor’s об очередном снижении рей-тингов ОМЗ. «Назначение гендиректора является обязатель-ным, но недостаточным условием для изменения рейтинга,—говорит Татьяна Кордюкова, аналитик компании Standard &Poor’s.— Для этого нам необходима информация о том, какизменится стратегия ОМЗ после отмены сделки». По словамсамого Липского, стратегические установки компании оста-нутся прежними, а в текущей деятельности акцент будет сде-лан на обеспечении максимальной операционной эффектив-ности основных бизнесов. Подробную программу развитияОМЗ в компании обещают обнародовать в начале осени.

На круги свояИсполняющим обязанности генди-ректора ОМЗ назначен исполни-тельный директор концерна СергейЛипский.

НА

ЗН

АЧ

ЕН

ИЕ

ПЕ

РЕ

ДА

ЧА

RE

UTE

RS

➔


СЕРГЕЙ ЛИПСКИЙ ВОЗГЛАВИЛ ОМЗ БРАЙАН ГИЛБЕРТСОН СТАЛ ПРЕЗИДЕНТОМ «СУАЛ-ХОЛДИНГА» ЭКС-ГЛАВА ГАЗА НАЗНАЧЕН ГЕНДИРЕКТОРОМ «АГРОМАШХОЛДИНГА»

ВЛАДИМИР КОСТРОВ ПОМЕНЯЕТ «СКАЙЛИНК» НА «СИСТЕМУ ТЕЛЕКОМ»

пром. Так что в конце 2000 года,когда «Сибал» получил контрольнад ГАЗом, именно Беляев воз-главил это предприятие. Правда,уже через год менеджер покинулкомпанию, решив заняться соб-ственным бизнесом: в течениедвух лет Беляев являлся совла-дельцем и гендиректором ком-пании «Зарубежнефтегазстрой»,специализирующейся на строи-тельстве трубопроводов.

Костров нашел работупоспокойнее

Гендиректор сотового оператора«Скайлинк» Владимир Костров вближайшее время покинет свойпост.

Предполагается, что ему будетпредложена высокая долж-ность в компании «Система Те-леком». Исполняющим обязан-ности гендиректора «Скайлинк»назначена гендиректор «Персо-нальных коммуникаций» и МСС

Раиса Розинова. Среди участни-ков рынка существует две вер-сии причины отставки Костро-ва: недовольство акционеровего работой в должности опера-тивного управленца и собствен-ное желание топ-менеджеразаняться более спокойной дея-тельностью. Комментарий Кост-рова получить не удалось: своейотставки он предпочел дожи-даться в отпуске. Соответствую-щее распоряжение будет подпи-сано лишь в начале сентября,когда он вернется.По мнению аналитиков, подоб-ные кадровые перестановки наруку «Системе Телеком» (холдин-гу принадлежит 50% акций ЗАО«Скайлинк»). Как полагает ана-литик компании «Атон» Елена Ба-женова, в лице Владимира Кост-рова «Система Телеком» обзаве-дется топ-менеджером, которыйзнаком с тонкостями бизнеса«Скайлинк» и будет следить заего развитием теперь уже с по-зиции акционера компании. СФР

ОК

ИР

ОВ

КА

Опыт, полученный на ГАЗе, поможет новому главе «Агромашхолдинга»управлять производством любой колесной техники

ИТА

Р-Т

АС

С



c32

EA

STN

EW

S

«Мы бы привлекли крупного партнера — западногоили российского. К нам периодически поступают по-добные предложения,— рассказывает президент иосновной акционер „Степана Разина” Гиа Гвичия.—Но обычно инвесторы претендуют на контрольныйпакет акций, а на это мы не можем согласиться. Дляменя лично это предприятие родное — нечто боль-шее, чем просто бизнес».

Гия Гвичия пришел на предприятие сразу послеокончания Ленинградского финансово-экономиче-ского института в 1988 году на должность начальни-ка административно-хозяйственного отдела. К мо-менту приватизации завода в 1993 году он уже былзаместителем гендиректора комбината по коммер-ческим вопросам. Тогда 51% акций компании былпередан трудовому коллективу. А в 1994 году, когда

мэрия Петербурга выставила на торги сначала 29%,а потом еще 20% акций, именно Гвичия стал однимиз главных противников продажи крупного пакетаакций «Степана Разина» немецкой компанииHolsten Brauerei.

Руководство компании тогда разделилось на двалагеря: противники и сторонники сделки с Holsten.Первый возглавил Гвичия, второй — гендиректор«Степана Разина» Юрий Павлович. В результате из-за неясной позиции руководства «Степана Разина»немцы ограничились приобретением 5,8% акцийпредприятия. Оставшиеся акции предлагались нена-званной китайской пивоваренной компании, а так-же индийской Sun Group (сейчас совладелец SunInterbrew). Но в итоге около 10% акций досталось тор-говой компании «Пищепром», чуть менее 7% — ЧИФ

➔

частная практика конкуренция



c33

Пивоваренный комбинат имени СтепанаРазина занимает треть петербургскогопивного рынка с 1999 года. Тогда компаниясмогла на локальном рынке обогнать обще-российского лидера — «Пивовареннуюкомпанию „Балтика”». Укреплению пози-ций способствовала дешевизна продукции,а также позиционирование «Степана Рази-на» как «живого», непастеризованного пи-ва. Сейчас комбинат намерен предпринятьеще одну попытку выйти на федеральныйуровень. Предыдущая успехом не увенча-лась. — Текст: Николай ДИЦМАН, Елена ЖЕЛОБАНОВА

Второй поход «Степана Разина»

«Альфа-Капитал». Еще 20% осталось в собственнос-ти КГУ мэрии Петербурга.

Дела у комбината шли неважно. Из-за низкогоспроса пиво продавалось плохо, завод еле сводилконцы с концами. В конце 1993 года даже было реше-но начать производство более востребованной «Рус-ской» водки, которое, впрочем, через два месяца бы-ло свернуто.

Третий путьК началу 1995 года конфликт на предприятии разре-шился в пользу Гии Гвичия. В течение 1994 года емуудалось получить в доверительное управление кон-трольный пакет, принадлежавший трудовому кол-лективу, а Юрий Павлович и его сторонники посте-пенно лишились своих постов.

Теперь новому руководству надо было понять, ку-да двигаться дальше. К 1995 году на «Балтику» прихо-дилось около 70% петербургского рынка, остальноеделили между собой «Степан Разин», «Вена» и ещенесколько незначительных игроков. У «Балтики» и«Вены» были иностранные акционеры и, соответст-венно, деньги: концерн Baltic Beverage Holding (BBH)вложил в «Балтику» около $100 млн, инвестиции фин-

ской компании Sinebrychoff и ЕБРР в «Вену» ограни-чились $35 млн. В «Степана Разина» за все эти годы небыло вложено почти ничего. В итоге «Балтика» суме-ла стать первым массовым брэндом на рынке, «Вена»заняла премиальную нишу, а «Степану Разину» оста-валось сконцентрироваться на дешевом пиве. Дирек-тор по производству комбината Леонид Кустанович:Технически комбинат находился тогда не в самомлучшем состоянии, что сказывалось на качестве про-дукции: нам часто возвращали целые партии продук-ции, так как она не соответствовала ГОСТу.

Уже в 1995-м новые владельцы решили все оборот-ные средства направить на модернизацию оборудова-ния и обучение персонала. Тогда в предприятие быловложено около $20 млн, большую часть из которыхпредоставила компания «Пищепром» (предполага-лось, что она станет долгосрочным инвестором ком-бината, однако через некоторое вышла из состава ак-ционеров). Комбинат, что называется, «почистили» —провели ремонт помещений, заменили оборудование.Экономили на всем. Оборудование покупалось не-мецкое, но подержанное. Устанавливалось оно сила-ми работников комбината. Все руководящие сотруд-ники и технологи предприятия прошли двухнедель-ное обучение в Германии. Обучение каждого челове-ка обошлось примерно в $5 тыс. На комбинате былрасширен технологический отдел, который занялсяразработкой новых и усовершенствованием старыхсортов пива. «В то время мы воспитали целую волнуквалифицированных менеджеров. У нас, например,начальником цеха работал нынешний президент„Балтики” Таймураз Боллоев. Но во второй половине1990-х, когда в Петербурге набрали силу крупныепредприятия с иностранным капиталом, мы сталисвоеобразной „кузницей кадров”: зарплаты у нас ни-же, чем на других крупных пивоваренных предприя-тиях, и большая часть наших управленцев перешла вдругие компании»,— признает Леонид Кустанович.

До конца 1990-х на «Степане Разине» не быломощностей по выпуску пастеризованного пива, од-нако этот недостаток компания решила превратить вдостоинство — тогда был придуман лозунг «Мы со-хранили для вас вкус пива», который до сих пор ис-пользуется в рекламе продукции комбината. Приэтом больших рекламных бюджетов у «Степана Ра-зина» никогда не было. Ежегодно на продвижениепродукции — промо-акции, наружную и телерекла-му — выделялось около $1 млн.

Позиционирование в нижнем ценовом сегментена долгие годы стало визитной карточкой «СтепанаРазина». И оно принесло свои плоды. Потреблениепива увеличивалось, и большая часть прироста рын-ка происходила за счет малообеспеченных слоев на-селения, которые переходили с водки на дешевое пи-во. К началу 1998-го компании удалось выставитьсвою продукцию почти во всех торговых точках го-рода, и ее доля рынка, по данным «Бизнес Аналити-ки», достигла 26,7%. Лидером рынка оставалась «Бал-тика», доля которой сократилась до 47,4%, третье ме-сто с 11,5% занимала «Вена» (здесь и далее — данныепо объему без учета продаж на открытых рынках).



c34

Пивоваренный комбинат имени Степана Разина был со-

здан в 1795 году, акционирован в 1993-м. Сейчас, по дан-

ным информационной системы СКРИН, 39,5% комбината

принадлежит президенту компании Гии Гвичия, 11,3% —

его жене Хатуне Гвичия, 34,1% — предпринимателю Григо-

рию Щербаковскому. В состав компании входят пивова-

ренный завод в Петербурге мощностью около 15 млн

дал, два филиала в Выборге (позволяют производить

120 тыс. дал) и Череповце (около 1 млн дал). Помимо

этого в состав «Степана Разина» входят турфирма

«Степан Разин Тур» и агентство недвижимости «Степан

Разин Недвижимость». Выручка пивоваренного направле-

ния в 2003 году составила около 2 млрд рублей, чистая

прибыль — 78,15 млн рублей. По данным «Бизнес Аналити-

ки», доля ПК им. Степана Разина на российском рынке со-

ставляет 3,2% по объему и 2,7% по стоимости, на петер-

бургском — 35% и 26,6% соответственно.

Глава «Степана

Разина» Гиа Гвичия

рассчитывает выйти

на федеральный

уровень со второй

попытки

По данным исследования Marketing Index компанииTNS Gallup Media, к апрелю 1998 года узнаваемостьмарки «Степан Разин» достигла 84,2% (среди потре-бителей пива старше 16 лет), а лояльность — 31,6%.

Дешево и сердитоВ 1998–1999 годах произошло сразу два события, су-щественно повлиявших на расстановку сил на рын-ке, и оба сработали в пользу «Степана Разина». По-сле кризиса потребление дорогих сортов пива резкоупало, а популярность дешевых марок возросла в ра-зы. Плюс ко всему на петербургский рынок вышелновый игрок. Компания «Браво Интернешнл» нача-ла производить на своем заводе пиво «Бочкарев», ко-торое стало конкурировать с «Балтикой». В итоге, поданным «Бизнес Аналитики», к концу 1999 года на«Степана Разина» пришлось 36,5% петербургскогорынка, «Балтика» контролировала 27,3%, третье мес-то с 7,9% занимала «Браво Интернешнл», а «Вена» с6,9% откатилась на четвертую позицию.

И новоявленные лидеры, и те, кто утратил преж-ние позиции, после кризиса по-разному выстроилисвои стратегии. «Балтика» начала осваивать другиерегионы, «Вена» перепозиционировала «Невское»в среднеценовой сегмент, а «Степан Разин» продол-жал делать ставку на дешевизну продукции. До по-ры до времени такое позиционирование приносилосвои плоды: несколько лет подряд доли рынка ком-паний-конкурентов то росли, то падали (в зависи-мости от маркетинговой активности производите-лей), а позиции «Степана Разина» были стабиль-ны — 35–37% рынка. Завод постепенно увеличивалпроизводственные мощности: в 1996 году они со-ставляли около 5 млн дал, в 2000-м — уже почти13 млн дал. В компании утверждают, что источни-ком финансирования являлись собственные сред-ства комбината, однако в бухгалтерском балансекомпании в графе «прочие поступления» ежегоднофигурировали крупные суммы. Например, в 2000-мвыручка «Степана Разина» составила около1,1 млрд рублей, а «прочие поступления» — почти1,3 млрд рублей. В 2001 году при выручке 2,8 млрдрублей «прочие поступления» и вовсе достигли

12,9 млрд рублей. Не исключено, что приток денеж-ных средств в 2001 году связан с вхождением в со-став учредителей компании предпринимателя Гри-

гория Щербаковского. Сам господин Гвичия и чле-ны его семьи к тому времени консолидировали50,6% акций, Щербаковскому досталось 34,1%.

Неудавшийся блицкригРост продаж, а также финансовые вливания позво-лили «Степану Разину» продолжить модернизациюпроизводства. Было установлено три новых линии, втом числе для выпуска пива в алюминиевых банках ив ПЭТ-таре. Всего в 2001–2003 годах в реконструк-цию было вложено около $20 млн, суммарная мощ-ность комбината увеличилась до 15 млн дал.

Окрыленное успехами, руководство завода ре-шилось на активную экспансию сразу по двум на-правлениям. Во-первых, была пересмотрена марке-тинговая стратегия: компания начала активнее про-двигать свои «премиальные» сорта пива «Калин-кинъ», «Золотое» и «Портер» (до этого они произво-дились незначительными объемами), а также выпу-стила новый суббрэнд «Ординаръ премиум». Поми-мо этого был начат выпуск пива в баночной и ПЭТ-таре. Во-вторых, «Степан Разин» начал региональ-ную экспансию. В 2001 году компания приобрелачереповецкий завод «Елена» мощностью 1 млн далза $4 млн, а также вышла на московский рынок, от-крыв в столице офис.

Одновременно была запущена масштабная рек-ламная кампания на телевидении, «наружке» и в пе-чатных СМИ. По данным TNS Gallup Media, ее ме-дийный вес составил 3828,1 GRP (для сравнения: не-давняя кампания Tuborg Green набрала чуть более1500 GRP). Однако успеха она не принесла. Согласноданным Marketing Index, по итогам 2001 года узнава-емость марки по России выросла незначительно, со-ставив 42,8% по сравнению с 38,5% по итогам 2000-го,а доля лояльных потребителей увеличилась всего на0,6% — с 3,3% до 3,9%. При этом из 1,43 млн лояльныхпотребителей «Степана Разина» 1,07 млн приходи-лось на Петербург, тогда как, например, на Моск-ву — всего 42,4 тыс.

➔



c35

«Степан Разин»

не прочь наварить

пива на всю страну

Директор по связям с общественностью комбина-та Владимир Гронский: Сложно проанализировать,почему так получилось, однако это факт. Мы вложи-ли большие средства в прямую рекламу, но интересак нашей продукции она не вызвала. Аналитик ОФГАлексей Кривошапко неудачу «Степана Разина»объясняет тем, что реклама не была поддержана дис-трибуцией: «Рекламу-то давали, а продукцию не по-ставляли в должном объеме. Московский рынок на-сыщен, и реклама быстро забывается, если не видетьтовар в магазине».

«Степан Разин» так и остался сугубо локальноймаркой. На Петербург по сей день приходится около92% продаж комбината.

Дубль дваНесмотря на неудачу, от идеи завоевания нацио-нального рынка на «Степане Разине» отказыватьсяне собираются. О новых планах выхода на общерос-сийский рынок Гиа Гвичия заявлял еще в 2002 году,называя даже сроки: весна 2003-го. Однако тогда ре-гиональную экспансию было решено отложить. Сей-час о ней заговорили снова.

По словам коммерческого директора комбинатаИннокентия Бучина, теперь компанию интересуютв первую очередь города Центрального региона иЮга России. На этот раз на «Степане Разине» соби-раются сначала отстроить систему дистрибуции, апотом уже давать рекламу. По словам ВладимираГронского, уже заключены договоры с дистрибуто-рами в Великих Луках, Самаре и Хабаровске, а скрупнейшими ритейлерами компания будет рабо-тать напрямую. Правда, в столице пока удалось дого-вориться лишь с Metro и «Перекрестком». Следую-щим шагом станет рекламная кампания с бюджетомоколо $3 млн, которая начнется в марте будущего го-да. В ней будут задействованы в первую очередь те-левидение и «наружка».

Согласно данным «Бизнес Аналитики», по ито-гам 2003 года доля «Степана Разина» на российском

рынке составляла всего 2,7%. «Мы планируем задва-три года занять 10–12% рынка»,— оптимистич-но заявляет Бучин.

Однако, скорее всего, осуществить задуманноебудет непросто. «Учитывая, что рынок пива в Россиив целом сформирован, сложно представить себе си-туацию, когда региональная компания смогла бы„раскрутить” общероссийский брэнд,— комменти-руют ситуацию в Союзе российских пивоваров.—Региональным компаниям сейчас очень тяжело со-хранить существующие позиции на рынке, не гово-ря уже о продвижении на федеральный уровень».

Есть и иные причины, которые дают повод усом-ниться в том, что очередная попытка выхода на наци-ональный рынок «Степана Разина» увенчается успе-хом. Во-первых, темпы роста рынка снижаются(в 2003 году они составили около 4,2%, в то время как в2000-м были более 30%), и компаниям становится всетруднее завоевывать новых потребителей. Во-вто-рых, «Степан Разин» до сих пор работает «в минус»(по итогам первого квартала 2004 года чистый убытоксоставил около $10 млн), так что рассчитывать на соб-ственные средства не может, а доступа к серьезнымфинансовым ресурсам у комбината нет. «Степан Ра-зин» остается одной из немногих пивоваренных ком-паний, которая не имеет зарубежного инвестора (на-пример, основным акционером «Вены» в 1999 годустал Carlsberg, в 2001-м году 49,9% «Вены» были про-даны BBH в рамках консолидации активов этих хол-дингов после покупки Carlsberg 50% BBH), а получитькрупные кредиты компании, постоянно показываю-щей убытки, весьма затруднительно.

Более того, «Степан Разин» уже начал терять по-зиции и на питерском рынке. По данным «БизнесАналитики», за 2003 год доля «Степана Разина» напетербургском рынке сократилась с 37,5% до 35% пообъему и с 31% до 26,6% по стоимости. Аналогичнуюкартину дают данные TNS Gallup Media. При том чтоузнаваемость марки осталась на уровне примерно80%, по итогам первого полугодия 2004 года количе-ство людей, употребляющих это пиво иногда, снизи-лось до 51,1% (годом ранее было 57,8%), а доля лояль-ной аудитории сократилась с 33,6% до 30,5%. Пози-ции «Балтики» и «Пивоварни Heineken» остаютсяотносительно стабильными, а доля «Вены», активнопродвигающей брэнд «Невское», растет: в 2002 годуона составила 10,4%, а в 2003-м — уже 15,3%.

«Есть такой феномен, как психология питерскогопотребителя, отягощенная грузом культурного насле-дия Петербурга,— констатирует директор по марке-тингу „Тинькофф” Самвел Аветисян.— Покупая„Степан Разин”, питерский потребитель тем самымхочет подчеркнуть свое право гордиться этим наследи-ем. Позиционируясь как исконно питерское пиво,„Степан Разин” тем не менее теряет позиции. Во-пер-вых, по причине общей тенденции „омоложения” по-требителей пива. Во-вторых, целевая группа „СтепанаРазина” (мужчины старше 45 лет) естественным обра-зом убывает. „Невское”, например, позиционируетсякак пиво для молодых людей, поэтому питерское про-исхождение не мешает росту продаж». СФ




«В то время мы воспитали целую волну квали-фицированных менеджеров. У нас, например,начальником цеха работал нынешний президент „Балтики” Таймураз Боллоев»

c36

ДОЛЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ ПИВА НА ПЕТЕРБУРГСКОМ РЫНКЕ

Источник: «Бизнес Аналитика» По объему, без учета продаж на открытых рынках.

ПК им. Степана Разина «Балтика»

«Вена»

«Пивоварня Heineken»Другие

2003

2002

2001

2000

1999

1998

14,3 11,5 47,4 26,7

21,4 7,9 6,9 27,3 36,5

17,2 13,8 8,7 24,9 35,5

15,6 15,9 9 22 5 37

14,6 15 10,4 22,3 37,5

15,7 14 15,3 20 35

Французская компания BNPParibas через дочернюю струк-туру Cetelem купила 50-про-центный пакет акций ЗАО«Русский стандарт», которомупринадлежит 90,75% акций од-ноименного банка. Сделка, пе-реговоры о которой велись двагода, тщательно скрываласьсторонами. Тем не менее слухио том, что «Русский стандарт»готовится к продаже западныминвесторам, поползли еще вначале этого года. На рынкесчитают, что одна из причин,по которой банк решил обзаве-стись крупным акционером,—дефицит собственных ресур-сов для дальнейшего развития.

«Русский стандарт» — пио-нер и абсолютный лидер рын-

ка потребительского кредито-вания в России — к 2003 годустал ощущать жесткую конку-ренцию в банковском ритейле.Потребительские кредиты на-чали выдавать многие банки,причем с меньшими процент-ными ставками. Ситуация ус-ложнилась с появлением силь-ного конкурента — HomeCredit & Finance Bank (HCFB).В 2002 году одна из крупней-ших финансовых компаний,работающих в Восточной Ев-ропе, Home Credit Finance a.s.,купила 100% акций небольшо-го зеленоградского банка«Технополис», чтобы на его ба-зе развивать бизнес в России.Основным направлениемHCFB стало потребительское

кредитование. Только за одингод HCFB сумел увеличить ак-тивы в 23 раза (на начало2003 года — 360 млн рублей), ак 2004-му обеспечить приростактивов до 10,3 млрд рублей.Для сравнения — сумма акти-вов «Русского стандарта» на1 января 2004 года составлялаоколо 16,7 млрд рублей. Ус-пешный опыт HCFB, по мне-нию аналитиков, способствуетдальнейшему привлечениюиностранных компаний нароссийский банковский ры-нок. И в этих условиях без се-рьезного финансового партне-ра «Русский стандарт» вряд лисможет удержаться в лидерах.

Чтобы выстоять в конку-рентной борьбе, главе «Русско-го стандарта» Рустаму Тарико

необходимы были внешниефинансовые ресурсы. В июлеэтого года банку удалось при-влечь международный кредитв $21,5 млн на «общие корпора-тивные цели». Организатора-ми займа выступили несколькофинансовых учреждений:Citigroup, Dresdner KleinwortWasserstein, ING Bank N.V., атакже Внешторгбанк. Носредств кредиторов для даль-нейшего активного развития,по всей видимости, оказалосьмало.

В том, что «Русский стан-дарт» будет сотрудничатьименно с BNP Paribas, на рын-

ке не сомневались. Представи-тели французского банка ужевходили в совет директоров«Русского стандарта». К при-меру, контролер операцийCetelem в Центральной ЕвропеЖан-Люк Штайнхауслин уженесколько лет является членомсовета директоров банка. А сначала этого года в подразделе-ниях «Русского стандарта»стали появляться и другиепредставители BNP Paribas, ко-торые перед покупкой изучалиситуацию в банке.

Своевременная сделкаВыгода от объявления о сделкес BNP Paribas именно сейчасдля «Русского стандарта» оче-видна. Летний кризис банков-ского рынка «унес жизни» не-скольких кредитных органи-заций и привел к тому, что до-верие вкладчиков к россий-ским банкам опустилось прак-тически до нулевой отметки.Зато иностранные банки сей-час «снимают сливки» — частьклиентов российских кредит-ных учреждений переметну-лась именно к ним. Понятно,что в этой ситуации наличиесреди акционеров крупной за-падной структуры «Русскомустандарту» только на руку.

А аналитик ИК «Проспект»Игорь Лавущенко вообщесчитает, что если бы ситуацияна банковском рынке стала

➔

частная практика сделка



РУСТАМ ТАРИКО ПРОДАЛ ОКОЛО 50% АКЦИЙ СВОЕГО БАНКА «РУССКИЙ СТАН-

ДАРТ» ОДНОЙ ИЗ КРУПНЕЙШИХ ФИНАНСОВЫХ ГРУПП ЕВРОПЫ BNP PARIBAS. С ОД-

НОЙ СТОРОНЫ, СДЕЛКА ПРИВЛЕЧЕТ ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕСУРСЫ ДЛЯ РАЗВИТИЯ

КОМПАНИИ, КОТОРЫХ ЕЙ СЕЙЧАС ЯВНО НЕ ХВАТАЕТ. С ДРУГОЙ — МОЖЕТ СТАТЬ

НАЧАЛОМ КОНЦА БАНКОВСКОГО БИЗНЕСА ТАРИКО. Текст: Наталья Перцова

Русско-французский стандарт

c37

Банк «Русский стандарт», входящий в одноименную груп-

пу компаний,— один из основных участников рынка потре-

бительского кредитования. На его долю приходится около

5% общего объема этого рынка. Банк основан в 1999 году

Рустамом Тарико. К концу первого квартала 2004 года сум-

ма активов банка составила 19,3 млрд рублей, 89% всех

активов — кредитный портфель. Чистая прибыль по

итогам 2003 года составила $58 млн, за первое полу-

годие 2004-го — $59 млн. За пять лет банк «Русский

стандарт» выдал кредиты более 3,2 млн человек на сум-

му свыше $1,4 млрд.

BNP Paribas — одна из крупнейших финансовых групп Евро-

пы. Предоставляет услуги более чем в 85 странах мира.

Cetelem — «дочка» BNP Paribas, специализируется на предо-

ставлении услуг по кредитованию населения. На 31 декабря

2003 года кредитный портфель Cetelem превысил 29 млрд

евро, прибыль до налогообложения составила 427 млн евро.

усугубляться, «Русскомустандарту» не хватило бы лик-видности, чтобы покрытьсвои риски. «Отзыв лицензийу нескольких коммерческихбанков — это только нача-ло,— считает аналитик.—В будущем число банков в ре-зультате банковской рефор-мы значительно сократится,при этом пострадают и фи-нансовые компании среднегоуровня. Я сомневаюсь, что„Русский стандарт” смог быпережить реформу, если быне нашел стратегическогопартнера».

Сейчас «Русский стандарт»входит в список 200 крупней-ших банков России по величи-не активов, составляемыйжурналом «Эксперт»: на 1 ян-варя 2004 году он занимал внем 40-е место. А в рейтингетридцати самых прибыльныхбанков по итогам 2003 года«Русский стандарт» стоит навосьмой позиции с прибылью2,4 млрд рублей (это в четырераза больше аналогичных по-казателей банка за 2002 год).Однако, как показали послед-

ние события, нестабильностьна банковском рынке способ-на «выкосить» ряды не толькомелких банков. К примеру,многострадальный «Диалог-Оптим», для которого летнийкризис доверия оказался па-товым (банк не может распла-титься со своими вкладчика-ми и вынужден сейчас искатьпокупателя на свой бизнес),по величине активов в рей-тинге ненамного проигрывает«Русскому стандарту», зани-мая 54-ю позицию.

Таким образом, участиеиностранцев в капитале ста-новится для «Русского стан-дарта» своего рода страхов-кой. BNP Paribas в свою оче-редь получает долю в компа-нии — лидере потребитель-ского кредитования с опытомработы на местном рынке,раскрученным брэндом исформированной клиентскойбазой. Некоторые участникирынка уверены, что в данныймомент лучшего варианта ин-вестирования в России у BNPParibas нет. «Конечно, фран-цузы хотели бы купить Райф-файзенбанк или Банк Моск-вы, но они не продаются,— го-ворит представитель одногоиз крупных банков, пожелав-ший остаться неназван-ным. — Зато активно выстав-ляются на продажу мелкие




c38

«Я сомневаюсь, что „Русский стандарт” смог быпережить реформу, если бы не нашел стратеги-ческого партнера»

КАК РОСЛИ АКТИВЫ БАНКА «РУССКИЙ СТАНДАРТ»

Источник: журнал «Эксперт»

млрд руб.

0

4

8

12

16

20

0

4

8

12

16

20

01.04.0401.01.0401.01.0301.01.0201.01.0101.01.0

EA

STN

EW

S

Пока управление российско-

французским банком остается

в руках Рустама Тарико

BNP Paribas освоит российский

рынок через «Русский стандарт»

ЛЮ

ДМ

ИЛ

А Л

АЗ

ЕБ

НА

Я

банки, но их покупать не хо-чется. „Русский стандарт” —оптимальный вариант: и опытесть, и „вес”, и история бизне-са, сконцентрированного наодном сегменте, понятна».

Сумма сделки в компаниине разглашается, а участникирынка в своих оценках расхо-дятся кардинально — называ-ются цифры от $70 млн до$600 млн. Но в любом случае,как считают банкиры, еслисумма превысила $100 млн, тоBNP Paribas явно переплатил.Однако сегодня российскийрынок потребительского кре-дитования настолько привле-кателен для иностранных ин-весторов, что они готовы пла-тить высокую цену за работуна нем. По мнению начальни-ка управления кредитованияфизических лиц Московскогокредитного банка Анны Ива-

новой, потенциал рынка дале-ко не исчерпан. Начиная с2001 года, сегмент потребкре-дитования в России ежегодноприрастает на 65%.

Начало концаДля банка «Русский стандарт»появление стратегическогоинвестора может привести кмасштабным изменениям. Поинформации пресс-службы,партнерство «даст новый им-пульс развитию компании че-рез расширение портфеляпредоставляемых услуг». Ка-ких именно, в «Русском стан-дарте» не уточняют. Скореевсего, банк сохранит основ-ным направлением потреби-тельское кредитование, но бу-дет привлекать клиентов идругими продуктами и услуга-ми — например, программамисрочных вкладов.

Изменения коснутся и тех-нологий управления счетами.К примеру, большинство пла-тежей клиенты «Русскогостандарта» до сих пор вносятналичными. Постепенно банкстанет переходить на безна-личную систему оплаты. Ком-пания начнет выстраивать исобственную банковскуюсеть, а также активно разви-

ваться в регионах. До сделкиу банка практически не былосвоих точек обслуживания,а чтобы взять или погаситькредит, клиентам приходи-лось пользоваться услугамибанков-партнеров «Русскогостандарта».

Кроме этого, по мнениюзампредседателя правленияРусского банка развития Мак-

сима Вискова, «Русский стан-дарт» будет предоставлять бо-лее гибкие условия кредито-вания и снизит стоимость ус-луг. До последнего временикомпании удавалось держатьставки на достаточно высокомуровне — 29% годовых плюсежемесячная комиссия (1,9%от суммы кредита). Сегодняодним из перспективных на-правлений, по информациикомпании, станет автокреди-тование — здесь ставки зна-чительно снизятся.

Пока управление банкомостается в руках Рустама Та-рико и нынешних топ-менед-жеров. Такие условия пропи-саны в договоре между BNPParibas и «Русским стандар-том». Однако в том же догово-ре сказано, что доля Cetelem«может быть увеличена в за-висимости от развития бан-ка». Скорее всего, француз-ские акционеры воспользу-ются этим правом и станут на-ращивать пакет акций. Такимобразом, велика вероятность,что Тарико станет минори-тарным акционером, либосовсем отойдет от банковско-го дела. А банк «Русский стан-дарт» станет очередной «доч-кой» французской финансо-вой группы и сменит вывеску.«В этом ничего удивительногонет,— считает аналитик ИГ„Атон” Алексей Языков.—Из-за возросшей конкурен-ции бизнес перестает прино-сить сверхприбыли. И есливладелец видит, что может се-годня продать компанию помаксимально высокой цене,он обязательно воспользуетсяэтим, а деньги от продаживложит в более доходное на-правление». СФ

➔




«Конечно, французы хотели бы купить Райф-файзенбанк или Банк Москвы, но они не про-даются, а мелкие банки покупать не хочется.„Русский стандарт” — оптимальный вариант»

c39

«Быстрого изменения портфеля услуг ждать не стоит»

— Сделка между «Русским стандартом» и BNP Paribas —продолжение наметившейся в России тенденции приходаиностранных игроков на рынки услуг. Наши компании, до-стигшие определенного прогресса, становятся все болеепривлекательными для иностранцев.С точки зрения международных игроков ситуация на рос-сийском банковском рынке сегодня вовсе не являетсясложной. Локальный кризис доверия им скорее выгоден.Да, возникло некое понижение рынка, но и покупать на по-нижении ведь эффективнее. Тем более кризис доверия кроссийским банкам не означает кризиса доверия к между-народным банкам. Реноме иностранных банков, работаю-щих в России, не пострадало. Напротив, многие из них вы-играли, получив клиентов от российских банков.С самого начала «Русский стандарт» работал по модели,максимально приближенной к американскому и европей-скому банковским рынкам. Ориентация на предоставлениекредитов частным лицам оказалась достаточно уникаль-ной стратегией для России. Мы привыкли к модели Сбер-банка, предполагающей, что с потребителями надо рабо-тать через отдельные офисы, которые имеют определен-ный пакет услуг, каждая из которых не является профиль-ной. «Русский стандарт», напротив, изначально рассматри-вал свою основную услугу потребительского кредитованиякак часть стратегии капитализации.При выходе на российский рынок любая финансовая органи-зация рассчитывает продвигать те услуги, в которых она ус-пешна на своем рынке. Думаю, что именно этот факт и оказал-ся решающим при заключении сделки. В долгосрочной пер-спективе французы наверняка ставят цель получить полныйконтроль над активами банка. Асохранение брэнда— вопрослокальной стратегии бизнеса в России. На мой взгляд, быст-рого изменения портфеля услуг ждать не стоит, поскольку ры-нок финансов очень консервативен. Уверен, что новые акци-онеры долго будут входить в бизнес и аккуратно планироватьего развитие вместе с нынешним менеджментом.Даже без прихода французского инвестора в России ужебыл тренд в сторону повышения конкуренции на рынке по-требительского кредитования. А раз рынок стал развивать-ся, сюда будут приходить новые игроки. Пока что у нас ещенет ситуации, когда кредитуют потребителей с нулевымпроцентом, как, к примеру, в Америке. Вот когда мы до это-го доживем, этот рынок станет очень интересным.

Тагир ЯППАРОВ, председатель совета директо-ров группы компаний «АйТи»

ЭК

СП

ЕР

Т Н

ОМ

ЕР

А

Компания «Специализиро-ванное управление-180» со-здана еще в 1964 году и боль-шую часть своей истории за-нималась реконструкцией иремонтом зданий в столице.В лучшие годы в СУ-180 тру-дились 700 человек, в работеодновременно находилосьнесколько десятков объек-тов. В их числе — Музей Ле-нина, Государственный му-зей изобразительных ис-кусств имени Пушкина, по-сольства и театры.

В начале 1990-х, как и боль-шинство компаний строитель-ного комплекса, СУ-180 лиши-лась привычных госзаказов.В поисках самостоятельностии больших денег ее покинулаи значительная часть персона-ла (в СУ посчитали отпочко-вавшиеся от нее фирмы —всего их оказалось 13). В те го-ды компанию выручали связигенерального директора.

Но сейчас СУ-180, по мне-нию руководства, потеряласвои позиции. Многие преж-ние связи оказались разру-шены, остро сказываетсямассовый отток кадров, зна-чительно возросло соперни-чество со стороны отчаяннодемпингующих конкурентов,настроенные на крупномас-штабные заказы структура итехнологии мешают опера-тивно реагировать на нуждырынка. Встроиться в системураспределения городскогозаказа компании не удалось.Поучаствовав в городскихконкурсах, руководствоСУ-180 пришло к выводу опочти полной бесплодностиэтих попыток. Участие в от-раслевых союзах и ТПП, каки реклама в телефонныхсправочниках, ощутимых ди-видендов не принесли.

В итоге, несмотря на впе-чатляющие темпы роста стро-

ительной отрасли в Москве,индивидуальные успехиСУ-180 заметно скромнее.С полной загрузкой — а кромезначительного кадрового по-тенциала (57 штатных сотруд-ников) есть еще и крупныйпарк собственного оборудова-ния — компания не работаладавно. Высококвалифициро-ванные рабочие вынужденыискать временную работу, чтоплохо сказывается на лояль-ности и приводит к падениюавторитета руководства. Со-бирать рабочих на появив-шийся заказ становится всетруднее.

Чтобы решить проблему,руководство компании соби-ралось нанять менеджеров попродажам, поискать стратеги-ческих партнеров среди архи-тектурно-дизайнерских бю-ро, которым требуется в пер-вую очередь высокое качест-во работ, предполагалось кар-

динальное обновление сайтакомпании.

Проблема была опублико-вана в СФ №26/2004 в рамкахсовместного проекта СФ и Со-общества менеджеров и про-фессионалов E-xecutive.ru«Лучшие бизнес-решения».Мы получили 46 решений, изкоторых члены жюри отобра-ли шесть .

Свои выбор они объяснилитак.

ПрактикМихаил Ерошенко, руководи-тель генподрядной службы«МИАН-Девелопмент»:

— Лидерами я считаю дварешения — Екатерины Ла-

бинской и Юрия Полетаева.

Они оба весьма профессио-нальны, виден опыт обоих уча-стников. Но в итоге я отдалпредпочтение решению Ека-терины. Почему? По количе-ству интересных идей эти ре-шения еще могут посоревно-ваться, но у Юрия изложениеочень длинное, размытое. Егоидеи приходится выискиватьв тексте. У Екатерины практи-чески каждый пункт четко из-ложен. Мне кажется, когда че-ловек предлагает другому своиидеи, он должен позаботиться

банк идей решение



Ищу нишу

МОСКОВСКАЯ СТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ СУ-180 ПЫТАЕТСЯ НАЙТИ СВОЕ МЕСТО

НА РЫНКЕ. СОРОКАЛЕТНИЙ ОПЫТ РАБОТЫ, ВЫСОКОКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ ПЕР-

СОНАЛ И ХОРОШАЯ РЕПУТАЦИЯ СРЕДИ КЛИЕНТОВ, ЗАИНТЕРЕСОВАННЫХ В КАЧЕ-

СТВЕННОЙ РАБОТЕ, ЯВЛЯЮТСЯ СИЛЬНЫМИ СТОРОНАМИ КОМПАНИИ. НО ПРО-

БЛЕМЫ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ К РЫНОЧНЫМ ОТНОШЕНИЯМ И ЭФФЕКТИВНОГО ПО-

ИСКА ЗАКАЗЧИКОВ НЕ РЕШЕНЫ. МАРКЕТИНГОВОЕ НАПРАВЛЕНИЕ ЯВНО ХРОМАЕТ.

ИЗМЕНЕНИЯ ЗДЕСЬ ДАВНО НАЗРЕЛИ. Текст: Сергей Кашин

АВТОРЫ САМЫХ ИНТЕРЕСНЫХ РЕШЕНИЙМЕСТО БАЛЛ ИМЯ, ФАМИЛИЯ КОМПАНИЯ ДОЛЖНОСТЬ ГОРОД

1 9,3 ЕКАТЕРИНА ЛАБИНСКАЯ «МАЖОРДОМ» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ИЖЕВСК

2 9,0 ЮРИЙ ПОЛЕТАЕВ ООО АСМИ РОСС ДИРЕКТОР ЯРОСЛАВЛЬ

3 7,7 ДМИТРИЙ АДОВ BAUMAN INNOVATION ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ МОСКВА

КОРПОРАТИВНОГО НАПРАВЛЕНИЯ

4 7,0 АЛЕКСАНДР ОРЛОВ ООО «ОПТИМА-М» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР МОСКВА

5 6,7 ВЯЧЕСЛАВ БАЛАБОЛИН ООО «ФАГОТ-СТ» ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР МОСКВА

6 6,0 ВАДИМ ПОКИДОВ YORK INTERNATIONAL МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДВИЖЕНИЮ МОСКВА

СЕРВИСНЫХ УСЛУГ

c40

о том, чтобы их легко было по-нять, усвоить. Это необходи-мый элемент, и в нем Екатери-на, безусловно, сильнее.

Еще я выделил решение Ва-

дима Покидова. Он предлага-ет идею, которая после про-чтения кейса пришла и мне вголову. Речь идет о превраще-нии СУ-180 в чисто инжини-ринговую фирму. Избавитьсяот ненужных кадров, имею-щуюся технику продать илиактивно сдавать в аренду(можно вместе с рабочими, ееобслуживающими), а самимиспользовать свой управлен-ческий опыт. Я понимаю, чтобросать технику жалко, носейчас она не имеет непосред-ственного отношения к успе-ху. Найти ее сейчас не пробле-ма. А когда техника своя — этодополнительные проблемы собслуживанием, хранением.С рабочими тоже вопрос не-простой. Может быть, надо откого-то избавиться — чтобыболее полно загружать остав-шихся. И шире привлекатьтак называемых гастарбайте-ров. Пренебрежительное от-ношение к ним не всегда оп-

равданно. Те же таджики вбольшинстве своем не пьют ине курят. Работник-таджиквозьмет лопату и будет копатьтраншею от восхода до заката.При этом ему заплатить надо250 рублей, а москвич за ту жеработу потребует минимумвдвое больше.

Инжиниринговой фирмене надо ни техники, ни базы,ни рабочих. Стол и печать —вот все, что нужно. Ну и голо-ва, конечно. Нанимаешь суб-подрядчиков, заключаешь до-говоры, в целом руководишьпроцессом строительства, ре-шая возникающие вопросы спроектными организациями,с администрацией — исполь-зуешь свой опыт и знания.

У Вадима есть еще одинхороший совет (он встреча-ется у многих авторов) — ис-кать субподряды, быть всеяд-ным. Из практики известно,что, начав с субподрядныхработ небольшого объема,вполне можно получить к се-редине стройки половинувсех заказываемых на сторо-не работ. Если то, как вы ра-ботаете, устраивает заказчи-

ка, если вы все делаете вовре-мя и избавляете его от голо-вной боли — с большой веро-ятностью он придет к вамеще и еще, а потом пореко-мендует своим партнерам.А это, как указывала и Екате-рина Лабинская, и есть ос-новной путь распростране-ния информации о вашейкомпании среди заказчиков.

Так что решение, котороеработает и в нашей компа-нии,— это иметь несколькочеловек со светлой головой,быстрыми ногами и широкойулыбкой, которые будут по-стоянно искать и приносить вфирму заказы. Это не обяза-

тельно должны быть специ-альные менеджеры по прода-жам, у нас этим занимаютсямногие сотрудники (естест-венно, их надо соответствую-щим образом стимулировать).А потом уже должен сказатьсяваш подход к делу. Если вы ра-ботаете качественно и пони-маете потребности заказчи-ков — они сами к вам придут.

Александр Орлов предла-гает идею, которую СУ-180 то-же может использовать. Онверно перечисляет ряд слож-ных работ, по которым вМоскве достаточно труднонайти специализированныекомпании,— монтаж вентили-

➔

банк идей



«Инжиниринговой фирме не надо ни техники, ни базы, ни рабочих»

c41

Как оценивались бизнес-решенияЧлены жюри выбрали несколько наиболее понравившихся

им решений, которые далее обсуждались более детально.

Затем эксперты оценили каждое решение по одному ин-

тегральному показателю, в качестве которого была

выбрана эффективность рекомендаций по решению

проблемы, описанной в кейсе. По этому параметру три

эксперта независимо друг от друга оценивают реше-

ния в баллах (от 1 до 10). Далее вычисляется среднее

арифметическое от проставленных экспертами баллов для

каждого решения. Победителем становится то из них, кото-

рое получает максимальный итоговый балл.

Станислав Кононенко Андрей Гавриченков Михаил Ерошенко

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

руемых фасадов, фасадныештукатурные работы в зим-нее время (сейчас из-за ужес-точившихся требований ксрокам интерес к таким рабо-там усилился). Этот дефицитпредложения компания мо-жет использовать, чтобы за-нять свою нишу. Правда, надознать и имеющийся профилькомпании и возможности посмене специализации.

Если бы автор спросил мое-го мнения, то я бы предложилеще один дефицитный вари-ант работ. Учитывая упоми-навшийся опыт работы боль-шинства руководства, воз-можно, компания могла быпредложить заказчикам пере-кладку всевозможных сетей.Эти работы сейчас очень до-роги. Дело в том, что у клиен-та, как правило, нет полногокомплекта документации, иполучение согласований пре-вращается в огромную про-блему. Та строительная ком-пания, которая возьмется иработу сделать, и согласова-ния сама в административныхорганах получит, может несильно заботиться о сниже-нии цены.

КонсультантАндрей Гавриченков, совет-ник генерального директораконсалтинговой компанииEnergy Consulting:

— На первое место я поста-вил решение Юрия Полетае-ва. Причина в том, что приуже называвшихся професси-онализме и полноте это одноиз редких решений, где рас-сматривается финансоваясторона проблемы. Подавля-ющее большинство авторовограничиваются предложени-ями по маркетингу – и, соот-ветственно, оценивают лишьпотенциальные источники до-хода. Юрий обратил внима-ние и на затратную, учетнуючасть. Именно поэтому я вы-делил его работу.

На второе место я поставилрешение Екатерины Лабин-ской. Действительно профес-сиональное и глубокое реше-

ние. Почему я предпочел ре-шение Юрия Полетаева, я ужесказал.

Назову еще несколькопредложений. У Вячеслава

Балаболина я отмечу совет за-няться сайтом компании. Сей-час он выглядит, мягко говоря,консервативно. Скажем, еслибудет выбрано направлениеремонта квартир премиум-класса, дизайн сайта долженбыть однозначно другой. Мо-жет быть, имеет смысл сде-лать несколько сайтов, по од-ному для каждого отдельногосегмента.

В решении Александра Ор-лова отмечу предложение вы-делить направления, сегмен-ты. По каждому направлениювыделяется конкретно опи-санная строительная техноло-гия. Именно это и есть, на мойвзгляд, сильная сторона реше-ния, так как о сегментирова-нии и более четком выделе-нии направлений говорилиочень многие авторы. Алек-сандр же предлагает создатьбазу заказчиков. Ее можно ис-пользовать при продвижениикомпании — если разместитьна сайте информацию о сде-ланной работе, с качествен-ными фотографиями и отзы-вами клиентов.

Среди эмоциональных со-ветов Константина Таратыр-

кина я отметил идею создатькрасивую легенду о строи-тельной фирме. Я думаю, чторуководителям стоит поду-мать об этом.

Как консультант могу доба-вить следующее. Многие ав-торы предлагают серьезную идостаточно быструю реорга-низацию в компании. Исходяиз своей практики, скажу оважности двух факторов. Са-мое главное — это отношениеакционеров. Если они увере-ны в необходимости перемен,то шансы на успех серьезноповышаются. Чем меньше ихуверенность в том, что «хи-рургическое вмешательство»назрело, тем больше вероят-ность полумер. Вторая реко-мендация, опять же основан-

банк идей



c42

Самое главное — это отношение акционеров.Если они уверены в необходимости перемен,то шансы на успех серьезно повышаются

«Лучшее средство продвижения — рекомендация»Вот как предлагает решить про-

блему победитель, директор про-

ектно-строительного предприя-

тия «Мажордом» Екатерина Ла-

бинская.

«Предлагаю оставить в покое прошлое и поискать плюсы в

реальной действительности фирмы, а если они не дотягива-

ют до настоящих конкурентных преимуществ, создать их.

1. ПРОДУКТ. Овладевайте сложными строительными техно-

логиями, освоение которых не доступно всем подряд.

Сконцентрируйте усилия на чем-то одном, но делайте это

лучше других (качество, стоимость, сроки, сервис).

2. ЗАКАЗЧИК. Осознайте, кто те люди, кому нужен ваш про-

дукт. Не рассуждайте о заказчике вообще, а определите

конкретных потребителей ваших услуг и их потребности.

Старайтесь быть незаменимым для кого-то конкретно, а не

одним из множества вариантов для всех подряд.

3. СЕРВИС. Посмотрите на свою деятельность глазами того

заказчика, на ком остановился ваш выбор. Выработайте

наиболее удобную для него систему взаимодействий, и он

впредь будет отдавать предпочтение только вам, даже ес-

ли стоимость ваших услуг будет несколько выше. Более то-

го, когда фирма добьется действительно высокого уровня

сервиса, вас будут рекомендовать. Мой опыт говорит, что

именно рекомендация является наиболее эффективным

средством продвижения проектных и строительных услуг.

Заказчик, пришедший по рекомендации, доверяет подряд-

чику изначально.

4. ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА. Не примеряйте новые должности на

ныне действующих сотрудников. Представьте, что форми-

руете новый коллектив, и опишите необходимые качества

на определенных должностях. После посмотрите, кто из со-

трудников им соответствует и насколько.

5. ВНЕШНЯЯ СРЕДА

5.1 БРЭНД. Думаю, что название фирмы «Специализиро-

ванное управление–180» не оптимально: сфера деятельно-

сти не определяется; полное написание слишком длинное;

сокращенное, по всей видимости, СУ-180, ассоциируется с

ведомственной организацией. Хотя преемственность на-

звания, на мой взгляд, была бы желательна.

5.2 ПРОДВИЖЕНИЕ НА РЫНКЕ. Мое отношение к участию в

тендерах совпадает с вашим — быть пешкой в чужой игре

пустая и неприятная трата времени. Как уже было выше

сказано, лучшая реклама строительных услуг — рекомен-

дация. Тем не менее имиджевая реклама необходима (ин-

формация о технологиях, объектах, клиентах, сотрудни-

ках, планах развития и т. п.).

5.3 КОНКУРЕНТЫ. Рассматривайте их как благо. Ведь

именно они стимулируют развитие».

Полный вариант решения опубликован на сайте «Секрета

фирмы» www.sf-online.ru

ная на опыте,— серьезные икардинальные изменения час-то имеет смысл поручить «ва-рягу». Может быть, человеканужно привлечь именно наэтот проект, четко описав за-дачи и ограничив его во вре-мени. Человеку из компаниизачастую сложно что-то ме-нять, он связан с прошлыммногими нитями. И не всегдаэта связь способствует необ-ходимым изменениям.

Автор проблемыСтанислав Кононенко, замес-титель генерального директо-ра компании «Специализиро-ванное управление-180»:

— В числе моих лидеров то-же оказались решения Екате-рины Лабинской и Юрия По-летаева. О причинах уже до-статочно полно высказалисьдругие эксперты. В личнуютройку победителей я вклю-чил еще решение Дмитрия

Адова. У него есть достаточноинтересное разбиение на сег-менты. Проектный метод ра-боты, предлагаемый этим ав-тором, мы в принципе ужеприменяем. И, наверное, са-мая интересная идея Дмит-рия — об использовании трехгоризонтов планирования.

Специфики работы вМоскве коснулись немногие.Да тут нельзя предложить ни-чего, кроме личного общения.К конкретному же Иван Ива-нычу никто не послал. Неко-торые предложенные реше-ния интересны, но сложно ре-ализуемы. Например, идея со-здания на сайте раздела с от-зывами и фотографиями на-тыкается на нежелание заказ-чиков открываться.

Еще я бы выделил, скажемтак, эмоциональные решения.Они острые и тоже дают необ-ходимый заряд на движениевперед. Например, у Констан-тина Таратыркина мне понра-вилось предложение рассмат-ривать себя как плохого не-умелого подрядчика, которогоокружают умные и ловкие за-казчики. Эта рекомендацияперекликается с советом Ека-

терины Лабинской рассмат-ривать конкурентов как благо.Константин Таратыркин так-же предлагает ввести инсти-тут наставничества. По егомнению, опытные профессио-налы помогут приобрести не-обходимый опыт начинаю-щим руководителям. И тогдана какое-то время не деньги, аименно работа на перспекти-ву поможет привлечь выпуск-ников специализированныхвузов. Важно, как указываетКонстантин, не передержать,дать им применить получен-ные знания в собственныхпроектах. По-моему, оченьинтересное предложение.

У Татьяны Рясиной оченьфилософский подход и оченьобразное выражение идей. УЕкатерины Чаловой мне нра-вится ее предложение идти всамый низкий — и массо-вый — ценовой сегмент. Ведьможно заработать и на бутер-бродах, как «Макдоналдс»,смотря как подойти. И еще. УЕкатерины мне нравится еекритический заряд. Я, напри-мер, с интересом прочиталвсю критику нашего сайта —а по нему хорошо проеха-лись, кто-то даже назвал «пи-онерским» (в том смысле, чтоделали его пионеры). Будемработать. СФ

банк идей

Ценные советы по сложным проблемамВ своей бизнес-практикевы наверняка сталкивае-тесь с проблемами, кото-рые по тем или иным при-чинам не можете решитьсамостоятельно. Помочьнайти выход из сложныхситуаций или просто датьсовет могут другие прак-тики или консультанты врамках нашего проекта«Лучшие бизнес-реше-ния». Чтобы получить по-мощь представителей де-лового мира, вам доста-точно прислать краткоеописание своей пробле-мы в редакцию «Секретафирмы» по электроннойпочте [email protected]

«Ростик’c» — хорошо извест-ная в столице марка сетипредприятий быстрого обслу-живания. Сеть входит в мно-гопрофильную корпорацию«Ростик Групп», основаннуюв 1990 году потомком русскихэмигрантов, уроженцем Вене-суэлы и известным предпри-нимателем Ростиславом Ор-довским-Танаевским Бланко.Центральным для группы яв-ляется ресторанный бизнес,оборот которого за прошлыйгод превысил $100 млн. Наи-более рентабельным брэндомнаряду с «IL Патио» считается«Ростик’с».

Одновременно «Рос-тик’c» — самая крупная рес-торанная сеть корпорации.Она также лидирует по числуоткрытых заведений средиотечественных игроков фаст-фуда (данные о продажах сетине разглашаются). Существуяуже более десяти лет, сетьтолько в Москве расшириласьдо 42 заведений. Еще 12 заку-сочных «Ростик’c» действуютв крупных региональных цен-трах и странах ближнего зару-бежья. Из 54 ресторанов поло-вина работает на условияхфранчайзинга. К концу2004 года общее количествоточек под маркой «Ростик’с»

планируется довести до семи-десяти — преимущественноза счет освоения новых горо-дов. Свою долю на россий-ском рынке ресторанов быст-рого обслуживания компанияоценивает в 14% и планируетувеличить ее до 17% к концуэтого года.

Фирменное блюдо «Рос-тик’с» — жареные цыплята,при этом меню заведений на-считывает более 70 позиций.Гендиректор управляющейкомпании сети «Ростик’с»

Сергей Лысенков: Помимотрадиционных для QSR (QuickService Restaurant.— СФ) блюд«Ростик’c» все большее вни-мание уделяет развитию ли-нейки «здоровое питание».Мы, например, предлагаем по-сетителям кукурузу в почат-ках и овощные салаты. Поданным последнего исследо-

вания TGI(Россия)–КОМ-КОН, более половины целе-вой группы ресторанов се-ти — люди в возрасте от 20 до40 лет. Также свыше 50% посе-тителей имеет средний доста-ток. Треть клиентов относитсяк категории состоятельных.

Наш ответ гамбургеруПо словам Сергея Лысенкова,первые несколько лет «Рос-тик’c» привлекал посетителейлишь тем, что неукоснительноследовал мировым стандартамресторанного бизнеса. Тогдаэто было в диковинку. «Пер-сонал в фирменных фартукахи бейсболках, снующие убор-щики, стандартная стойка исветовые табло с „нагетсами”,„сэндвичами” и „картофелемфри” — картинка как из за-падного кино»,— вспоминаетгосподин Лысенков.

Но если раньше ассоциа-ции с Западом были желатель-ными, то в последнее времянаметилась обратная тенден-ция. Российские СМИ сталичаще говорить о применениизарубежными компаниямиразличных красителей, хими-ческих добавок и генетическимодифицированных продук-тов. Сергей Лысенков: Увы,все это зачастую несет с со-

банк идей проблема



Исконно русский «Ростик’с»

МНОГИЕ КОМПАНИИ В РОССИИ ТОЛЬКО РАДЫ, ЕСЛИ НА РЫНКЕ ИХ БРЭНД ПРИНИ-

МАЮТ ЗА ИНОСТРАННЫЙ. НО В СЛУЧАЕ С ЗАКУСОЧНЫМИ «РОСТИК’C» ДЕЛО ОБ-

СТОИТ ИНАЧЕ. БОЛЬШИНСТВО ПОСЕТИТЕЛЕЙ ОШИБОЧНО СЧИТАЕТ «РОСТИК’С»

ЗАПАДНОЙ СЕТЬЮ, А СОГЛАСНО СТАТИСТИКЕ, ЛОЯЛЬНОСТЬ РОССИЯН К ЗАРУ-

БЕЖНЫМ ФАСТ-ФУДАМ ПАДАЕТ. «РОСТИК’С» ПЫТАЕТСЯ УБЕДИТЬ КЛИЕНТОВ

В СВОЕМ РОССИЙСКОМ ПРОИСХОЖДЕНИИ, НО ПОКА БЕЗ ОСОБЫХ УСПЕХОВ.

Текст: Евгений Карасюк

c44

Симпатии соотечественников

к российскому фаст-фуду Сергей

Лысенков хочет бы превратить

в любовь к «Ростик’с»

бой цивилизация и прогрессив-ные технологии. На этом фо-не доверие к отечественномупищепрому растет. Кстати,курица в сознании россиян ас-социируется со здоровой пи-щей и противопоставляетсязаморским гамбургерам. Людиговорят примерно так: «Нашакурочка вкуснее и рыбой непахнет».

Не путать с конкурентамиПеремену потребительскогонастроения на рынке фаст-фуда зафиксировали марке-тинговые исследования.По данным опросов, семь летназад 85% клиентов «Рос-тик’c» больше доверяли за-падным компаниям, и тотфакт, что почти 92% посетите-лей принимали российскуюсеть за иностранную, можнобыло считать отрадным. Одна-ко исследования, проведен-ные в 2000-м, показали: потре-бителей, отдающих предпо-чтения «родному» фаст-фуду,стало больше как минимумна 20%. И все последующие го-ды количество таких клиентовросло. «Между тем большин-ство гостей „Ростик’c” по-прежнему воспринимает наскак западников»,— сетуетСергей Лысенков.

Для многих «Ростик’c» сто-ит в одном ассоциативном ря-ду со своим главным конку-рентом — McDonald’s (сего-дня российско-канадское СПконтролирует 54% рынка,но в «Ростик’c» ожидают сни-жения этой доли на 4% по ито-гам этого года). «Мы пытаемсядистанцироваться от тогоимиджа, который приобрелв России McDonald’s»,— гово-рит Сергей Лысенков. Сте-реотип потребителей, прини-мающих русский брэнд за чу-жой, не дает преимуществ ис точки зрения лобовой кон-куренции с другой транснаци-ональной сетью — KentuckyFried Chicken (KFC). По неко-торым сведениям, в Россиивскоре откроется 20–25 рес-торанов под вывеской этогогиганта куриного фаст-фуда.

В «Ростик’c» прогнозируютувеличение рыночной доликонкурента уже в этом годус 1% до 4%.

Кухня продвиженияПервые шаги по коррекцииимиджа «Ростик’с» предпри-нял три года назад. Именнотогда наметился отчетливый«русский акцент» в меню за-кусочных. В ассортимент бы-ли введены пельмени, домаш-ние пирожки, котлеты по-ки-евски. На упаковках основ-ных блюд появилась надпись:«„Ростик’c” — первое россий-ское предприятие быстрогообслуживания». Националь-ный посыл стал присутство-вать на постерах, флаерахи других носителях, обычноиспользуемых при проведе-нии промо-акций.

Однако основная ставкав развитии и закрепленииимиджа российской сети бы-ла сделана на рекламу по теле-видению. Бриф для рекламно-го агентства РАВИ (входитв группу «Видео интер-нешнл»; занималось креати-вом, производством и разме-щением ролика «Ростик’c»)охватывал несколько задач.Основные две: подчеркнутьроссийский характер брэндаи натуральность используе-мых сетью продуктов.

Ролик появился в эфирецентральных каналов в2003 году. Как говорит СергейЛысенков, естественностьпродукта выражалась в слога-не «Естественно — „Рос-тик’c”!». А обратить вниманиеаудитории на российские кор-ни сети были призваны «ге-рои русских народных ска-зок — рыжие симпатичныелисички».

В ходе кампании были за-действованы и PR-ресурсы.Цель — добиться, чтобы СМИбольше писали о «Ростик’c»как о национальном операто-ре рынка. Через журналистовтакже была предпринята по-пытка дать потребителю ин-формацию о поставщиках сы-рья для ресторанов — пул

партнеров «Ростик’c» пред-ставлен в основном отечест-венными предприятиями.

Патриотический задорБлагодаря проведенной кам-пании возросла узнаваемостьбрэнда, укрепилась его репу-тация. Однако западный оре-ол «Ростик’c» остался неиз-менным — о российском про-исхождении сети знают толь-ко 40% нынешних клиентов.В этом смысле КПД реклам-ных усилий трудно считатьудовлетворительным. Сего-дня Сергея Лысенкова волну-ет все тот же вопрос: какимиметодами с наибольшей эф-фективностью и при адекват-ных затратах создать у потре-бителя ассоциацию, что «Рос-тик’с» — российская торговаямарка. Возможно, стандарт-ный рекламно-маркетинго-вый инструментарий для ре-шения задачи непригоден.Тогда какие технологии луч-ше использовать?

Менеджмент сети прораба-тывает разные варианты про-движения национальной идеи.В частности, есть предложе-ние донести до клиентов пря-мое сообщение: «Ростик’с» —российская сеть, осуществивэто через рекламу и прочиекоммуникации. Параллельноможно привносить в интерье-ры новых ресторанов «Рос-тик’c» больше русского коло-рита (в декоре не исключаетсядаже использование мотивов,характерных для конкретногорегиона). Предлагается такжеизменить названия блюд, пол-ностью исключив из них ино-странные слова (скажем, вме-сто сэндвича «Великан» —просто «Великан»). Наконец,перспективным видится учас-тие в социальных проектахфедерального значения, под-держка российской культурыи спорта. «В мае этого года„Ростик’с” выступил гене-ральным спонсором 77-й лег-коатлетической эстафеты поСадовому кольцу, а недавномне посчастливилось поучаст-вовать в московском этапе эс-

тафеты олимпийского огня„Афины-2004” в качестве фа-келоносца»,— рассказываетгосподин Лысенков.

Размер бюджета, которыйкомпания готова потратитьна продвижение себя как рос-сийской сети, не раскрывает-ся. Известно только, что в про-шлом году на подобные целибыло израсходовано свыше$800 тыс. Сроки намеченногорепозиционирования сети ог-раничены одним годом. Попрошествии этого времени,как говорят в компании, хоро-шим эффектом проекта мож-но будет считать сокращениедоли «дезориентированных»потребителей с 60% до 30%.

«Резонно спросить: так лиуж важно происхождениебизнеса, ведь многие иност-ранные компании прекрасноадаптируются на зарубежныхрынках и становятся „свои-ми” для местных потребите-лей,— рассуждает Сергей Лы-сенков.— Мы уверены: этоимеет большое значение дляуспешного позиционирова-ния и идентификации нашегобрэнда на рынке. Осталосьлишь понять, как лучше доне-сти до клиента правильнуюинформацию о себе». СФ

➔

банк идей



«В отличие от заморских гамбургеров курицав сознании россиян ассоциируется со здоровойпищей. Люди говорит: «Наша курочка вкуснееи рыбой не пахнет»

Слово для печатиСвои решения даннойпроблемы вы можетеприсылать в редакцию«Секрета фирмы» ([email protected]), атакже оставлять на сай-те и интернет-ресурсеwww.e-xecutive.ru (раз-дел «Мастерская») до03.09.04. Указывайте,пожалуйста, свои имя ифамилию, город и ком-панию, в которой вы ра-ботаете, а также вашудолжность. Присланныерешения будут опубли-кованы на нашем сайте.О лучших решениях, вы-бранных независимымжюри, «Секрет фирмы»и www.e-xecutive.ru сооб-щат 13.09.04, тогда жемы представим и побе-дителя конкурса.

c45

c46

дневник наблюдений компании



Турбизнес готовк приходу TUI

Крупнейший в Европе немецкийтуристический концерн TUI AGнаконец вышел на российскийрынок.

Совместно с московским туро-ператором «Мостравел» компа-ния создала СП TUI MostravelRussia (TMR), в котором немец-кой стороне принадлежит 34%акций с правом выкупа еще17%. Планы СП амбициозны —предполагается, что к 2007 годукомпания сможет обслуживать300 тыс. туристов ежегодно.Создание СП сулит «Мостравел»массу преимуществ. Среди них,по словам менеджера по PRкомпании Светланы Продано-вой, использование гостинич-ной базы TUI (концерн управля-ет более чем 280 отелями), ко-

торая, по мнению российскихоператоров, полностью удовле-творяет запросам наших турис-тов. Кроме того, «Мостравел»усилит позиции в сегментеавиаперевозок (авиапарк TUIнасчитывает более ста самоле-тов) и получит передовую систе-му обслуживания клиентов, со-ставляющую ноу-хау TUI. Приэтом компания пока сохранитсвой брэнд и контрольный па-кет акций СП (скорее всего, TUIвыкупит его до 2007 года).Партнерство с «Мостравел» ста-ло для туристического сообще-ства неожиданностью.В 2003 году, когда концерн за-явил о том, что собирается вый-ти на российский рынок, речьшла о покупке одного из круп-ных местных операторов. Назы-вались «Нева», «Инна Тур» и хол-динг «Туральянс». Руководствопоследнего даже успело заку-

В 2002 году китайская госкомпания PetroChina подписалапредварительное соглашение о создании консорциума «За-пад-Восток», в котором ей должно было достаться 55%, ещепо 15% — «Газпрому», Shell и ExxonMobil. Газопровод «Запад-Восток» соединил бы Шанхай с западом Китая, где началасьразработка месторождений Таримского бассейна с прогноз-ными запасами около 1 трлн куб. м газа.Однако на прошлой неделе PetroChina сообщила о прекра-щении действия рамочного соглашения. Официальная при-чина разрыва — несогласие с основными условиями проек-та. В «Газпроме» не уточняют, в чем конкретно не сошлись сто-роны. Эксперты предполагают, что PetroChina не устроилиразмеры транспортных тарифов на прокачку газа по трубе,которые предложили инвесторы.Расторжение договора с китайцами не стало для «Газпрома»неожиданным. «Последние полгода переговоры находилисьв стадии застоя»,— говорят в компании. Тем не менее разрывс PetroChina не означает для «Газпрома» потерю всего китай-ского рынка. «Мы намерены продолжать работать в этой ста-не»,— сообщили в пресс-службе компании. Более того, «Газ-пром» надеется возобновить сотрудничество с PetroChina.Эксперты полагают такое развитие наиболее вероятным.«В Китае дефицит топлива, и „Газпром” возьмет свое в меж-национальных газопроводных проектах»,— считает анали-тик ИК «Олма» Владимир Детинич. Уже формируется новыйконсорциум из «Газпрома», «Роснефти», «Сургутнефтегаза» иТНК-ВР, участники которого планируют распределять газ сВосточно-Сибирского месторождения в том числе и в Китай.

Восток отказал Западу«Газпром» окончательно потерялвозможность участия в китайскомпроекте «Запад-Восток». Владелецгазопровода компания PetroChinaрасторгла отношения с иностран-ными инвесторами.

АЛ

ЬЯ

НС

Немецкий концерн TUI обещает, что в 2007 году отправит в жаркиестраны 300 тыс. российских граждан

AP

RE

UTE

RS

➔


«ГАЗПРОМ» ОСТАЛСЯ БЕЗ КИТАЙСКОЙ «ТРУБЫ» TUI НАЧИНАЕТ ЭКСПАНСИЮ В РОССИИ KESKO ВЫХОДИТ НА РОССИЙСКИЙ РЫНОК «ПАН СПОРТСМЕН» СТАЛ «ЭПИ-

ЦЕНТРОМ» «ГАЗПРОМ» ПРОДАЛ ЧАСТЬ «СОГАЗА» МНГК ПОСТРОИТ СЕТЬ ЭЛИТНЫХ АВТОЗАПРАВОК



пить программное обеспече-ние, совместимое с тем, кото-рое используется в TUI. Но в ко-нечном итоге предпочтение бы-ло отдано «Мостравел». На рын-ке считают, что выбор TUI обус-ловлен невысокой ценой «Мос-травел». По некоторым данным,цена сделки составила около$2 млн — незначительная сум-ма для концерна с оборотом в$24 млрд. А как говорит Светла-на Проданова, у TUI и «Мостра-вел» просто совпадали страте-гические интересы. Дело в том,что «Мостравел» специализиру-ется на турах в Турцию и Египет,а немецкий концерн в первоевремя собирается развивать нанашем рынке только эти два на-правления.Для TUI альянс с «Мостравел» —не первая попытка проникно-вения в Россию. Еще в середи-не 1990-х немецкий туропера-тор открыл в нашей стране до-чернюю фирму «Ультрамар-экс-пресс». Однако первый блиноказался комом, поскольку дляработы в российском турбизне-се того времени фирма оказа-лась слишком «белой». Многиеучастники рынка и сейчас невидят в намерениях TUI серьез-ности, расценивая создание СПкак эксперимент. Тем не менеекрупные туроператоры считаютпоявление TUI позитивным со-бытием: компания ударит побизнесу «полуподвальных» тур-фирм и сделает рынок болеецивилизованным. В то же вре-мя у TUI мало шансов начатьдемпинговую войну, которая наразвивающихся рынках явля-ется частью стратегии концер-на. «Многие турецкие и египет-ские фирмы в России уже дем-пингуют и готовы погрязнуть вдолгах, но при этом не дать по-бедить себя в ценовой вой-не»,— комментирует генераль-ный представитель Tez Tour в

России Александр Синигиб-ский. К тому же у местных игро-ков уже существует опыт конку-рентной борьбы с крупными не-мецкими компаниями — GTI иITS. Эти компании так и не смог-ли выбиться в лидеры на рос-сийском рынке. «Опасаться TUIможно было два-три года на-зад, теперь российский турбиз-нес уже окреп»,— уверен Сини-гибский.

«Сделай сам» по-фински

Финская компания Rautakesko,управляющая сетями магазиновK-Rauta и Rautia, которые работа-ют в формате DIY, планирует вый-ти на российский рынок.

Компания подписала письмо онамерении купить 55% акцийпитерской сети «Строймастер».Передача акций должна состо-яться сразу после процедурыdue diligence не позднее 15 мар-та 2005 года. Под управлениемRautakesko, которая входит вконцерн Kesko, находится более150 магазинов формата DIY (Doit yourself — «Сделай сам»). Вы-ручка компании в прошлом году

достигла 995 млн евро. Россий-скую сторону в переговорахпредставляет производительлакокрасочной продукции«Текс». Ему принадлежит четыремагазина «Строймастер» (пятыйсейчас строится). Оборот сети впрошлом году составил 38,6 млневро, а по прогнозам на этот годдолжен вырасти до 70 млн евро.По оценкам Rautakesko, долясети на петербургском рынкестройтоваров составляетоколо 20%.Контрольный пакет в россий-ском предприятии финны опла-тят в два этапа: первый траншсоставит 8,3 млн евро, а раз-мер второго будет определенпо результатам работы, но непревысит 5,1 млн евро. Послесделки магазины «Строймас-тер» продолжат работать подпрежним названием. Однако впланах Rautakesko — строи-тельство в Петербурге и другихроссийских городах более круп-ных объектов, соответствую-щих концепции K-Rauta. Прав-да, по словам Николая Захаро-ва, финансового директора«Текса», пока можно говоритьтолько о протоколе о намере-

ниях. «Ни структура, ни формасделки окончательно не разра-ботаны,— заявляет Захаров.—Но в любом случае мы не из-бавляемся от ритейла. Скорее,это будет СП, уступив контроль-ный пакет которого, мы полу-чим не только западные техно-логии, но и имя, под котороеможно привлекать средствадля развития бизнеса».Увеличение числа игроков всегменте DIY, объем котороготолько в Москве составляет

ЭК

СП

АН

СИ

Я

TUI

(НА 31 ДЕКАБРЯ 2003)

ВЫРУЧКА (€ МЛРД) 19,215

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (€ МЛРД) 0,246

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (€ МЛРД) 0,315

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 3.08.04 (€ МЛРД) 2,897

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, FSE (€)

7

11

15

19

23

7

11

15

19

23

03.04 04.04 05.04 06.04 07.04

KESKO CORPORATION


ВЫРУЧКА (€ МЛРД) 7,070

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (€ МЛРД) 0,162

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (€ МЛРД) 0,104

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 3.08.04 (€ МЛРД) 1,559

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, HSE (€)

11

13

15

17

19

11

13

15

17

19

03.04 04.04 05.04 06.04 07.04

Даже если финны купят сеть«Строймастер», ее магазины будутработать под прежним названием

c47

c48




около $2 млрд, было вполнеожидаемо, отмечает РиммаЧайникова, ведущий консуль-тант компании BKG. «Потенци-ал рынка, судя по интересу к не-му таких компаний, как LeroyMerlin и Kingfisher, далеко неисчерпан»,— говорит Чайнико-ва. А директор по маркетингусети магазинов «Старик Хотта-быч» Татьяна Казакова считает,что об успехе сотрудничества«Текс» и Rautakesko можно бу-дет судить только после откры-тия хотя бы одной точки, соот-ветствующей формату K-Rauta.

«Пан Спортсмен» меняет курс

Вторая по размеру столичная сетьмультибрэндовых магазиновспортивной одежды «Пан Спортс-мен» провела ребрэндинг, сменивназвание и рыночную стратегию.

Все магазины «Пан Спортсмен»с 1 августа переименованы в«Эпицентр». По информацииСФ, компания решила сосредо-точиться на продаже спортив-ной обуви (на нее придется 60%ассортимента) и одежды (40%),исключив из прайс-листа спор-тивный инвентарь. «Новая сетьпризвана в первую очередьмаксимально удовлетворитьсуществующий спрос на спор-тивную обувь. В ней будут пред-ставлены брэнды Nike, Reebok,Adidas, Puma, New Balance,Dunham, Salomon и Mitre»,— го-ворится в официальном сооб-щении компании.Детальнее новую стратегию вкомпании прокомментироватьотказались. А участники рынкасвязывают ребрэндинг «ПанСпортсмена» со снижениемпродаж сети. «Продажи „ПанСпортсмена” падали из-за раз-мытости брэнда,— считает ком-мерческий директор сети мага-зинов „Высшая Лига” РоманЗаверюха.— Это была мульти-брэндовая сеть с большим ко-личеством товарных групп, та-кая же как „Спортмастер”. Од-нако они проигрывали „Спорт-мастеру” по ассортименту из-заменьшей площади магазинов:что такое 3 тыс. кв. метров посравнению с 300 тыс.?»По разным оценкам, сейчас на«Спортмастер» приходится око-ло 50% столичного рынка муль-тибрэндовых магазинов спор-тодежды, на «Пан Спорст-

мен» — около 15%. «На перена-сыщенном московском рынкестратегия концентрации на од-ном направлении вполне оп-равданна,— считает Заверю-ха.— В мировой практике такиеобувные сети, как, например,Foot Locker, отлично себя чувст-вуют. С другой стороны, Рос-сия — холодная страна, это неЕвропа, поэтому спрос на крос-совки ограничен несколькимимесяцами в году». Несколькодругой точки зрения придержи-вается еще один участник рын-ка, попросивший не называтьсвоего имени: «Их новое пози-ционирование неадекватно.Молодежь покупает то, что мод-но, а для того, чтобы сделать но-вую сеть модной, нужны боль-шие рекламные бюджеты, кото-рых у них нет». Собеседник СФоценивает рекламный бюджет«Пан Спортсмена» в 2003 годумаксимум в $100 тыс., а расхо-

ды «Спортмастера» — в не-сколько миллионов долларов.«Им нужно увеличить расходына рекламу и промоушн в не-сколько раз, иначе к ним пере-станут ходить вообще, ведь сей-час „Пан Спортсмен” для моло-дежи — это просто дорогой ма-газин»,— резюмирует он.

«Согаз» в свободном полете

«Газпром» поделился частью не-профильного для себя страховогобизнеса. Продажа 49,979% акцийкэптивного страховщика «Согаз»принесла компании около$58 млн.

Крупнейшая в отрасли сделкавпервые на страховом рынкепроведена через фондовуюсекцию ММВБ. Покупателямипримерно равных пакетов вы-ступили «Северсталь-групп»,

«Моснарбанк-Еврофинанс» ибанк «Россия», представителикоторых не комментируют при-обретение. Под контролем «Газ-прома» остается 50%+2 акции«Согаза».По сообщению пресс-службы«Газпрома», момент продажибыл обусловлен хорошими фи-нансовыми показателями «Со-газа», что позволило компа-нии получить такой доход. В тоже время разделение рисковс новыми партнерами и при-обретение «Газпромом» услугпо страхованию в независи-мых компаниях в итоге приве-дет к снижению риска для кон-церна. Возможность продажичасти акций страховщика сто-роннему инвестору обсужда-лась еще два года назад, од-нако со сделкой было решеноповременить до присоедине-ния к «Согазу» компании «Газ-проммедстрах», завершивше-гося в прошлом году. В настоя-щий момент помимо головнойкомпании ОАО «Согаз», со-зданной в 1993 году для обес-печения страховой защитыпредприятий концерна, вструктуру группы «Согаз» вхо-дят компании «Согаз-Жизнь»,«Газпроммедсервис» и «Газ-проммедстрах». Региональнаясеть насчитывает 62 филиалаи 47 отделений, по величинеактивов (10,5 млрд рублей)компания занимает восьмоеместо.Сейчас на предприятия, невходящие в «Газпром», прихо-дится более 20% страховогопортфеля «Согаза». По словамАлексея Смертина, начальни-

Крупнейший в Европе немецкийтуристический концерн TUI AG при-шел в Россию, создав СП с туропе-ратором «Мостравел».

«Мостравел» специа-лизируется на турахв Турцию и Египет,а TUI в первое времякак раз собираетсяразвивать у настолько эти дванаправления.Генеральный представитель TezTour в России Александр Синигиб-ский считает, что опасаться TUIможно было два-три года назад,а не теперь, когда российскийтурбизнес уже окреп.

«ГАЗПРОМ»


ВЫРУЧКА (МЛРД РУБ.) 819,753

ПРИБЫЛЬ ДО НАЛОГОВ (МЛРД РУБ.) 236,974

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (МЛРД РУБ.) 159,095

КАПИТАЛИЗАЦИЯ НА 3.08.04 (МЛРД РУБ.) 1419,25

ДИНАМИКА КУРСА АКЦИЙ, РТС (РУБ.)

40

50

60

70

80

40

50

60

70

80

03.04 04.04 05.04 06.04 07.04

«СОГАЗ»


АКТИВЫ (МЛРД РУБ.) 8,7

СТРАХОВЫЕ РЕЗЕРВЫ (МЛРД РУБ.) 5,9

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ (МЛРД РУБ.) 0,32

РЕ

БР

ЭН

ДИ

НГ

ПР

ОД

АЖ

А

➔


ка департамента маркетингаСГ «Согаз», к концу 2005 годадоля таких клиентов вырастетдо 30%, а объем страховыхсборов — до 20 млрд рублей. К2007 году на открытый рынокбудет приходиться до 50% до-говоров «Согаза».«Для страховой компании это,безусловно, позитивныйфакт,— говорит Сергей Сычев,финансовый директор страхо-вой компании „Макс”.— Вер-но выбранная стратегия в бу-дущем может перевести ны-нешний „кэптив” в разряд ры-ночных компаний». А вот ген-директор «АльфаСтрахования»Владимир Скворцов убежден втом, что о реальной смене ак-ционеров «Согаза» говоритьпреждевременно. «Компании,купившие акции этого страхов-щика, до сих пор не выказыва-ли интереса к нашему рынку, истоль внезапно возникшеевнимание к страховым акти-вам выглядит довольно стран-

но,— говорит Скворцов.— По-этому я не исключаю, что кон-тролирующим акционеромпопрежнему останется„Газпром”».

МНГК добавитавтозаправкамэлитарности

Московская нефтегазовая ком-пания планирует открыть в Моск-ве сеть элитных заправок с пол-ным набором услуг: магазином,кафе и автомойкой. Таким обра-зом, МНГК будет конкурировать ссетью АЗС BP.

По словам пресс-секретаряМНГК Николая Фролова, ини-циатива создания сети принад-лежит мэру Москвы Юрию Луж-кову, подписавшему соответст-вующее распоряжение еще в1999 году (55% акций принад-лежит правительству Москвы,45% — британской компании

Sibir Energy). «Работа длитсяуже пятый год, но только сей-час она стала видна»,— гово-рит Фролов. Открытие первогоавтозаправочного комплексасостоится в сентябре. Частькомплексов будет возводитьсяна новых участках, часть — набазе реконструированных АЗС,принадлежащих компании.В 2004–2005 годах планирует-ся построить 16 АЗК, каждыйиз которых обойдется пример-но в $1 млн (строительство фи-нансируется за счет кредитов«Банка Москвы»). Дизайн но-вых заправок будет выполненв красно-желтых тонах — цве-тах московского герба.Будущие конкуренты МНГКскептически высказываются опроекте. «Давайте дождемсяначала работы заправочныхкомплексов, а потом будем ееоценивать»,— говорит дирек-тор по связям с общественнос-тью «Петрокомплекса» (управ-ляет сетью BP) Борис Суховер-

хов. «Мысль хорошая, но BP из-начально выбирала для строи-тельства АЗК большие площад-ки вблизи магистралей,— ком-ментирует генеральный дирек-тор компании „Гранд” (владеетнесколькими элитными за-правками) Евгений Аркуша.—Таких в Москве практически неосталось. А большую частьимеющихся у МНГК заправокпривести в соответствие но-вым стандартам невозможно».Еще один собеседник СФ, по-желавший остаться неизвест-ным, вообще назвал планыМНГК «пустыми словами». Поего мнению, при возможностяхкомпании элитные заправкиможно было построить давно,между тем даже многие стан-дартные АЗС МНГК находятся вдовольно плачевном виде.«Заявление о строительствеэлитных АЗС является лишь но-вой тактикой в борьбе за де-фицитные земельные участ-ки»,— считает он. СФ

НО

ВО

СТ

РО

ЙК

А

ДА, я хочу подписаться на журнал«Секрет фирмы» со следующего месяцаОтметьте Х выбранный вами срок подписки.

Оплата за подписку со следующего месяца принимается до 20 числа текущего

Срок подписки Стоимость подписки Количество(руб.), включая НДС номеров журнала

на 3 месяца 429 13

на 6 месяцев 792 24



(С 1 января 2004 года журнал выходит еженедельно)Внесите сумму, указанную в столбце «Стоимостьподписки», в графу «Сумма» квитанции об оплате

Фамилия

Имя

Отчество

Почтовый адрес:Индекс

Область/край

Город/село

Улица

Дом корп. кв.

Телефон

Подпись

Дата

ДОПОЛНИТЕЛЬНАЯ ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ЮРИДИЧЕСКИХ ЛИЦ

Банковские реквизиты плательщика:

ИНН/КПП

Полное юридическое название

Юридический адрес

р/с

к/с

Банк

БИК

ПОДПИСНОЙ КУПОН КВИТАНЦИЯ ОБ ОПЛАТЕ (ТОЛЬКО ДЛЯ ФИЗИЧЕСКИХ ЛИЦ)

Можно также заполнить регистрационную форму на нашем сайте www.sf-online.ru (раздел «Подписка»)

или просто связаться с нами по телефону (095) 267-3768 и сообщить всю необходимую информацию

Подписной индекс 17500 в каталогах агентства «Роспечать» и Моспочтамта или 17700 в Объединенном

каталоге «Подписка 2004». В каталоге межрегионального агентства подписки (МАП) — индекс 99657

В крупнейших городах России через альтернативные подписные агентства – список на сайте журнала «Секрет

фирмы» www.sf-online.ru

Заполните ксерокопию квитанции об оплате, оплатите в любом коммерческом банке

и отправьте в редакцию вместе с подписным купоном

Подписка с любого месяца.Гарантированная доставка

Заполните подписной купон

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ ЧЕРЕЗ РЕДАКЦИЮ

ИНН/КПП 7701505764/770101001 ООО «Секрет фирмы»

АКБ «Держава» ОАО, г. Москва

р/c № 40702810300000000911

к/с № 30101810700000000675

БИК 044552675

Плательщик

Адрес (с индексом)

назначение платежа сумма

Подписка на журнал«Секрет фирмы»

Подпись плательщика

Извещение

Квитанция

Кассир

Кассир

ИНН/КПП 7701505764/770101001 ООО «Секрет фирмы»

АКБ «Держава» ОАО, г. Москва

р/c № 40702810300000000911

к/с № 30101810700000000675

БИК 044552675

Плательщик

Адрес (с индексом)

назначение платежа сумма

Подписка на журнал«Секрет фирмы»

Подпись плательщика

Как подписаться на журнал «Секрет фирмы»

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ В ЛЮБОМ ОТДЕЛЕНИИ СВЯЗИ РОССИИ

ФИЗИЧЕСКИЕ ЛИЦА

ЮРИДИЧЕСКИЕ ЛИЦА

ОФОРМЛЕНИЕ ПОДПИСКИ ЧЕРЕЗ АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ПОДПИСНЫЕ АГЕНТСТВА

Подписной купон отправьте по факсу или адресу электронной почты редакции

[email protected], сопроводив вашими полными банковскими реквизитами

Отправьте по факсу копию платежного поручения

АДРЕС РЕДАКЦИИ И ИЗДАТЕЛЯ105077, Москва, Токмаков пер., д.23, стр.1Телефоны для справок: прямой (095)267-3768, многоканальный (095)771-6189Факс (095)771-6185 (круглосуточно)Адрес электронной почты: [email protected]Подписчики из дальнего зарубежья могут оформить подписку через компании:EAST VIEW Publications (095) 318-0937, www.eastview.com,ЗАО «МК-Периодика» (095) 681-9763, [email protected].ООО «Корпоративная почта» (095) 953-9262, [email protected]

Оформив подпискучерез редакцию, вы будете получать журнал в Москве с курьером, в регионах – заказной почтовойбандеролью



Общие единицыBusiness Unit Management —эффективная, но дорогая в эксплуатации технологияЧтобы воспользоваться ее преимуществами, и не потерять эффективность в компании «Верофарм» пришли к компромиссу: симбиозу функциональных дирекций и самостоятельных бизнес-единиц

С 52

Управление самоуправлениемЗачем самоорганизующимсяколлективам руководители Исследователи Массачусетского технологического института проанализировали эффективность 300 команд, управляемых66 внешними лидерами. Получили 4 закона и 11 алгоритмов

С 58


маркетинг

менеджмент

финансы

персоналСФ №34, 13.09

Уволить всех разом — меч-та, не раз посещавшая прак-тически каждого руководи-теля. Оказывается, подоб-ный подход вовсе не блажь,а эффективный HR-инстру-мент

СФ №33, 6.09

Инструментарий финансо-вого директора широк имногогранен. В теории. И нев России. СФ выяснил, каки-ми инструментами пользу-ются российские CFO и чегопока не может дать рынок

СФ №32, 30.08

Технология Disruption — этоне изобретение, а открытие.Она помогала находить про-рывные решения задолго дотого, как французский рек-ламист Жан-Мари Дрю на-шел ей название

Кабинет директора по марке-тингу компании «Верофарм»Германа Иноземцева увешанпрестижными дипломами исертификатами — в лучшихтрадициях западных управлен-цев. У стены шкафчик с образ-цами продукции: от витаминовдо онкологических и противо-грибковых препаратов.

— К сожалению, хотя ско-рее к счастью, опытом исполь-зования вашей продукции по-хвастаться не могу.

— Тем не менее уверен, чтоэтот продукт вам все-таки зна-ком.

В подарок получаю упаков-ку лейкопластырей «Уни-пласт».

Несмотря на прозаичность,пластыри — один из столпов

бизнеса компании, на нихприходится около трети вы-ручки (продукция компаниизанимает 80% российскогорынка). Они же — основа про-дуктовой линейки одной избизнес-единиц (БЕ), на кото-рые разделен «Верофарм».

В вертикальной или, как еееще называют, «линейно-функциональной» структурекомпания разочаровалась двагода назад. Мотивы делениякомпании на бизнес-единицыгосподин Иноземцев объясня-ет так: «Мы шли от рынка. Унас были разные портфелипрепаратов и разные потреби-тели. Вот и решили разделитьбизнес на самостоятельныенаправления. Правда, потомвыяснилось, что они не выне-

сут дублирования функций.Тогда родилась идея матрич-ной структуры — симбиозабизнес-единиц и функцио-нальных дирекций». В компа-нии начался эксперимент.

Путь к матрицеФармацевтическая компания«Верофарм» была основана в1997 году на базе трех заво-дов-производителей лекарст-венных препаратов: Воронеж-ского, Белгородского и По-кровского (Владимирская об-ласть). Первые два года ме-неджмент занимался интегра-цией разрозненных активов,устанавливал контроль надсобственностью. После тогокак этап становления былпройден, в компании задума-лись о стратегии.

В то время отечественныефармацевтические компаниипроизводили в основном дже-нерики — копии известныхпрепаратов, для которых за-кончился срок действия па-тентной защиты. Например,известные еще со временСССР — анальгин, рибоксин,аспирин. Но со временем за-рабатывать на них станови-лось все труднее, конкурен-ция усиливалась, маржа сни-жалась. Пора было искатьсвое место на рынке и обнов-лять портфель производимыхпрепаратов.

«Верофарм» сделал ставкуна высокотехнологичное про-изводство сложных продук-тов. Антон Парканский, гене-ральный директор ЗАО «Ве-рофарм», вспоминает: «В ка-кой-то момент наши усилияпо развитию технологий далирезультат, и мы стали выпус-кать самое большое количест-во новых препаратов в отрас-

ли. Теперь надо было учитьсяпродавать — а с этим в преж-ней структуре были большиепроблемы. В линейно-функ-циональной модели те, ктопринимает решения, находят-ся на самом верху — дальшевсех и от менеджеров по про-дуктам, и от рынка. В резуль-тате информация доходит доних слишком поздно».

Замедленная реакцияобернулась для компании ос-лаблением позиций на ключе-вом для нее рынке — тех са-мых лейкопластырей. Раньше«Верофарм» был едва ли неединственным их производи-телем, занимал 90% рынка.А то, что пластыри начал ус-пешно выпускать «Новосиб-химфарм», а за ним и другиепроизводители, компания за-метила только через год. Ре-зультат — потеря 10% рынка.Этот случай наглядно показал,что если оперативно не пере-дать управление портфелямипрепаратов на места, то ком-пания может и вовсе потерятьпозиции.

Для реорганизации былаеще одна причина. У потреби-телей «Верофарма» были раз-ные запросы: для одних былважен брэнд, для других —объемы поставок, для треть-их — цена. Структура, постро-енная по функциональномупринципу, была недостаточногибка, чтобы обслуживать ин-тересы этих разных целевыхгрупп. Необходимо было вы-делить и развивать отдельныебизнесы.

Разработка матрицыИдеи Вusiness UnitManagement (BUM) сейчас по-пулярны. Однако с переходомна бизнес-единицы возника-

лаборатория менеджмент



Общие единицы

ТРИ ГОДА ПОНАДОБИЛОСЬ ФАРМАЦЕВ-

ТИЧЕСКОЙ КОМПАНИИ «ВЕРОФАРМ»

НА ТО, ЧТОБЫ СОЗДАТЬ ЕДИНУЮ СТРУК-

ТУРУ ИЗ ПОЛУЧЕННЫХ В РЕЗУЛЬТАТЕ

ПРИВАТИЗАЦИИ ПРОБЛЕМНЫХ ПРЕД-

ПРИЯТИЙ. ЕЩЕ ДВА УШЛО НА ВЫРАБОТ-

КУ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ. И МЕНЬШЕ ГО-

ДА — НА ТО, ЧТОБЫ ПОНЯТЬ: РЕАЛИЗО-

ВАТЬ ВЫБРАННУЮ СТРАТЕГИЮ В РАМ-

КАХ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ ФУНКЦИОНАЛЬ-

НОЙ СТРУКТУРЫ КОМПАНИЯ НЕ СМО-

ЖЕТ. ВЫХОДОМ СТАЛА МАТРИЧНАЯ

СТРУКТУРА: СИМБИОЗ ФУНКЦИОНАЛЬ-

НЫХ ДИРЕКЦИЙ И САМОСТОЯТЕЛЬНЫХ

БИЗНЕС-ЕДИНИЦ. Текст: Светлана Алешина

c52

ют проблемы даже у компа-ний, которые трудно назватьновичками в бизнесе. В Рос-сии представительства иност-ранных фармацевтическихкомпаний начали вводить сис-тему бизнес-единиц с 1994 го-да. Правда, к 2000 году многиеушли от нее и вернулись кфункциональной структуре.Например, в SmithKleinBeеcham бизнес-единицы таки не вышли на самоокупае-мость: их доходы не покрыва-ли затраты на содержаниефункциональных подразделе-ний (бухгалтерии, маркетин-

га, отдела кадров и т. д.). В ито-ге эксперимент по внедрениюBUM пришлось свернуть.В «Верофарме» их неудачуобъясняют тем, что бизнес-единицы были выделеныпреждевременно. По оценкамгосподина Иноземцева, еслиоборот компании не превы-шает $250 млн, то созданиебизнес-единиц с дублирую-щими функциями внутрикомпании неоправданно. Дляиллюстрации в компании при-водят такой пример: в дирек-ции по маркетингу «Верофар-ма» 112 медицинских предста-вителей. Спрос на их услуги убизнес-единиц неравномер-ный — сказывается сезон-ность. Когда их нагрузка ко-ординируется из центра, ее

удается распределить опти-мальным образом. Если же ихразбили бы по подразделени-ям, то периодически они былибы то перегружены, то напро-тив, им бы не хватало работы.

Отрицательный опыт внед-рения BUM есть и у «Веро-фарма». В 2000 году компанияпопыталась выделить в от-дельное подразделение всеновые препараты (10–15 наи-менований). Бизнес-единицапод названием «Пилотная»получила собственные функ-циональные службы и дажесвой производственный цех.Но по результатам года при-шлось ее закрыть по той жепричине, что в свое время и вSmithKlein Beecham. В компа-нии об этом вспоминать нелюбят. Говорят только, что,избавившись от нерентабель-ной бизнес-единицы, сокра-тили затраты на $0,5 млн в годбез ущерба для продаж.

Учитывая свои и чужиеошибки, Верофарм разрабо-тал матричную структуру (см.схему на стр. 56). В нее орга-нично вписались бизнес-еди-ницы, выделенные по группампотребителей: «Аптечные пре-параты», «Госпитальные пре-параты», «Традиционные пре-параты» и бизнес-единица«Пластыри», созданная на ос-нове товарной группы. «Ап-течные препараты» занима-ются всеми продуктами, про-даваемыми в аптеках по ре-цепту и без него. Госпиталь-ные препараты реализуются,

соответственно, госпиталям ибольницам. Это более слож-ные продукты и контрактыздесь заключаются в основ-ном по результатам тендеров.«Традиционные препараты»включают хорошо известныедженерики, которые продают-ся дистрибуторам крупнымипартиями.

Главные показатели дея-тельности бизнес-единиц —объемы продаж портфелейпрепаратов и прибыльность(меряется показателем EBIT-DA — прибыль до выплаты на-логов, процентов и вычетаамортизации). Таким образом,БЕ выступают в двух ипоста-сях — адвокаты интересов по-требителей и центры прибы-ли. Миссия же функциональ-ных дирекций — контроль заиздержками, предоставлениеуслуг бизнес-единицам.

Гибридная матрица«Положительные результатыстали очевидны еще до того,как новая структура былаоформлена документально,—вспоминает господин Паркан-ский.— Когда люди только по-чувствовали, что у них будетответственность целиком завсе подразделение, они ещедо формального вступления вдолжность стали действоватькак настоящие директоракомпаний».

Сразу же стало очевидными преимущество новой струк-туры: возможность работатьна опережение. ГосподинПарканский рассказывает: «Стеми же самыми пластырямимы, например, очень вовремяперескочили на новую про-дуктовую линию — как толькостарая начала проседать».

Старая — это знакомаявсем белая липкая полоска сзеленой марлей. Новая — тотсамый «Унипласт». В компа-нии гордятся, что в его произ-водстве используются «новыетехнологии, не имеющие ана-логов среди отечественныхпроизводителей и позволяю-щие успешно конкурироватьс западными». В этом году но-

➔



c53

Производственный аутсорсинг

на «Верофарме» редкость: компания

предпочитает производить все

на собственных заводах

Рецепт «Верофарма»1_Изменение стратегии: переход от про-

изводства общеизвестных традицион-

ных препаратов к выпуску более слож-

ных продуктов с высокой добавленной

стоимостью

2_Анализ рынка: выделение целевых

групп конечных потребителей и их пред-

почтений

3_Разработка стратегии по удовлетво-

рению запросов каждой целевой группы

и выделение четырех основных направ-

лений бизнеса (бизнес-единиц)

4_Переход на матричную структуру для

снижения затрат по содержанию функ-

циональных служб, создание «смешан-

ной» организационной структуры

5_Разработка систем контроля эффек-

тивности и мотивации БЕ и функцио-

нальных подразделений: внедрение си-

стемы KPI

6_Постановка учета затрат бизнес-еди-

ниц и анализ их прибыльности: переход

к системе ABC-costing

7_Параллельно с пунктами 5 и 6: Регла-

ментация бизнес-процессов. Описание

и документальное закрепление управ-

ленческих процедур

вая линия приносит компании15–17 млн рублей в месяц.А прежняя, которая еще не-давно составляла основу про-даж,— 3–4 млн рублей.«А ведь еще год назад мы чув-ствовали себя королями»,—говорит Парканский.

«Если бы менеджеры под-разделения заранее не пред-сказали смену конъюнкту-ры,— продолжает он,— мыпросто не успели бы заплани-ровать в бюджете средства напроведение исследований длясоздания этой новой линии».

Еще одним положитель-ным результатом введения БЕстало выделение четких сферответственности и усилениеконтроля. Так, раньше дирек-тор по продажам должен был

выполнять общий план про-даж. Ему было в принципе всеравно, на каких препаратахнабирать необходимые, допу-стим, $60 млн. Теперь же каж-дый директор бизнес-едини-цы отвечает за продажи свое-го портфеля. Причем в его ве-дении находятся все связан-ные с этим вопросы: от наймаперсонала до освоения новыхпродуктов и расширения ли-неек. Станислав Стукаль-

ский, директор БЕ «Пласты-ри», подчеркивает: «Самоеглавное: у каждого портфелясвоя стратегия. Например, у„Традиционных препаратов”99% продуктов — общеизвест-ные. Основная стратегияздесь — контроль за себестои-мостью и ценовая политика.

А у меня 70% портфеля — пре-параты с брэндовым названи-ем. Они требуют активногопродвижения. Так что здесьстратегия в основном связанас маркетингом: дифференци-ация, создание брэндов».

Отвечая за свой портфель,директор бизнес-единицыимеет право выбирать и опла-чивать услуги как внутри, таки вне компании. Если жефункциональные дирекциине могут предоставить услугуна подходящих условиях, тоэти задачи отдаются на аут-сорсинг. Чаще всего, конечно,так поступают со вспомога-тельными функциями. Так,если отдел маркетинга не мо-жет разработать упаковкунужного качества, то бизнес-единицы могут заказать еесторонним дизайн-бюро.А вот случаи аутсорсинга про-изводства — редкость. Хотяодин пример в «Верофарме»приводят: так, по расчетамкомпании, запуск производст-ва нового продукта «Имипе-нем» своими силами занял быдва года и стоил бы $1,5 млн.А по аутсорсингу он будет вы-пущен иностранным произво-дителем вдвое быстрее иобойдется в $200 тыс.

Качество работы функцио-нальных дирекций легко кон-тролируется — если бизнес-

единицы вынуждены прибе-гать к аутсорсингу, это поводзадуматься и обсудить: а стоитли вообще содержать у себяотдел или подразделение, чьиуслуги никому не нужны?Господин Парканский расска-зывает: «Раньше мы просто немогли оценить, насколько за-гружены наши ресурсы. Нукто вам сообщит, что у него вотделе, например, лишний че-ловек? Теперь же мы видимих загруженность: по заказамбизнес-единиц можно судитьо том, кто чем занят». А по-скольку сокращение издер-жек в функциональных под-разделений — в интересах са-мих БЕ, те охотно поднимаютвопрос о раздутом штате «от-делов обеспечения».

Ранг матрицыНовая модель управления, гдеБЕ решают все вопросы, свя-занные с портфелями препа-ратов, позволила генерально-му директору, по его словам,«не руководить, а координи-ровать». Сейчас одна из основ-ных его задач — решение кон-фликтов, прежде всего связан-ных с распределением ресур-сов. А таковые периодическивозникают: люди подчиняют-ся функциональным директо-рам, а задания получают от ди-ректоров бизнес-единиц.



Герман Иноземцев: «Если оборот

компании не превышает $250 млн,

нет смысла создавать внутри нее

бизнес-единицы с дублирующими

функциями»

Антон Парканский: «АВС-costing —

слишком радикальный инструмент.

Для нас было важнее создать

прозрачную систему разнесения

затрат»

Диагноз Александр КАРПОВ, генеральный директор

консалтинговой компании «РиК»:

— При проведении любой реструктуризации нужно исхо-

дить из того, что идеальных структур не бывает. Любое ре-

шение проверяется на практике. Если полученная структу-

ра (вроде гибрида матричной с бизнес-единицами) будет

не очень походить на учебник, то здесь нет ничего страшно-

го. Структура «Верофарма» имеет вполне понятную логику,

и она действительно может помочь добиться высоких ре-

зультатов. Одним из минусов может быть неприспособлен-

ность данной структуры к быстрому развитию новых биз-

нес-единиц. Если компания не планирует развиваться за

счет новых бизнес-направлений, то серьезных проблем

быть не должно. Если же возникнет новое перспективное

бизнес-направление, то структура может дать сбой. В пер-

вую очередь в части функциональных дирекций: они могут

просто не справиться с новым объемом работы.

Александр КУЗЬМИЧЕВ, старший консультант

компании BKG:

— Структура предприятия, которую «Верофарм» выбрал

для себя, хорошо известна. Она часто встречается именно

у фармацевтических и парфюмерных компаний. У них биз-

нес-единицы выделяются по так называемым «сквозным»

процессам. Однако в отличие от западных компаний, кото-

рые выстраивают бизнес-единицы по брэндам, «Веро-

фарм» применил два принципа: по продуктам (пластыри,

традиционные препараты) и по потребителям (аптеки, гос-

питали). Возможно, в будущем может возникнуть внутрен-

няя конкуренция отдельных бизнес-единиц между собой.

С моей точки зрения, переход «Верофарма» к матричной

структуре системы управления вызывает много вопросов.

Внедрение матричных структур — дело не быстрое и требу-

ет взвешенного подхода. У компании Toyota переход на ма-

тричное управление занял почти 20 лет. Полагаю, только

время сможет дать ответ на вопрос, насколько выбранная

«Верофармом» структура будет эффективной.

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

ЕВ

ГЕН

ИЙ

ДУД

ИН

c54

Если заданий несколько,возникает вопрос: чье поруче-ние исполнять? Сначала рас-ставлять приоритеты доверилисамим функциональным ди-ректорам. Потом пришли к вы-воду, что эта схема слишкомсубъективна. Герман Инозем-цев: Разрешению конфликтовмы учились на собственныхошибках. Например, у подраз-делений «Аптечные препара-ты» и «Пластыри» — общиеклиенты и даже сезонностьотчасти совпадает. Оба ди-ректора поставили условия:каждому нужна тысяча визи-тов медицинских представи-телей в день. Количество на-ших специалистов физическине позволяет обеспечить та-кую активность. А набиратьдополнительных представи-телей никто не хотел — нестидополнительные издержки на-кладно. Сначала они урезони-вали друг друга, а потом занялижесткую позицию, и ситуациязашла в тупик. Тогда мы поня-ли, что пора эти процедуры де-тально регламентировать.

Основу для «регламента»составил приоритет каждогоиз направлений бизнеса врамках стратегического планакомпании. Составляется он напять лет, корректируется — сучетом изменения рынков —каждые полгода. Теперь приразрешении конфликтов заресурсы в «Верофарме» руко-водствуются этим своеобраз-ным «рейтингом». «Да, кон-кретное решение, можетбыть, не всех устроит,— при-знает господин Иноземцев.—Но, по крайней мере, оно при-нимается не по принципу „ктогромче кричал” или „кто боль-ше нравится генеральному ди-ректору”, а по заранее ут-вержденным и всем понят-ным правилам».

Другой серьезной пробле-мой для «Верофарма» стала си-туация с общехозяйственны-ми расходами. Распределятьих директивно значило свестина нет весь смысл хозяйствен-ной самостоятельности. С дру-гой стороны, каждая бизнес-

единица всеми силами пыта-лась минимизировать расходына содержание корпоративно-го центра. Тогда в компанииобратились к принципам ABC-costing — разнесению затратпо видам деятельности, в слу-чае «Верофарма» — по порт-фелям продуктов. Затраты поуслугам функциональных ди-рекций, которые заказывалисьруководителями БЕ, разнеслипо бизнес-единицам (пропор-ционально времени выполне-ния заказа, количеству разра-ботанных упаковок, количест-ву визитов медпредставителейи т. д.). Остальные — вынеслиза их пределы, суммировали ираспределили между бизнес-единицами пропорциональнопродажам.

Правда, господин Паркан-ский считает АВС-costingслишком радикальным инст-рументом, чтобы внедрять егопо полной программе: «Такойинструмент дольше и дорожесоздавать, чем использовать.Для нас было важно создатьпрозрачную систему разнесе-ния затрат, понятную директо-рам бизнес-единиц, и дать имвозможность фактически вли-ять и контролировать EBITDAсвоих подразделений».

Матричные людиДипломы MBA, опыт работы взападных фармацевтическихкомпаниях и уважительное от-ношение к маркетингу — «ви-зитная карточка» управленче-ской команды «Верофарма».Однако помимо командногодуха и лояльности компаниитоп-менеджеры «Верофарма»мотивированы и более осязае-мыми показателями — систе-мой KPI. Например, у директо-ров бизнес-единиц объем про-даж определяет 50% бонуса,EBITDA — 30%, выполнениеоперационного плана — 10%.Приоритеты, а значит и коэф-фициенты, могут меняться. Ес-ли считается, что основнаяпроблема — снижение при-быльности препарата, то наследующий год может бытьувеличен коэффициент пока-

➔




В матричной структуре нет жесткого управле-ния и иерархии. В идеале так достигается адап-тивность и саморегулируемость. Потенциаль-ная же опасность — потеря управляемости

«У нас получилась не матрица,а целый куб»

— В свое время, приняв решение о создании бизнес-еди-ниц, мы пережили аналогичный опыт. Несмотря на то чтомы работаем на очень узком рынке информационных сис-тем для корпоративных клиентов, набор услуг у нас доста-точно широк, и все они предполагают разные модели уп-равления. Эти разные бизнесы нужно было каким-то обра-зом построить внутри единой структуры и единого брэнда.Без этого мы уже начинали терять клиентов, постоянносталкиваясь с понижением качества управления бизнес-подразделениями, поскольку наши менеджеры не былимотивированы на достижение результатов и развитие биз-неса. Сегодня мы имеем набор из бизнес-единиц и рядафункциональных служб, которые фактически оказываютуслуги этим бизнес-единицам. Также у нас функционируетряд централизованных служб: маркетинг, продажи и т. д.Вначале проблемы, которые мы получили, создав такуюмодель, были практически те же: увеличились затраты наподдержание функциональных подразделений, возниклисложности с их координацией. Чтобы управлять таким ме-ханизмом, нужно было скоординировать руководителейбизнес-единиц и руководителей функциональных служб.Ведь у нас получилась не матрица, а целый куб. Проблему,когда клиент вынужден общаться одновременно сразу снесколькими представителями компании, мы разрешилипутем создания службы account-менеджеров. От лица всейкомпании они работают с крупнейшими клиентами и интег-рируют все наши предложения.Безусловно, мы столкнулись с необходимостью повышенияквалификации персонала и корпоративной культуры. Ситу-ацию, когда вместо одного руководителя сотрудники полу-чили сразу несколько, многие долго не понимали: «А ктонаш руководитель? Пока не ответите, кто именно, мы не бу-дем выполнять работу». Это потребовало серьезного лик-беза. Мы двигались поэтапно, выделяли одну функцию задругой. Сейчас основная задача — построение внутреннейэкономики, которая была бы полностью сервисной с точкизрения функций. Это непростая задача — перевод в сер-висную модель основных функциональных подразделе-ний. Она потребует еще одного витка смены корпоратив-ной культуры. Мы сейчас переживаем как раз этот период.На все нужно время. Я бы отметил еще и роль информаци-онной системы. Многие процессы, после того как происхо-дит технологическая настройка, нужно автоматизировать.

Тагир ЯППАРОВ, председатель советадиректоров группыкомпаний «АйТи»

ЭК

СП

ЕР

Т Н

ОМ

ЕР

А

c55

зателя EBITDA в бонусе. Длядиректоров функциональныхдирекций главными показате-лями являются снижение из-держек и удовлетворенностьих клиентов — бизнес-единиц.

В матричной структуре нетжесткого управления и иерар-хии. В идеале так достигаетсяадаптивность и саморегулиру-емость. Потенциальная жеопасность — потеря управляе-мости. Поэтому компании по-требовалось выработать новыетребования к сотрудникам.Однако в отличие от топ-мене-

джеров перевести «на пред-принимательские рельсы» уп-равленцев среднего звена и ря-довых сотрудников оказалосьне так просто. Господин Пар-канский не скрывает своегонедоумения: «Все ждут, чтоими будут руководить. Само-стоятельность очень тяжелопрививать. Нужно, чтобы из-менился менталитет».

Помимо инициативности иготовности брать на себя от-ветственность, при подборемиддл-менеджмента в «Веро-фарме» теперь больше внима-

ния уделяют коммуникатив-ным навыкам кандидата, а так-же проверяют его стрессоус-тойчивость и конфликтность.Ольга Алтунина, директор поперсоналу, рассказывает: «По-мимо стандартных требованиймы стали задумываться о том,как человек впишется в струк-туру. У нас поощряется откры-тость, ценится живое обще-ние. Нам не подойдет человек,который пошлет 20 служебныхзаписок, но ни за что не дойдетдо соседнего кабинета, чтобыобсудить проблему».

В «Верофарме» гордятся,что переход на новую структу-ру был запланированным из-менением, а не «пожаротуше-нием». Это позволило избе-жать проблем при внедрении.С другой стороны, и достиже-ния на фоне общего благопо-лучия компании не выгляделистоль уж выдающимися. Покрайней мере, с точки зрениярядовых сотрудников. «Чемдальше от управления, чемсложнее донести до работни-ков новые требования. Это явам так хорошо и правильновсе объясняю. А на производ-стве, например, особенно в ре-гионах, люди иногда думают: изачем вообще все это нужно?Раньше же производили ипродавали, и все нормальнобыло. Придумали какую-тоерунду»,— говорит господинСтукальский. Впрочем, идео-логическую работу в компа-нии решили не вести, надеясь,что со временем эта проблемарешится сама собой.

Будущее матрицыПомимо проблем ментальнос-ти, в новой структуре есть исложности чисто техническо-го характера. Например, в ра-боте с дистрибуторами. Рань-ше дистрибутор видел одногочеловека от компании «Веро-фарм» — менеджера по прода-жам. Теперь к нему приходятчетыре человека (по одному отБЕ), и каждый рассказывает освоих препаратах. Четыре че-ловека от одной компании длядистрибуторов оказалось че-

ресчур много. В «Верофарме»ищут выход. «Скорее всего,введем должность key accountmanagers,— говорит господинИноземцев.— К каждому дис-трибутору прикрепим пред-ставителя компании, которыйбудет собирать и транслиро-вать запросы бизнес-единиц».В компании к возникающимпроблемам относятся фило-софски: любое нововведениетребует времени на отладку.

Кроме того, по словам гос-подина Иноземцева, в матрич-ной структуре есть проблема«стратегической близорукос-ти». По сути, кроме генераль-ного директора думать на пер-спективу некому. KPI, планы ибюджеты определяются толь-ко на год вперед. Так что топ-менеджеры могут порой при-нимать решения в ущерб дол-госрочному развитию компа-нии в целом. Эту проблему«Верофарму» еще тоже пред-стоит решить.

Пока бизнес-единицы в ма-трице «Верофарма» не само-стоятельные юридические ли-ца, а выделенные подразделе-ния. Но учет по ним уже ведет-ся как по отдельным компани-ям. Дальнейшая судьба каж-дой их них будет зависеть отрезультатов работы и динами-ки показателей. В «Верофар-ме» не исключают, что при ус-пешном развитии какое-топодразделение будет выделе-но в отдельную компанию илипродано стратегическому ин-вестору. В любом случае гос-подин Парканский и впредьпланирует руководствоватьсяпринципом экономическойцелесообразности. Как и вслучае с введением новой ор-ганизационной модели, он ви-дит здесь прямую экономичес-кую логику: «Матричнаяструктура дороже в поддержа-нии, чем функциональная, нодешевле, чем БЕ. Может, она исоздает для управленцев рядновых организационных про-блем, зато дает возможностьразвиваться бизнес-единице впрямой зависимости от полу-чаемой прибыли». СФ




«На производстве, особенно в регионах, людииногда думают: и зачем вообще все это нужно?Раньше же производили и продавали, и всенормально было. Придумали какую-то ерунду»

КАК УСТРОЕН «ВЕРОФАРМ»

Источник: ЗАО «Верофарм»

Генеральный директор

Дистрибуторы

Конечный потребитель

Врачи, фармацевты

Лидеры мнений

Аптечные препараты

Госпитальные препараты

Пластыри Традиционные препараты

Дирекция по маркетингу

Дирекция по продажам

Дирекция по производству

Другие дирекции

Би

знес

-ед

ин

иц

ы

В процессе работы многиекомпании создают самоорга-низующиеся команды (СК),фактически независимые,лишь до некоторой степенируководимые извне. Исследо-вания показывают, что 79%компаний из списка «Fortune1000» и 81% производствен-ных организаций постоянноиспользуют подобные «уси-ленные», «самоуправляемые»или «автономные» группы.Широта их использования за-ставляет активно изучать луч-шие методы создания такихкоманд для того, чтобы увели-чить их продуктивность и эф-фективность.

Один из таких способов —повышение эффективностиуправления группой со сторо-ны внешнего руководителя(ВР). Мы исследовали 300 СКна большом производствен-ном комбинате одной из кор-пораций, входящих в список«Fortune 500» . И пришли квыводу о том, что, несмотря нарасхожее мнение, ни полити-ка невмешательства, ни раз-личные системы мотивациине являются обязательнымиэлементами стиля работы«лучшего» ВР. Напротив, луч-ших результатов удавалосьдобиться тем, кто довел до со-

вершенства лишь один специ-фический навык: управлениесвязями между командой икрупной организацией.

Следуя этому принципу,внешние руководители вы-нуждены часто — но осторож-но — пересекать погранич-ную зону между командой ивсей организацией.

Руководство на «ничейной земле»Еще в 1960-х годах СК практи-чески не было. Первый экспе-римент компании GeneralFoods Corp. по созданию та-ких групп при производствелинейки Gaines (еда для со-бак) более 30 лет назад сталсенсацией — настолько хо-рош оказался результат. С техпор СК становились все болеепопулярным способом до-биться цели. Однако роль ихруководителей по-прежнемуоставалась загадкой.

Действительно, руково-дить командой, которая долж-на управлять собой сама, труд-но по определению. Эта рольпо своей природе крайне дву-смысленна. Как правило, в СКрабочие функции точно рас-пределены, и сами командыотвечают за управление про-цессом и за свои результаты.

Вместо того чтобы получатьинструкции от менеджеров,СК собирают и синтезируютинформацию, принимаютважные решения и несут кол-лективную ответственность.Что остается для внешнего ру-ководителя? Как заметилодин из тех, чью работу мы ис-следовали: «Может, мы и ненужны вовсе?»

Но в реальности именновнешние руководители стано-вятся крайними — компанияспрашивает именно с них. Ес-ли качество или производи-тельность команды ниже, чем

требуется, именно ее внешне-го руководителя призовут кответу. По сути, работа ВРпроходит точно посередине«ничейной управленческойземли».

Еще в 1977 году исследова-ние того раннего эксперимен-та в General Foods показало,что ВР оказываются междудвух огней: команды критико-вали их за чрезмерный кон-троль, а высшее руководст-

лаборатория менеджмент



Управление самоуправлением

КОМАНДЫ, ФАКТИЧЕСКИ ПРЕДОСТАВ-

ЛЕННЫЕ САМИ СЕБЕ, МОГУТ БЫТЬ

ОЧЕНЬ ЭФФЕКТИВНЫ И ПРОДУКТИВНЫ.

ОДНАКО ЧТОБЫ ДОБИТЬСЯ УСПЕХА,

ОНИ НУЖДАЮТСЯ В СПЕЦИФИЧЕСКОМ

ТИПЕ ВНЕШНЕГО РУКОВОДСТВА.

Текст: Ванесса Драскет, Джейн Уилер●

c58

● Vanessa Urch Druskat, Jane V. Wheeler.© Massachusetts Institute of Technology,2004. All rights reserved

ТИМ

ОФ

ЕЙ

ЯР

ЖА

МБ

ЕК

во — за недостаточный. Вско-ре другое исследование, по-священное работе команд,также показало, что все этитри заинтересованные груп-пы — члены команд, ВР и ихвысшее руководство — по-разному понимали роль ВР.

Наше исследование пока-зало, что эффективное управ-ление самоорганизующихсякоманд внешними руководи-телями требует особого под-хода и может быть описано че-тырьмя базовыми функция-ми: установление контактов

(relating), разведка (scouting),убеждение (persuading) и на-

деление полномочиями

(empowering). Каждая функ-ция требует особых алгорит-мов применения; всего их мынасчитали 11. Совершенство-вание этих навыков позволяетВР добиться от своей командыблестящих результатов.

Установление контактовВнешние руководители долж-ны постоянно общаться сосвоей командой и остальнойкомпанией, чтобы выстроитьсистему взаимоотношений.Успех здесь зависит от трехалгоритмов: социальной и по-литической осведомленности,построения доверия в коман-де и заботы о членах команды.1_Социальная и политическая ос-ведомленность. В одной из ком-паний внешний руководительвспоминал, как он наделил од-ну из своих команд степеньюсвободы, несовместимой с не-формальной политикой ком-пании. Он был ошеломленрезким отрицательным отно-шением к этому шагу коллегпо компании. Руководительдругой СК даже обвинил его в«неэффективном контроле закомандой».

Что случилось? Наш руко-водитель явно не оценил воз-действия своего решения наокружающих, т. е. проявил не-достаток политической осве-домленности. Лучшие же ВРвсегда демонстрируют пони-мание внутриорганизацион-ной атмосферы, писанных и

неписанных правил. Напри-мер, неформальных критери-ев принятия решений важны-ми группами влияния, такимикак конструкторское бюроили HR-отдел. Один из успеш-ных ВР высказался об этомтак: «У меня хорошее взаимо-понимание со всеми этимигруппами, и большая часть то-го, о чем я прошу, делается. Выможете быстро получить при-оритетное отношение к себе,если сможете не раздражатьокружающих».2_Построение доверия в команде.Лучшие ВР всегда понималиважность построения хоро-ших отношений со своими ко-мандами, вплоть до приобре-тения статуса «своего». Учи-тывая, что они проводят маловремени с каждой отдельнойкомандой (их число в нашемслучае доходило до восьми),их далеко не всегда принима-ют автоматически.3_Забота о членах команды.Средние ВР зачастую воспри-нимают личные проблемычленов команды как помехи кдостижению цели, в то времякак лучшие ВР чаще видят вних возможности для установ-ления отношений с людьми.Один из лучших ВР описалслучай, когда одна из его со-трудниц попала в неприятнуюситуацию с больничным. Ру-ководитель сам позвонил встраховой отдел больницы,чтобы разрешить спор. Таквнутри команды у него по-явился хорошо расположен-ный к нему «свой человек».

РазведкаДля проведения эффективной«разведки» ВР должен выпол-нять три алгоритма: искатьинформацию; диагностиро-вать поведение членов груп-пы; систематически анализи-ровать проблемы.4_Поиск информации.Информа-цию можно использовать длявлияния на принятие решенийв команде, особенно когданужно убедить людей принятьв расчет более широкие орга-низационные соображения.

Так, когда команда решила на-нять на постоянную долж-ность временного работника,ВР мудро решил вмешаться.Принятие такого решенияпротиворечило новой полити-ке компании в сфере найма иобернулось бы для командыпроблемами с руководством.ВР информировал своего ру-ководителя о сложившейсяситуации и пригласил его насовещание команды. Командасмогла убедить начальника от-ложить на время вступление всилу новой политики по най-му, чтобы нанять специалиста,который был важен для завер-шения проекта. Так ВР сумелдать возможность своей ко-манде принять решение само-стоятельно (и без ущерба дляорганизации), что резко повы-сило его статус в коллективе.

Руководитель, получаю-щий развернутую информа-цию, гораздо эффективнее от-стаивает интересы своей ко-манды. А те, в свою очередь,сами приходят к пониманиюзначимости фигуры ВР, кото-рый может получить инфор-мацию быстрее, чем они, име-ет доступ к той информации,которой у них нет, и можетлегче установить контакт свысшим руководством.5_ Диагностика поведения членовгруппы. Из-за того, что ВРобычно отвечает за работу не-скольких СК, этот руководи-тель редко присутствует, ког-да в какой-то группе происхо-

дит нечто критичное. Воспол-нять недостаток информацииприходится задним числом итакже постфактум пытатьсяисправить то, что зачастую ис-править уже нельзя.

Одна из команд провеламесяцы, изучая политику кон-курентов и готовя на основа-нии этих данных реформатор-ские предложения. Однакодирекция утопила инициати-ву, а команде было указано за-няться рутинными процеду-рами. Попытки сгладить ситу-ацию со стороны ВР натолкну-лись на недоверие и отчужде-ние с их стороны. Единствен-ной правильной тактикой бы-ло отслеживание настроенийв коллективе, с тем чтобы привозникновении проблем бытьготовым решать их оператив-но, а не ограничиваться кон-статацией факта.6_Систематический анализ про-блем. При первых признакахпроблем лучшим руководите-лям свойственно систематиче-ски и скрупулезно вникать вситуацию. Они начинают ак-тивно опрашивать членов ко-манды, чтобы собрать инфор-мацию и определить суть про-блемы, после чего зачастуюобращаются и в другие под-разделения или группы влия-ния за дополнительной ин-формацией. «Надо быть все-гда в курсе дел,— говорит одиниз ВР,— если возникла какая-то проблема, то я там появлюсьчерез минуту». Собирая ин-

➔




Первый эксперимент по созданию самооргани-зующихся групп провела компания GeneralFoods Corp. более тридцати лет назад. Результатстал сенсацией — настолько он оказался хорош

c59

формацию из первых рук, учленов группы, руководительможет точно оценить ее пер-спективы, что позволяет емудавать аргументированныерекомендации как для своейгруппы, так и для других внеш-них групп влияния.

УбеждениеЭффективное убеждение вусловиях внешнего руковод-ства требует исполнения двухалгоритмов: внешней под-держки и влияния на команду.7_Внешняя поддержка. Часто ко-манды нуждаются в помощиорганизации, и обеспечениеэтой поддержки — задача ВР.Один из руководителей вспо-минал, что когда его командастолкнулась со сложностями соборудованием, он, во-пер-вых, использовал их идеи дляего усовершенствования, а вовторых, обратился к другимкомандам во время их смен задополнительной информаци-ей. Собранный материал поз-волил составить объективныйи аргументированный анализпроблем. В результате былополучено одобрение на произ-водство нового оборудования.Наше исследование показало,что члены команд считают,что ВР оказывают им наиболь-шую помощь, когда могут при-влечь внимание важныхвнешних групп влияния.«Средние» ВР реже ищут та-кой внешней поддержки иеще реже ее получают. Так,один из таких неудачливых ВРне сумел изменить расписа-ние работы для своей коман-ды, поскольку он не смог нала-дить взаимоотношения с пла-ново-производственным отде-лом и не представил достаточ-ную информацию в поддерж-ку своего запроса.8_Влияние на команду. Эффек-тивные ВР отлично умеютсклонить свою команду к при-нятию тех решений, которыелучше всего отвечают потреб-ностям организации. Ключе-выми условиями для этого яв-ляются доверие команды и ин-формация из внешних источ-

ников. Так, один из ВР исполь-зовал информацию из отделаучета, чтобы убедить свою со-противляющуюся командупоработать над повышениемпроизводительности. Исполь-зуя эту информацию, он четкообъяснил команде, сколькокомпания теряет ежеминут-но, пока производственнаялиния стоит. «Это деньги, ко-торые мы не зарабатываем,—настаивал он,— если кто-тоотключает линию лишь для то-го, чтобы перекусить, это бьетпо всем». Через три месяцарезультаты этой команды рез-ко возросли; команда была го-това работать внеурочно, что-бы не выбиться из графика,причем абсолютно без влия-ния (просьбы или, тем паче,указания) своего внешнегоруководителя.

Наделение полномочиямиНаделение полномочиямиосуществляется по трем алго-ритмам: передача полномо-чий, гибкий подход к команд-ным решениям и тренинг.9_Передача полномочий. Внеш-ние руководители располага-ют значительной свободой впринятии решений о том, ка-кие именно полномочия и вкаком объеме они передаюткомандам. При этом лучшие

ВР стремятся передать своимкомандам больше ответствен-ности. И причина здесь не ворганизованности и степениэффективности работы ко-манд. Часто лучших ВР пере-водили в проблемные коман-ды, и они работали с ними дотех пор, пока не приходиловремя передавать полномо-чия. По мере того как команданаделялась все большими пол-номочиями, ее результатыулучшались.10_Гибкий подход к командным ре-шениям. Порой команды пред-лагают решения, которые вы-глядят чужеродными для орга-низации, либо ВР понимает,что они «неправильные».«Средние» ВР действуют пря-молинейно — выступают про-тив. И только лучшие руково-дители демонстрируют ува-жение к чужому мнению: «Ятак не думаю, но это ваше ре-шение». Так, одна из команд внашем случае решила пред-ставить свой квартальный от-чет на совещании отдела в ви-де скетча. Поначалу руково-дитель группы колебалась, таккак ничего подобного раньшене практиковалось, а на сове-щании должно было присутст-вовать все руководство. «Я ду-мала, что мы будем выглядетьпросто глупо»,— вспоминаетона. Но она одобрила решение

группы, скетч прошел на ура,а команда стала еще сплочен-нее. Конечно, команды не все-гда принимают хорошие ре-шения, но основная ответст-венность ВР и заключается втом, чтобы предотвратить се-рьезные ошибки. Но даже ес-ли команду надо приструнить,лучшие ВР делали это толькопосле обсуждения предложе-ния в самой открытой манере.11_Тренинг. Тренинг подразу-мевает несколько разных ви-дов деятельности, включаяиндивидуальную работу с со-трудниками, обеспечение об-ратной связи с командой идемонстрацию определен-ных приемов и поведения(например, эффективнуюподготовку и проведение со-вещаний). Лучшие ВР актив-но обучают свои команды.В частности, они сосредота-чивают усилия на укрепле-нии уверенности команды всвоих силах, ее способностик самоуправлению, эффек-тивному использованию уси-лий каждого члена команды.Внешние руководителидолжны постоянно развиватьсвои команды, чтобы те ста-новились все более незави-симыми. Тогда их руководи-тели смогут принять на себяответственность за все боль-шее количество команд. СФ




Внешние руководители вынуждены часто —но осторожно — пересекать пограничную зонумежду командой и всей организацией

c60

Внутреннее исследованиеИсследование внешних руководителей (ВР) проведено на одном из заводов Средне-

го Запада США по производству потребительских товаров длительного пользова-

ния, принадлежащем компании, входящей в список «Fortune 500». На заводе работа-

ет более 3 тыс. человек; 300 самоуправляемых команд управляются 66 внешними

руководителями.

Интенсивные трехчасовые интервью проводились с 19 ВР. Анализ их содержания поз-

волил нам выделить набор действий или подходов, постоянно упоминаемых лучшими

ВР и игнорируемых «средними». Всего таких оказалось 11 (частота их упоминания со-

ставила 92%). Также мы провели интервью с 90 членами различных групп и опросили

10 менеджеров, которым отчитывались внешние руководители команд, а также рас-

пространили опросные листы среди старших менеджеров и директоров предприятия.

Более того, мы проверили применимость наших выводов в ряде интервью с внешни-

ми руководителями в других организациях в разных отраслях, включая группы по

разработке продуктов в конструкторском предприятии и команду высших руководи-

телей в банке, организацию по здравоохранению и производящую компанию. Это

проверка позволяет нам утверждать, что наши выводы применимы для любого ру-

ководителя, работающего с самоуправляющейся командой, вне зависимости от ее

уровня и задач.

Причиной их поражений была не гордыня, нечрезмерная вера в себя и не отсутствие доста-точной компетенции, говорит в предисловии ккниге «Ошибки топ-менеджеров ведущих кор-пораций» ее автор Сидни Финкельштейн.И все-таки после прочтения книги понимаешь:их погубили именно гордыня, вера и удиви-тельное неумение видеть, казалось бы, очевид-ные вещи. С другой стороны, а разве моглобыть иначе? Уверен, если бы автор попробовалнаписать книгу «Величайшие победы топ-ме-неджеров», причины триумфа ее героев былибы все те же.

Условно книгу можно разделить на две час-ти. Первая — истории о грандиозных провалах,вторая — анализ причин этих неудач. Перваягораздо интереснее второй.

В первой части рассказывается о том, какпровалился Project Spa, задуманный RJ Rey-nolds для выпуска революционных бездымныхсигарет, о неудачной попытке Wang Labs унич-тожить IBM, о потере компанией Johnson &Johnson звания ведущего производителя сосу-дистых эндопротезов, и многое другое.

Особенно захватывающими эти историиделает то, что, как пишет автор, «это книга не окорпорациях, а о людях. Людях, которые при-водят компании к вершинам, а потом заводятих в тупик». Вот молодой предприниматель до-бивается серьезных успехов, а затем разруша-ет все, что ему удалось создать. Его губит верав то, что он знает ответы на все вопросы. Вотавторитетный руководитель, который вкла-дывает миллиарды долларов в рискованноепредприятие просто потому, что этот проектему симпатичен. Вот команда топ-менедже-ров, настолько влюбленная в свой продукт,что не обращает внимания на потребителей,которые считают, что продукт нуждается в из-менениях. За всеми ошибками прежде всего

стоят люди. И следить за ними — занятие по-истине увлекательное.

Со второй частью дело обстоит хуже. Еще впредисловии к книге автор собирает воединопопулярные теории корпоративных провалов.«Теория бездарных руководителей», «Невоз-можность предвидения надвигающейся ката-строфы», «Неисполнение правильных реше-ний», «Недостаточное усердие», «Недостатоклидерских качеств», «Нехватка ресурсов» и«Мошенничество». Все эти теории автор назы-вает крайне вескими, но абсолютно несостоя-тельными. Действительно, гендиректора Rub-bermaid Вольфганга Шмита, который просла-вился как гений инноваций, вряд ли можно бы-ло упрекнуть в нехватке ума, проницательнос-ти и таланта. Трудоголиков из Webvan — в ле-ни, а руководство Motorola — в незнании рын-ка цифровой сотовой связи, который она в своевремя проспала. Поэтому автор и предлагаетчитателям свои выводы.

Выводы, прямо скажем, не соответствуютобещанному «четкому обозначению основ-ных факторов, которые приводят к провалу».Так, выходит, что гигантомания Motorola впроекте Iridium обернулась проблемами в си-лу той же тяги к гигантизму. А нежелание пе-ресматривать стратегию развития вызванонежеланием идти на компромиссы. Таковпримерно сухой остаток от аналитики этой до-вольно объемной книги.

Вообще, труды, анализирующие ошибкивеликих, становятся весьма ходовым това-ром. Например, недавно изданная в Россиикнига Дональда Сулла «Почему хорошие ком-пании терпят неудачи». Вот только продолжа-ется название ремаркой «и как выдающиесяменеджеры их возрождают». А это значит,что великая ошибка, возможно, лишь путь квеликой победе. СФ

Душ для руководителя

ПЕРЕМЫВАЯ НА КУХНЕ КОСТОЧКИ ЗНАКОМЫМ, КАЖДЫЙ СПОСОБЕН ТРЕЗВО

УКАЗАТЬ НА ЧУЖИЕ ОШИБКИ. АВТОР КНИГИ «ОШИБКИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ВЕДУ-

ЩИХ КОРПОРАЦИЙ» ПОБЫВАЛ НА ОДНОЙ ИЗ ВЕЛИЧАЙШИХ КУХОНЬ МИРА — КУХ-

НЕ УПРАВЛЕНИЯ ГИГАНТСКИХ КОМПАНИЙ. ЭФФЕКТ ПРЕДСКАЗУЕМЫЙ: ОЦЕНКИ

ГОРАЗДО МЕНЕЕ ИНТЕРЕСНЫ, ЧЕМ САМИ ИСТОРИИ. Текст: Аркадий Дворников

книги для бизнеса рецензия

О Ш И Б К И Т О П - М Е Н Е Д Ж Е Р О В

В Е Д У Щ И Х К О Р П О РА Ц И Й : А Н А Л И З

И П РА К Т И Ч Е С К И Е В Ы В О Д Ы

Ф И Н К Е Л Ь Ш Т Е Й Н С .

М . : А Л Ь П И Н А Б И З Н Е С Б У К С , 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т / П Е Р. С А Н ГЛ . / 3 9 4 С .



c62

➔

книги для бизнеса бестселлеры



3004-02Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

У Э Л Б О Р Н Р. ,

К А С Т Е Н В .

М . : В Е Р Ш И Н А , 2 0 0 4

О Б Л О Ж К А /

П Е Р. С А Н ГЛ .

3 3 6 С .

260–290•

Д Е Л О В Ы Е П А Р Т Н Е Р С Т В А .

К А К П Р Е У С П Е Т Ь В С О В Р Е М Е Н Н О М Б И З Н Е С Е

3004-03Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

Х Э Н Д И Ч .

М . : А Л Ь П И Н А Б И З Н Е С

Б У К С , 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т /


2 0 4 С .

253–304•

С Л О Н И Б Л ОХ А . Б УД У Щ Е Е К Р У П Н Ы Х

К О Р П О РА Ц И Й И М Е Л К О ГО Б И З Н Е С А

3004-01Л О Т № Ц Е Н А ( РУ Б . )

У О Т С О Н Т.

С П Б : П И Т Е Р, 2 0 0 4

П Е Р Е П Л Е Т /


1 2 8 С .

58–79•

Р Е Л И Г И Я Б И З Н Е С А . П Р И Н Ц И П Ы ,

К О Т О Р Ы Е П О М О ГЛ И С О З Д АТ Ь I B M

ЛИДЕРЫ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ

№ НАЗВАНИЕ КНИГИ АВТОР ВЫХОДНЫЕ ДАННЫЕ ОБЪЕМ ЦЕНА, РУБ.••

ПРОДАЖ, ШТ.•

1 БОГАТЫЙ ПАПА, БЕДНЫЙ ПАПА КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 546 120–136

2 КВАДРАНТ ДЕНЕЖНОГО ПОТОКА КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 319 102–129

3 ТРЕНИНГ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПРОДАЖ РЕБРИК С. М.: ЭКСМО, 2004 260 120–156

4 ИСКУССТВО ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА. КАК ОЦЕНИТЬ ЧЕЛОВЕКА ИВАНОВА С. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 246 136–148

5 МЕНЕДЖЕР МАФИИ. РУКОВОДСТВО ДЛЯ КОРПОРАТИВНОГО МАКИАВЕЛЛИ. ИЗД. 2-Е V. (GRIFFIN ST. M.) М.: ETC PUBLISHING, 2004 236 301

6 ОТОЙТИ ОТ ДЕЛ МОЛОДЫМ И БОГАТЫМ КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 221 153–183

7 ОШИБКИ ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ ВЕДУЩИХ КОРПОРАЦИЙ. ФИНКЕЛЬШТЕЙН C. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 208 262–279

АНАЛИЗ И ПРАКТИЧЕСКИЕ ВЫВОДЫ

8 БИЗНЕС В СТИЛЕ ФАНК. КАПИТАЛ ПЛЯШЕТ ПОД ДУДКУ ТАЛАНТА НОРДСТРЕМ К., СПБ: СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА 205 620–674

РИДДЕРСТРАЛЕ Й. ЭКОНОМИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ, 2004

9 СЕМЬ ПРИВЫЧЕК ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ ЛЮДЕЙ КОВИ С. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 198 111–147

10 КАК СТАТЬ ПЕРВОКЛАССНЫМ РУКОВОДИТЕЛЕМ ФОКС ДЖ. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 183 107–141

11 10 УРОКОВ НА САЛФЕТКАХ ФЭЙЛЛА Д. М.: ФАИР- ПРЕСС, 2004 180 45–54

12 БИЗНЕС ПО-ЕВРЕЙСКИ: 67 ЗОЛОТЫХ ПРАВИЛ АБРАМОВИЧ М. РОСТОВ-НА-ДОНУ: ФЕНИКС, 2004 174 37–41

13 ДОВЕРИТЕЛЬНЫЙ МАРКЕТИНГ. КАК ИЗ НЕЗНАКОМЦА СДЕЛАТЬ ДРУГА ГОДИН С. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 174 193–213

И ПРЕВРАТИТЬ ЕГО В ПОКУПАТЕЛЯ

14 КАРЬЕРА МЕНЕДЖЕРА ЯКОККА Л. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 174 58–103

15 ШКОЛА БИЗНЕСА КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 172 175–210

16 БИЗНЕС-ПЛАНЫ ДЛЯ «ЧАЙНИКОВ» ТИФФАНИ П., ПЕТЕРСОН С. К., М., СПБ: ДИАЛЕКТИКА / 164 40–47

ВИЛЬЯМС, 2004

17 ОТ ХОРОШЕГО К ВЕЛИКОМУ. ПОЧЕМУ ОДНИ КОМПАНИИ СОВЕРШАЮТ ПРОРЫВ, КОЛЛИНЗ Д. СПБ: СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА 163 559–657

А ДРУГИЕ НЕТ… ЭКОНОМИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ, 2004

18 СНАЧАЛА СКАЖИТЕ «НЕТ». СЕКРЕТЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНЫХ ПЕРЕГОВОРЩИКОВ КЭМП ДЖ. М.: ДОБРАЯ КНИГА, 2004 158 273–355

19 МОТИВАЦИЯ В СТИЛЕ ЭКШН. ВОСТОРГ ЗАРАЗИТЕЛЕН КОБЬЕЛЛ К. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 156 126–139

20 БОГАТЫЙ РЕБЕНОК, УМНЫЙ РЕБЕНОК КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 153 120–136

21 ПРОДАВАЯ НЕЗРИМОЕ. РУКОВОДСТВО ПО СОВРЕМЕННОМУ МАРКЕТИНГУ УСЛУГ БЕКВИТ Г. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 149 160

22 АНАЛИЗ ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ. ИЗД. 3-Е САВИЦКАЯ Г. М.: ИНФРА-М, 2004 143 105–125

23 КАК СТАТЬ ВОЛШЕБНИКОМ ПРОДАЖ. ПРАВИЛА ПРИВЛЕЧЕНИЯ И УДЕРЖАНИЯ КЛИЕНТОВ ФОКС ДЖ. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 142 152

24 РУКОВОДСТВО БОГАТОГО ПАПЫ ПО ИНВЕСТИРОВАНИЮ КИЙОСАКИ Р., ЛЕКТЕР Ш. МИНСК: ПОПУРРИ, 2004 138 115–136

25 ТРАУТ О СТРАТЕГИИ ТРАУТ ДЖ. СПБ: ПИТЕР, 2004 133 109–122

26 СТРАТАГЕМЫ. О КИТАЙСКОМ ИСКУССТВЕ ЖИТЬ И ВЫЖИВАТЬ ФОН ЗЕНГЕР Х. М.: ЭКСМО, 2004 127 168–182

27 ЖИВАЯ КОМПАНИЯ. РОСТ, НАУЧЕНИЕ И ДОЛГОЖИТЕЛЬСТВО В ДЕЛОВОЙ СРЕДЕ ДЕ ГИУС А. СПБ: СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА 120 579–647

ЭКОНОМИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ, 2004

28 СЕКС, НАРКОТИКИ И ЭКОНОМИКА. НЕТРАДИЦИОННОЕ ВВЕДЕНИЕ В ЭКОНОМИКУ КОЙЛ Д. М.: АЛЬПИНА БИЗНЕС БУКС, 2004 120 136–149

29 ВЛЕЙТЕ В НЕЕ СВОЕ СЕРДЦЕ. КАК ЧАШКА ЗА ЧАШКОЙ СТРОИЛАСЬ STARBUCKS ШУЛЬЦ Г., ЙЕНГ Д. СПБ: СТОКГОЛЬМСКАЯ ШКОЛА 119 496–550

ЭКОНОМИКИ В САНКТ-ПЕТЕРБУРГЕ, 2004

30 МЕНЕДЖЕР МАФИИ. ИСКУССТВО КОРПОРАТИВНЫХ ВОЙН V. (GRIFFIN ST. M.) М.: ETC PUBLISHING, 2004 117 263–390

•СУММАРНЫЙ ОБЪЕМ РОЗНИЧНЫХ ПРОДАЖ КНИГИ ЗА ИЮЛЬ 2004 ГОДА В МАГАЗИНАХ, УЧАСТВУЮЩИХ В ПРОЕКТЕ «КНИГИ ДЛЯ БИЗНЕСА».

••ДИАПАЗОН ЦЕН В МАГАЗИНАХ, ПРЕДЛОЖЕНИЕ КОТОРЫХ ОТРАЖЕНО НА САЙТЕ WWW.SF-ONLINE.RU (РАЗДЕЛ «КНИГИ»).

• ДИАПАЗОН ЦЕН В МАГАЗИНАХ, ПРЕДЛОЖЕНИЕ КОТОРЫХ ОТРАЖЕНО НА САЙТЕ WWW.SF-ONLINE.RU (РАЗДЕЛ «КНИГИ»).

c63

Секреты успешной дистрибуции: как найти свою дорогу к покупателю

21 сентября 2004 года Москва, гостиница «Золотое кольцо», ул. Смоленская, д. 5

Конференция адресована руководителям компаний, специалистам в области маркетинга и продаж, заинтересованным в получениидостоверной информации о практических решениях для построениясистем дистрибуции.

Представители ведущих производственных и торговых компаний,консультанты расскажут о своей практике построения дистрибуторскихсетей, о различных подходах к организации каналов сбыта истимулировании продаж.

Участники конференции узнают:

чему отдать предпочтение: собственная система дистрибуции или независимые партнеры

как не ошибиться при выборе точек продаж

как контролировать цены для конечных покупателей

как создать собственную дистрибуторскую сеть

как развить сеть прямой доставки

как стимулировать продажи

как использовать трейд-маркетинг

как эффективно развить дистрибуцию в регионах

какие особенности организации каналов сбыта для зонтичных брэндов

Стоимость участия

(без учета НДС)

$280

Регистрация по телефонам: (095) 771-6180, 771-6181, по факсу (095) 771-6185

в интернете: www.sf-online.ru (раздел «Семинары»), по e-mail: [email protected]

Специальное предложение:

Каждый третий участник от одной компании

посещает конференцию бесплатно.

Для подписчиков журнала «Секрет фирмы»

предусмотрена скидка 10%.

Конференция

iOne> ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ

тематические страницы

66 СОБЫТИЯ

68 ИНТЕРВЬЮ Алюминий против бетона

70 ТЕМА Стимулятор для экономики

78 СИТУАЦИИ Бюджет на табак

80 СИТУАЦИИ Энергетический тираж

ww

w.i

on

e.ru

«Секрет фирмы» №30–31 (69–70) 09 августа – 29 августа 2004 г. Тематические страницы «iOne. Информационные технологии» являются составной частью журнала «Секрет фирмы».Свидетельство ПИ №77-17066 от 26 декабря 2003 года. Распространяются только в составе журнала.

Инструментподдержки экономического роста> 70П А Р Т Н Е Р Ы I O N E

www.croc.ru

www.sap.com/cis

www.kraftway.ru

66 бенка в ущерб осязательному извуковому. Их оппоненты считают,что пользование компьютером раз-вивает координацию движений.Как бы то ни было, родители сего-дня стремятся научить детей поль-зоваться компьютером как можнораньше, чтобы они не отстали отсверстников > КОМПЬЮЛЕНТА

ПРОФЕССИЯ: ЧИТАТЕЛЬЭЛЕКТРОННОЙ ПОЧТЫ

Американская компанияForrester Consulting обнару-жила, что в США до 44%

крупных корпораций принимаютна работу людей, чья главная обя-занность — читать электроннуюпочту. Как выяснилось, читателипочты необходимы для проверкиисходящих писем на предмет нали-чия в них информации, представ-ляющей коммерческую тайну илиинтеллектуальную собственность.Такого рода контроль — со штат-ными читателями или без них —осуществляется в 48% крупныхкомпаний. В целом же содержани-ем исходящей электронной почтыв той или иной мере обеспокоеныот 71% до 76% корпораций, рабо-тающих в сфере информационныхтехнологий. Причем руководителей64% компаний помимо тайн волну-ет распространение порно и не-пристойных шуток.Электронная почта вообще вызы-вает много нареканий. Как выяс-нили по результатам опроса пред-ставителей ИТ-компаний исследо-ватели из MessageLabs, 60% фирмготовы отказаться от ее использо-вания, если ситуация с распростра-нением вирусов и спама не изме-нится в лучшую сторону. Остальные40% признали, что испытывают«волнение» в связи с угрозами ихбизнесу, так или иначе исходящимиот электронной почты. Только 29%опрошенных выразили хоть какой-то оптимизм по этому поводу. На-дежда только на то, что e-mail че-рез какое-то время безнадежно ус-тареет и сольется с другими вида-ми коммуникаций вроде беспро-водной и мгновенной передачиданных > «МЕМБРАНА»

АВТОРСКОЕ ПРАВОСТАЛО НЕСОВМЕСТИМЫМС ИНТЕРНЕТОМ

Президент России подписалпоправки к «Закону об автор-ских и смежных правах». На

всех стадиях утверждения этот зако-нопроект приковывал к себе вни-мание интернетчиков, поскольку вего тексте содержатся пункты, ста-вящие под вопрос существованиебесплатных электронных библиотекв интернете. Так, в пункте 2 статьи19 говорится, что электронные вер-сии произведений можно предо-ставлять «во временное безвозме-здное пользование только в поме-щениях библиотек при условии ис-ключения возможности создать ко-пии этих произведений в цифровойформе». В связи с этим юрист и спе-циалист по авторскому праву Анд-рей Миронов настоятельно реко-

Не все так просто и с «подкожнымбазированием» RFID. Недавно бо-лее ста сотрудников мексиканскойпрокуратуры и лично генеральныйпрокурор Мексики Рафаэль Маседоде ла Конча вживили себе под кожумикрочипы. По словам прокурора,чипы будут служить идентификато-рами личности и пропусками, а так-же помогать в поисках сотрудникав случае его похищения преступни-ками. Однако аналитики Gartnerогорчили мексиканских юристов,заявив, что помочь в поисках похи-щенного сотрудника радиометки немогут — радиус действия их сигна-ла слишком мал. В Gartner считают,что радиометки менее всего пред-назначены для обеспечения личнойбезопасности > CNEWS, IONE.RU

МЫШКА ВМЕСТОПЛЮШЕВОГО МИШКИ

Американская общественнаяорганизация Kaiser FamilyFoundation обнародовала ре-

зультаты исследования, согласнокоторым уже 31% детей в возрастеот трех лет и старше в США умеют

обращаться с компьютером. Приэтом 16% малышей пользуютсякомпьютером несколько раз в не-делю, каждый пятый умеет обра-щаться с мышкой, а 11% могутвключать компьютер без посторон-ней помощи. В то же время амери-канская академия педиатрии реко-мендует вообще не подпускать ккомпьютеру детей до двух лет. Ме-дики опасаются чрезмерного раз-вития визуального восприятия ре-

_НА СМЕНУ ПОГРЕМУШКЕ СРАЗУ ПРИХОДИТ КОМПЬЮТЕР

ЗЛОБНЫЙ ПРИЩУР СОЗДАСТВЕСЕЛУЮ АТМОСФЕРУ

КомпанияToyota запатен-товала в США

автомобиль, кото-рый по воле хозяи-на может «строитьрожи» другим маши-нам. Машина способназлобно щурить «глаза»-фары, ее капот меняет цвет накрасный, «багровея от гнева», а ан-тенна начинает резко вилять, какхвост у кошки или тигра. Водительи пассажиры смогут управлять«эмоциями» автомобиля через бор-товой компьютер. В заявке на па-тент утверждается, что новые ма-шины создадут на улицах «веселуюи естественную атмосферу», а так-же помогут водителю «ближе срод-ниться со своим автомобилем». По-ка неизвестно, намерены ли инже-неры Toyota в дальнейшем научитьмашины и ругаться > BBC RUSSIAN

RFID — НАХОДКАДЛЯ ХАКЕРА

Миниатюрные и относительнодешевые радиометки все ши-ре используются в логистике

для контроля за перемещением то-варов, а также их учета. Но некото-рые правозащитники считают, чтоиспользование RFID ограничиваетprivacy покупателей, поскольку даетвозможность следить за ними послетого, как они приобрели товар с чи-пом. А в связи с тем, что на ЗападеRFID-чипы вскоре начнут вживлятьдля медицинских целей под кожу,эта проблема встанет еще острее.Поэтому эксперты ратуют за воз-можность стирать записанную вRFID-чипах информацию при выходеиз магазина. Именно этой задачей изанялись два немецких программис-та: Лукас Грюнвальд и Борис Вольфнаписали Java-приложение RFDump,которое позволяет обнаружить на-личие RFID-чипа, считать и даже от-редактировать записанные на немданные. Программа может работатьна ПК или КПК, свою версию, пред-назначенную для HP iPAQ под управ-лением Linux, немцы бесплатно раз-местили в интернете. Разумеется,помимо благих целей, такая про-грамма может играть на руку зло-умышленникам и хулиганам: с помо-щью карманных компьютеров онимогут «удешевлять» дорогие товары,обходить возрастные запреты напродажу алкоголя и фильмов «длявзрослых», наконец, просто путатьмаркировку товаров, ввергая мага-зины в хаос. Все это усложняет про-блему безопасности использованияRFID. Закрыть содержащуюся в чи-пах информацию от несанкциониро-ванного доступа можно с помощьюшифрования, но это увеличит стои-мость RFID-чипов. Другой вари-ант — использование специализи-рованного сервера, позволяющегоотслеживать товары по порядково-му номеру чипа, который изменитьневозможно, но это крайне услож-няет систему и ее внедрение в не-больших торговых точках.

соб

ыти

яiO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

09

АВ

ГУ

СТ

А–

29

АВ

ГУ

СТ

А2

00

4

_ЭМОЦИИ ВОДИТЕЛЯ ОТРАЗЯТСЯ НА «ЛИЦЕ» АВТОМОБИЛЯ

67со

бы

тия

Мир сегодня изменчив как никогда. Чтобы обеспечить в нем до-стойную судьбу России и каждому из россиян, нужно не толькопонять, по каким законам будет жить изменившийся мир. Нужноизмениться самим. В «Алисе в Зазеркалье» я люблю одну фразу,которая хорошо описывает лозунг сегодняшнего дня: «Здесь, зна-ешь ли, приходится бежать со всех ног, чтобы только остаться натом же месте! Если же хочешь попасть в другое место, тогда нуж-но бежать по меньшей мере вдвое быстрее!».Главное изменение — информация становится основным эконо-мическим ресурсом, главным источником благосостояния. Что та-кое деньги сегодня? Это не золото и не товары. Денежная массасегодня — это в основном записи на счетах финансовых организа-ций. Форма информации. Состояние самого богатого человека наЗемле основано на его доле в акциях корпорации Microsoft, боль-ше 90% стоимости которой составляют такие неосязаемые вещи,как интеллектуальная собственность, технологическое лидерствои доминирующая позиция на рынке.Говорить о модернизации экономики бессмысленно, если мы не ста-вим перед собой задачи быстрого прогресса в проникновении со-временных информационных и коммуникационных технологий по-всюду. С их помощью государство должно стать более доступным

для граждан. Это особенно важно в России, с нашими расстояниямии направлениями вместо дорог. Без ИКТ невозможно будет реализо-вать наши таланты, в которые так глубоко верим не только мы. Сего-дня, по подсчетам Всемирного банка, в России около миллиона чело-век не используют свой исследовательский потенциал. Это самыйбольшой в мире резерв квалифицированной рабочей силы.Дальше мириться с такими низкими, как у России, показателямиразвития информационного общества нельзя. Сегодня меньшечем в 10% домов есть персональные компьютеры, и чуть большеполовины из них подключены к интернету. Это не дает возможно-сти создавать целые отрасли, которые в современной экономикеоснованы на дистанционной занятости.Нужно сделать шаг от текущего состояния программы «Элек-тронная Россия», когда она стала в основном инструментом со-здания инфраструктуры электронного правительства, на новыйуровень — национального проекта. Не менее важного, чем, кпримеру, программа создания рынка доступного жилья. Нужнодать людям возможность быстро, без больших начальных затраткупить домашний компьютер. Задача в том, чтобы массовый по-требитель стал воспринимать ПК как основной инструмент дляобщения и образования. Нужно сделать всеобщий доступ к ши-рокополосной связи следующей целью развития рынка связи,который через пару лет решит окончательно вопрос базовой го-лосовой услуги — не фиксированной, так мобильной. Нужно по-ощрять как рост местных ИТ-компаний, так и приход междуна-родных инвесторов.Чтобы сделать все это, да еще обозначить прогресс в ближайшиедва-три года — чтобы еще больше не отстать по экспорту ИТ-услугот Индии (а куда уж больше — в 2003 году почти в тридцатьраз!),— и нужен уровень национального проекта. Уровень, когдазаконодатели согласны менять десятки законов за одну сессию, афискальные власти понимают, что, цепляясь сегодня за доли про-цента доходов бюджета, они лишают страну процентов экономи-ческого роста в будущем.

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

«Нужно сделать шаг от текущего состояния программы „Электронная Россия” на новый уровень — национального проекта»

мендует владельцам электронныхбиблиотек принять меры. К приме-ру, добавить фразу, что сайт являет-ся помещением библиотеки, и копи-рование произведений осуществля-ется пользователями на свой риск.«К сожалению,— отмечает АндрейМиронов,— попытки отклонить по-правки в статью 19, предпринятыев мае этого года, оказались безус-пешными, поскольку думское лоббив рамках согласительной комиссииотклонило предложения Совета Фе-дерации об исключении поправок встатью 19».Обращают на себя внимание и двеновые статьи закона — 48(1) и48(2), которые уже окрестили «рус-ским DMCA». Их буквальное приме-нение означает, что сканированиепроизведений, оцифровкамузыки или

перевод в фор-мат MP3, и даже владение пер-

сональным компьютером могутрасцениваться как правонаруше-ния. «Я полагаю,— говорит АндрейМиронов,— что ответным шагомбудет направление запроса в Кон-ституционный суд РФ с требовани-ем признать некоторые нормы это-го закона неконституционными» >КОМПЬЮЛЕНТА

Олег Бяхов директор департаментастратегии построенияинформационногообщества Министерстваинформационныхтехнологий и связи РФ

_ИНТЕРНЕТ-БИБЛИОТЕКИПОПАЛИ ПОДАВТОРСКОЕ ПРАВО

WWW.IONE.RU

ГЛАВНЫЙ ПО ИНФОРМАЦИОННЫМТЕХНОЛОГИЯМ. ИЛИ ПРОСТО ГЛАВНЫЙ?

ГОЛОСУЙТЕ, УЧАСТВУЙТЕ!

iTOP-50РОССИЙСКИХ СIO

www.ione.ru/top50_cio.asp

З О Л О Т О Й С П О Н С О Р

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

9А

ВГ

УС

ТА

–2

9А

ВГ

УС

ТА

20

04

фактором являетсятолько динамика раз-вития компании?

Функциональные возможностинашей системы призваны впервую очередь удовлетворитьпотребности стройиндустрии,производственных предприя-тий, оптовой торговли, химиче-ской, нефтегазовой и добываю-щей промышленности, а такжегосударственных учреждений.Я сейчас говорю о системеPeopleSoft EnterpriseOne, раз-вивающейся из системы J.D.Edwards. У нас еще естьPeopleSoft Enterprise, котораяориентирована на предприятияиз сферы услуг, в том числе го-сударственные и образователь-ные учреждения, банки, теле-коммуникационные компаниии т. п., но на российском рынкемы ее пока не предлагаем.Что касается размера, то тутглавное не то, какая компаниясейчас, а какой она хочет стать.Мы ориентируемся на тех, ктобыстро изменяется и при этомне может точно спрогнозиро-вать, что будет через год. Вооб-ще деление на средние и круп-ные предприятия с точки зренияавтоматизации неверно. Имеетсмысл делить их лишь на «ма-лые» и «все остальные», по-скольку у больших и среднихтребования к комплексной сис-теме практически одинаковы.Если вы придете к руководите-лю средней компании и станетеубеждать его в том, что ему нуж-на ограниченная функциональ-ность, он должен указать вам надверь. Разница только в том, чтоу средних компаний меньше бю-джет, нет крупных ИТ-подразде-лений и служб поддержки поль-зователей, а также времени нараскачку. Кроме того, обычноони хотят получить эффект отвнедрения гораздо быстрее, чемкрупные компании. Поэтому имнужно предлагать не «облегчен-ные» версии, а готовые реше-ния, скомпонованные так, что-бы они могли внедрить их быст-ро и малыми силами. Еще одноважнейшее качество, которое

Ваши основные конку-ренты работают в Рос-сии уже давно и впол-не освоили местнуюспецифику, поделивмежду собой платеже-способную клиент-скую базу. На что вырассчитываете в своихпланах завоеванияроссийского рынка?

Ну что вы, российский рыноккомплексной автоматизацииеще очень далек от насыщения.Действительно, многие крупныекомпании уже сделали свой вы-бор, но мы видим, как стреми-тельно все меняется. Россий-ские компании быстро развива-ются, растут, объединяются, по-купают другие фирмы. Такая ди-намика порождает новые требо-вания к бизнес-системам, кото-рые должны обеспечивать высо-кую гибкость и масштабируе-мость — чтобы процесс роста невыходил из-под контроля. Нашепрограммное обеспечение в точ-ности отвечает этим потребнос-тям. Оно позволяет строить ре-шения как для малого бизнеса,так и для международных кор-пораций, но в первую очередьориентировано на компании,которые находятся в процессепревращения из средних в круп-ные и желающих в перспективерасширять бизнес в Европу. Мыпроводили исследования рос-сийского рынка и точно знаем,где расположена зона наших ин-тересов. Она оказалась совер-шенно свободна от конкурен-тов, поскольку ни один из них неможет сейчас предложить гото-вого локализованного продукта,отвечающего всем требованиямроссийского законодательства ивобравшего в себя лучший евро-пейский опыт.

Могли бы вы все-такиочертить область ва-ших интересов в болеепривычных координа-тах — масштаба пред-приятий и отраслей.Или определяющим

68и

нте

рвь

ю

нужно обеспечить,— гибкость.Традиционно внедрение слож-ных комплексных систем начи-нается именно с достаточно дол-гого и тщательного планирова-ния того, какой будет компанияк моменту его завершения. В со-временных условиях делать та-кие прогнозы становится всетруднее, и в результате внедрен-ная система получается неадек-ватной реально сложившемусясостоянию. Поэтому мы стре-мимся к тому, чтобы наша систе-ма, с одной стороны, как можноскорее начинала приноситьпрактическую отдачу, помогаясократить издержки, увеличитьприбыли и повысить лояльностьклиентов, а с другой — обеспе-чивала поддержку не столькосложившихся бизнес-процес-сов, сколько возможности их из-менения. Она обладает гибкос-тью не только в том смысле, чтоее можно легко адаптироватьпри внедрении, но и в том, что ееможно постоянно изменять.Многие системы наших конку-рентов тоже очень гибкие, одна-ко эта гибкость подобна плас-тичности бетона — из него мож-но построить и замок, и мост, нопосле того как он схватится из-менить что-либо уже невозмож-но. Нашу же систему я сравнилбы с алюминием — его можногнуть, тянуть, плющить, много-кратно меняя форму, а потом во-обще переплавить во что-то но-вое. Такое свойство бывает осо-бенно полезно при слияниях ипоглощениях, которые сегоднястали повседневной практикой.

Подобную гибкостьстремятся сегодняобеспечить многиевендоры комплексныхсистем. Вот SAP, на-пример, интегрировалав свою платформуNetWeaver средствамоделирования и опти-мизации бизнес-про-цессов ARIS, то естьвстроила в систему«обратную связь».А как это делаете вы?iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

09

АВ

ГУ

СТ

А–

29

АВ

ГУ

СТ

А2

00

4

Месяц назад американская компания PeopleSoft, заняв-шая после покупки фирмы J.D. Edwards вторую позициюсреди производителей делового софта и сама являющая-ся объектом попыток недружественного поглощениясо стороны Oracle, открыла в Москве представительство.О том, как будет вести себя компания на рынке, давнозанятом конкурентами, корреспонденту iOne АндреюШерману рассказывает директор по сбыту PeopleSoftв Европе Джеффри Рид.

Алюминий против бетона

У нас тоже есть нечто подобное.Я бы даже сказал, что в этом от-ношении наши конкуренты пы-таются следовать за нами. Одна-ко широкие возможности инте-грации не всегда делают систе-му гибкой. Иногда они толькосоздают видимость гибкости.Хотя интеграция, особенномежплатформенная, действи-тельно является важнейшейпроблемой, поскольку в боль-шинстве компаний работаюткакие-то специфические систе-мы, например биллинговые илидля расчета зарплаты. Наша тех-нология AppConnect, которойуже два с половиной года, помо-гает связать не просто приложе-ния, а объединить людей, дан-ные и процессы. Для этого ис-пользуются унифицированныйweb-интерфейс, хранилищеданных и подсистема формиро-вания отчетов, а также средствамоделирования и интеграциибизнес-процессов, причем реа-лизованных не только внутринашей системы, но частичноили полностью во внешних.

Наверное, вам помогсобственный опыт сли-яния с J.D. Edwards?

Да, конечно, для нас это былчрезвычайно полезный экспе-римент. Мы испытали на себе,каково это — попытаться резкоизмениться, прочувствоваливсе проблемы, которые приэтом возникают, проверили,как наше программное обеспе-чение способно адаптироватьсяк таким резким изменениям идоработали его с учетом полу-ченного опыта.

Вы говорите, что пред-лагаете локализован-ный продукт. Но ведьпомимо русификацииинтерфейса требуетсяпостоянно адаптиро-вать его к местномузаконодательству,проходить сертифика-цию (особенно есливы собираетесь пред-лагать его предприяти-ям ВПК). Какие ресур-сы вы намерены за-действовать, чтобыобеспечить непрерыв-ность и «плавность»этого процесса?

Под локализацией мы подразу-меваем не перевод меню, экран-ных форм и документации, аименно соответствие местномуналоговому законодательству,возможность формированиятребуемых госорганами отчет-ных документов и т. п. Россияотличается тем, что все это из-меняется очень часто, поэтому,конечно, нам нужно будет обес-печить высокую оперативность,чтобы не оставить клиентов на-едине с их проблемами. Для это-го придется активно задейство-вать локальные ресурсы, и мыуже наладили партнерские от-ношения с рядом компаний.

А продвигать свои ре-шения вы намеренычерез локальных парт-неров или этим будетзаниматься представи-тельство?

У нас уже есть много клиентов вРоссии. Мы долго раздумывалии пришли к выводу, что необхо-димо предпринять решительныешаги и привести их поддержкуна качественно новый уровень.Сегодня мы ведем наступлениепо трем направлениям: открылипредставительство для того, что-бы поддерживать более тесныесвязи с партнерами и клиента-ми; провели полную локализа-цию одного из наших продук-тов; резко расширяем круг парт-неров, как по географии, так ипо отраслевой специализации.Для нас очень важно, чтобыпредприятие любой отрасли влюбом регионе могло найтипартнера, с которым оно сможетразговаривать на одном — про-фессиональном — языке.

Какой будет стоимостьвашего решения в Рос-сии?

Я считаю, да и результаты неза-висимых исследований показы-вают, что для российских ком-паний не столь важна цена вне-дрения, как совокупная стои-мость владения — то есть сумматаких составляющих, как стои-мость покупки лицензий, затра-ты на внедрение и расходы впроцессе эксплуатации. В Аме-рике многие клюют на рекламус заманчивыми предложениямиполучить, например, телевизор«всего за $10», а потом оказыва-ется, что в итоге за него придет-ся заплатить в несколько разбольше, чем в магазине. Анало-гичный прием используют и не-которые вендоры программно-го обеспечения, предлагая«привлекательные готовые ре-шения для начинающих».Во всяком случае, наша ценоваяполитика в России будет оченьагрессивной. Между прочим, впроцессе подготовки к выходуна ваш рынок мы собирали ианализировали данные о том,как ведут себя здесь наши кон-куренты (я имею в виду запад-ных вендоров), и обнаружилиочень интересную вещь. Ока-зывается, очень часто в Россииони предлагают свои решенияпо завышенным ценам — доро-же, чем, например, в той жеГермании. Лично я был простоошеломлен этим открытием (бо-лее высокие цены обычно свя-заны с издержками по локали-зации.— iOne). Мы будем пред-лагать российским предприяти-ям две модели лицензирования.Первая ориентирована на числопользователей и позволит ком-паниям заметно сократить рас-ходы при реализации пилотныхпроектов, а затем постепеннодокупать лицензии по мере не-обходимости. Вторая модель не

ограничивает числа пользовате-лей системы. Ее выгодно ис-пользовать при широкомас-штабном внедрении, особенноесли вы хотите предоставить до-ступ к некоторым функциямпартнерам, поставщикам иликлиентам. Не буду называтьконкретных цифр, но могу ска-зать, что, по данным независи-мых исследований, совокупнаястоимость владения нашей сис-темой на 51% меньше, чем у ре-шений SAP в сопоставимых ус-ловиях эксплуатации.

Сейчас ваши усилия вРоссии направленыбольше на то, чтобыубедить существую-щих пользователей J.D.Edwards обновить ихсистему, или же на по-иск новых клиентов?

Конечно, мы не оставляем безвнимания тех, кто уже давно ра-ботает с нашей системой, и так-же активно работаем с россий-скими компаниями, которыекак раз сейчас стоят перед выбо-ром комплексной системы идальнейшего пути в автоматиза-ции. Всего за месяц с моментаофициального открытия нашегопредставительства нам удалосьзаинтересовать своими решени-ями многих потенциальных кли-ентов. За три дня моего нынеш-него визита в Москву у меня со-стоялось несколько десятковвстреч с представителями рос-сийских — я подчеркиваю,именно российских, а не филиа-лов международных или зару-бежных — компаний. Результа-ты этих встреч позволяют наде-яться, что в скором времени мысможем представить вам не-сколько наших новых клиентов.

Вы что же, лично зани-маетесь продажами?

Встречи с людьми — моя основ-ная работа, и она мне оченьнравится.

Сказывается ли наэтих переговорах угро-за поглощения со сто-роны Oracle? Увереныли вы, что сможете со-хранить свою незави-симость?

Я не могу комментировать со-здавшуюся ситуацию, посколь-ку в настоящее время она явля-ется предметом судебных раз-бирательств. Скажу лишь, чтопока, как вам известно, круп-нейшие регулирующие органыв США и Европе приняли реше-ния в нашу пользу. Нас такжеподдерживают власти многихамериканских штатов. Приятноудивляет и реакция пользовате-лей. Как это ни парадоксально,но в ситуации, когда другиепредпочли бы поостеречься,они сохраняют свою привер-женность нашим продуктам.Более того, в прошлом году унас был рекордный рост числановых пользователей <

69и

нте

рвь

юДЖЕФФРИ РИД(JEFFREY READ)

1960

Родился в Канаде

1983

Получил степень ба-калавра с отличиемпо специальностибизнес-администри-рование в универси-тете Wilfrid LaurierUniversity (Waterloo,провинция Онтарио,Канада)

1984–1988

Занимался собст-венным бизнесом

1988–1996

Работал в компанииSAS Institute

1996

Поступил на работув канадское отделе-ние PeopleSoft вдолжности директо-ра по маркетингу

1998

Занял должностьдиректора по стра-тегическому плани-рованию сбыта про-дукции и развитиюпартнерских связей

1999

Перешел на работув PeopleSoftConsulting, где воз-главил подразделе-ние по глобальномумаркетинговомупланированию.Три с половиной го-да руководил прода-жами в сектореSMB в штаб-кварти-ре PeopleSoft в Ка-лифорнииВ настоящее вре-мя — управляющийдиректор и вице-президент ChannelDistribution Groupв регионе EMEA

Женат, детей нетУвлекается подвод-ным плаванием,боксом и гольфом

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

9А

ВГ

УС

ТА

–2

9А

ВГ

УС

ТА

20

04

70те

ма

Вокруг вопроса о том, способноли использование информаци-онных и коммуникационныхтехнологий (ИКТ) влиять на ма-кроэкономический рост, в част-ности на рост производитель-ности труда, было сломано не-мало копий. Виной тому — такназываемый парадокс произво-дительности. Он заключался в

том, что аналитики никак не могли найти четкихподтверждений влияния ИКТ на ускорение эко-номического роста — статистика не давала им та-кой возможности. По этому поводу еще в 1987 го-ду нобелевский лауреат по экономике РобертСолоу едко заметил: «Компьютеры проникливсюду, кроме статистических сводок о произво-дительности». Экономисты, пытаясь объяснить

этот парадокс, разделились на три лагеря: одниговорили, что это ошибки измерения; другие —что ничего парадоксального в этом нет; третьи —что проявление положительных макроэкономи-ческих эффектов требует десятилетий, а не лет.Похоже, последние и оказались правы.

ЕСТЬ ЭФФЕКТ!

Вконце 1990-х многие исследователи былиполны оптимизма. Действительно, в этовремя экономики развитых стран, особен-но США, росли быстрее, чем когда-либо

со времен нефтяного кризиса 1973 года, а инфля-ция держалась на исторически низком уровне.Такое состояние связывалось с проникновениемновых технологий, в особенности интернета. А вкачестве механизмов, посредством которых ИКТреализуют макроэкономические выгоды, рассма-iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

09

АВ

ГУ

СТ

А–

29

АВ

ГУ

СТ

А2

00

4

Сейчас уже не осталось сомнений в том, что использо-вание новых информационно-коммуникационных техно-логий способствует ускорению экономического роста.Это проверено на самых развитых странах мира. Но дале-ко не все страны смогли реализовать «ускорительный»потенциал ИКТ. Время еще не подошло: даже в развитыхстранах потребовалось не одно десятилетие, чтобы всепреимущества, связанные с ИКТ, привели к заметномуулучшению экономического роста. Но процесс не проис-ходит сам собой: технологии, обеспечивающие поддержкуэкономического роста в долгосрочной перспективе, нуж-но внедрять с умом > Игорь Пичугин

Стимулятордля экономики

71 тривались рост производительности труда, кото-рый ИКТ порождают в производстве и распреде-лении товаров и услуг, и организационные изме-нения в корпоративном и публичном секторе.Кроме того, ИКТ и интернет увеличили спрос навысококвалифицированных сотрудников, опери-рующих знаниями, направили больше венчурно-го капитала в формирование старт-апов в этомсекторе и ускорили технологические инновации.Такой набор макро- и микроэкономических из-менений, благодаря которым информация, зна-ния и сети, по которым происходит обмен ими,стали главным фактором функционированияэкономики, побудил многих экспертов ввести вобиход такие термины как «новая экономика»,«экономика знаний» и «сетевая экономика».

Однако обвал на фондовых рынках, начав-шийся в марте 2000 года, и последовавшее за нимзамедление экономического развития на Западепоставили под вопрос долгосрочные выгоды отиспользования ИКТ. Хотя многие эксперты со-хранили оптимистичный взгляд на преимущест-ва новой экономики, ситуация требовала деталь-ного анализа. Казалось бы, тот факт, что в2000 году 40% всех инвестиций в бизнес-сектореСША пришлись на ИКТ, не мог не принести оп-ределенный эффект на макроэкономическомуровне. Однако такой эффект не всегда легковыделить на фоне других факторов, так что Ро-берта Солоу с его парадоксом вспоминали часто.

Исследований по поводу влияния ИКТ на эко-номический рост в последние годы было много.Эмпирические исследования проводились навсех уровнях агрегации — отдельного предприя-тия, индустрии, национальной экономики. Кри-тический обзор таких трудов приводится в еже-годном докладе UNCTAD (структуры ООН) поэлектронной коммерции и развитию (E-com-merce and development report 2003). Во многих изэтих трудов показано наличие положительнойкорреляции между использованием ИКТ и рос-том производительности. Причем это позитив-ное воздействие постоянно увеличивается: в эко-

тем

аномический рост США, например, компьютер-ное, телекоммуникационное оборудование и ПОв период с 1995 по 2001 годы вносили намногобольшую долю, чем раньше.

Исследователи также отмечали связь междутехническими и организационными изменения-ми: инвестиции в ИКТ часто сопровождаютсяулучшением параметров рабочей среды. Техно-логические изменения также положительно кор-релируют со сдвигом в структуре рынка труда всторону высококвалифицированных и образо-ванных рабочих. Вообще, эти вещи тесно связа-ны между собой: компании, внедряющие и ис-пользующие новые технологии, стремятся опти-мизировать свою оргструктуру и привлекать бо-лее квалифицированный персонал. Аналогичнофирмы с высоким уровнем инвестиций в HR,тщательно отбирающие и постоянно обучающиесотрудников, склонны к более высокому уровнюинвестиций в ИКТ и более децентрализованнойоргструктуре. Сопряженные инвестиции в HR иорганизационные изменения, которые способст-вуют максимальной отдаче от ИКТ, могут значи-тельно увеличивать положительную корреляциюмежду инвестициями в новые технологии и про-изводительностью. И роль ИКТ, которая прояв-ляется в уменьшении стоимости координацииэкономической активности внутри и между ор-ганизациями, улучшении бизнес-процессов иоргструктуры, аналитики считают более важной,чем эффект «углубления капитала», согласно ко-торому ИКТ, подобно другим типам капвложе-ний, позволяют создать более эффективную тех-нологию производства. Поэтому ИКТ представ-ляют собой не специфические отраслевые, а «об-щецелевые» технологии, повышающие произво-дительность во всех секторах экономики.

СКОРОСТЬ ДИФФУЗИИ

Эффекты от распространения ИКТ суще-ственно меняются от страны к стране.Причем речь идет о развитых стра-нах — в развивающихся выявить устой-

чивую корреляцию между использованием ИКТи экономическим ростом гораздо труднее. Так,вклад ИКТ в производительность и экономичес-кий рост во многих европейских странах мень-ше, чем в США. Хотя разница в объемах ИКТ-инвестиций между США и ЕС в последнее времясокращается. Дело тут в том, что скорость рас-пространения новых технологий в разных стра-нах разная. И зависит она от экономической по-литики правительств, в частности от степени за-регулированности рынков товаров и труда. Аме-риканским предпринимателям проще добивать-ся максимального эффекта от ИКТ, посколькуони более свободны в вопросах оптимизацииоргструктуры и бизнес-процессов и более сво-бодно могут оперировать трудовыми и инымиресурсами.

В прошлогоднем исследовании ОЭСР(Organisation for Economic Cooperation andDevelopment) констатируется отрицательнаякорреляция между регуляционными барьерамии вкладом ИКТ в ВВП. Чем сильнее зарегулиро-ван рынок товаров и труда, тем меньше объеминвестиций в ИКТ. Иллюстрацией может слу-жить Германия, где в период с 1995 по 2001 годыбыл самый низкий среди западноевропейскихстран рост ВВП (в среднем 1,5% в год против2,5% по ЕС и 3,5% в США). При этом затраты наИКТ в Германии составляют более 40% от сум-марных инвестиций в оборудование и произ-водственные мощности. В своем недавнем отче-те Deutsche Bank проанализировал эту ситуа-цию и выявил, что ИКТ тут ни при чем. Техноло-гии дают положительный и вполне сравнимый сдругими странами вклад в рост ВВП, и он замет-но увеличился по второй половине 1990-х, а сла-бый экономический рост в Германии обуслов-лен дефицитом на рынке труда из-за регуляци-онных барьеров.

Как же повысить скорость диффузии ИКТ,чтобы сполна использовать их потенциал по ус-корению экономического роста? ЭкспертыDeutsche Bank говорят, что инструментом дляэтого должна быть надлежащая экономическаяполитика: улучшение общих условий для инвес-тиций, дерегуляция рынков товаров и труда, со-действие развитию образовательной системы,научных исследований и рынка венчурного ка-питала. Что ж, советы вполне универсальные.

В упоминавшемся исследовании ОЭСР от-мечается, что инвестиции в ИКТ создают зна-чительный вклад в экономический рост и под-держивают рост производительности труда вряде стран во главе с США, Канадой, Нидерлан-дами и Австралией, а также оказывают «пози-тивное воздействие» на экономику другихстран, входящих в ОЭСР. Как замечает в своемисследовании «Экономический рост и инфор-мационные технологии» Сергей Цирель, быст-рее всего растут экономики стран, занимаю-щихся экспортом технологий и систем органи-

зации труда, и стран с дешевой рабочей силой,быстро наращивающих выпуск продукции пополученным рецептам.

Проанализировав статистические данные постранам, Сергей Цирель также пришел к выво-ду, что одно из главных условий поддержанияэкономического роста — широкое распростра-нение ИКТ. Факторы развития ИКТ одновре-менно являются и факторами экономическогороста. И основная причина столь тесной связимежду ИКТ и экономическим ростом, по егомнению, вовсе не в том, что новые технологииповышают производительность труда. ИКТпрежде всего создают новую деловую среду иновый язык делового общения. И те, кто не вхо-дит в эту среду и не владеет этим языком, лише-ны перспектив. Сами ИКТ лишь частично обес-печивают экономический рост, но без их ис-пользования экономический рост сейчас невоз-можен.

Как выявил Сергей Цирель, готовность об-щества принимать новые технологии и извле-кать из них выгоду во многом зависит от дейст-вий правительства, и не только законодатель-ных, но и связанных с прямой поддержкой раз-вития образования и науки. Это означает увели-чение госрасходов, которое, как считается, нега-тивно влияет на экономический рост. Но влия-ние оказывает не размер госрасходов и не их до-ля в ВВП, а способы расходования средств. Еслисредства направляются на развитие ИКТ, повы-шение качества образования и научных иссле-дований, то такие расходы способствуют эконо-мическому росту.

РОССИЙСКИЙ СРОК ЕЩЕ НЕ ВЫШЕЛ

Как же обстоят дела в России? На уров-не отдельных предприятий временидля того, чтобы эффект от использова-ния ИКТ проявился в росте производи-

тельности, требуется меньше. И выявить еголегче. У нас таких примеров уже достаточно

72те

ма

ЗАТРАТЫ И УРОВЕНЬ РАЗВИТИЯ ИТ В ОТДЕЛЬНЫХ ОТРАСЛЯХ

ОТРАСЛЬ СРЕДНИЙ СРЕДНИЙ ПО ОТРАСЛИ ПО ОТРАСЛИИТ-БЮДЖЕТ УРОВЕНЬПРЕДПРИЯТИЙ АВТОМАТИЗАЦИИВ % ОТ ОБОРОТА ПРЕДПРИЯТИЙ

(ПО 5-БАЛЛЬНОЙШКАЛЕ)

Финансовый сектор 3,87 3,6

Телекоммуникации 3,5 3,05

ТЭК 1,6 3,3

Розничная торговля 0,95 2,65

Производство ТНП 1,0 2,5

Машиностроение 0,83 2,6

Металлургия 0,64 2,9

Источник: iOne

ЭКСПЕРТ НОМЕРА

Когда-то, препо-давая логикув пединституте,в качестве на-глядного примераособенностейпричинно-следст-венного сужденияя приводил умо-заключение о го-рячей батарее.Первая посылка:«Если через бата-рею пропуститькипяток, об нееможно обжечь-ся». Вторая по-сылка: «Черезэту батарею непропускали кипя-ток». Отсюда во-все не следует,что об эту бата-рею не обо-жжешься, ведьбатарею можнонагреть и паяль-ной лампой. Таки с прямой зави-симостью междуиспользованиемИКТ и ростом на-циональных эко-номик. НедавниеисследованияВсемирного ин-ститута Маккинзипоказали, что де-ло не только вуровне развитияэкономики. За пе-риод интенсивно-го инвестирова-ния в ИТ с начала90-х годов в эко-номике СШАвзрывной ростпроизводительно-сти показалитолько шесть от-раслей, но и вних широкое ис-пользование ИТбыло одним изфакторов, нарядус управленчески-ми новациями,конкуренциейи (в меньшей сте-пени) цикличес-кими факторамиспроса. Были вы-делены три осо-бенности, благо-даря которымтехнологии поло-жительно повлия-ли на производи-тельность: ИТ-приложения былипривязаны к клю-чевым рычагампроизводительно-сти отрасли; ИТвнедрялись так,

80

60

40

20

0

-20

СРЕДНИЙ ПО РОССИИ

1 5 10 15 20 25 30 35 40 4547регионы

«Экономический» параметр региона (его отклонение

от среднего по России). Регионы выстроены в порядке

убывания (от наибольшего положительного

до наименьшего отрицательного)

условные

единицы

РИС. 1а

4

2

0

-2

-4

1 5 10 15 20 25 30 35 40 4547регионы

В том же порядке для регионов отложены значения

отклонений ИТ-параметра от среднего по России.

Сплошная линия — результат аппроксимации (тренд)

условные

единицы

СРЕДНИЙ ПО РОССИИ

РИС. 1б

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

9А

ВГ

УС

ТА

–2

9А

ВГ

УС

ТА

20

04

74те

ма

много (см. рубрику «Ситуации»). Определен-ный эффект проявляется и на уровне некото-рых отраслей: как показано в исследованииiOne «ИТ на российских предприятиях: практи-ка и перспективы», наиболее благополучныесектора экономики больше других инвестиру-ют в ИТ и имеют более высокий уровень авто-матизации (см. таблицу).

Но на уровне национальной экономики влия-ние ИКТ никак не проявляется — экономичес-кий рост последнего времени определяется сов-сем другими факторами. Сергей Цирель, про-анализировав динамику изменений валового ре-гионального продукта (ВРП) в российских реги-онах, не обнаружил корреляций с существенны-ми для экономического развития факторами.Ему удалось найти лишь два фактора, имеющихзначимую корреляцию с ростом ВРП: спад про-мышленного производства в первой половине1990-х (восстановительный характер роста в2000–2001 годах) и доля теневой экономики(нынешняя легализация доходов). Рост 2002 го-да, по-видимому, связан с ростом доходов насе-ления и развитием розничной торговли и секто-ра услуг. Так что основные стимулы экономиче-ского развития, связанные в том числе с техно-логическими инновациями и информатизацией,оказывают очень малое влияние на экономикуРоссии. Впрочем, определенная связь междууровнем экономического развития региона иуровнем развития в нем ИКТ есть. Еще в 2002 го-ду iOne, проводя исследование по уровню ин-форматизации российских регионов, продемон-стрировал эту зависимость. Сравнение «соци-ально-экономических» параметров регионов(параметр включает объем региональных инвес-тиций в основной капитал, среднюю зарплату иуровень безработицы в регионе) с их ИКТ-пара-метрами (плотность домашних телефонов, сото-вых и интернет-доступа) показывает наличиекорреляции между «экономикой» региона и сте-

пенью востребованности в нем ИКТ (см. рис. 1а,б). «Богатые» тратят на ИКТ больше, но эффектот их воздействия на экономический рост дол-жен вызреть.

ДАЮТ ЛИ ЧТО-НИБУДЬ ИТ?

Исследователи не зря подчеркиваютвзаимосвязь инвестиций в ИКТ с вло-жениями в обучение персонала и со-вершенствование оргструктуры. Сами

по себе ИКТ мало что дают. Просто приобрестиИТ-продукты недостаточно. Чтобы стать про-дуктивнее других, нужно с умом их внедрить.Известный американский журналист НиколасКарр в своей статье «ИТ ничего не дают» (ITdoesn’t matter), опубликованной в журналеHarvard Business Review, утверждает даже, чтоновые ИТ-системы больше не гарантируютпредприятию конкурентного преимущества.Просто ИТ, по мнению господина Карра, стано-вятся базовыми технологиями. Они, безуслов-но, необходимы, но стратегически бессмыслен-ны, поскольку передовую бизнес-практику, «за-шитую» в ИТ-системы, может купить и исполь-зовать любая компания.

На провокацию Карра, вызвавшую бурныедискуссии, ответили Говард Смит и Питер Фин-гар в своей книге «ИТ ничего не дают — в отли-чие от бизнес-процессов» (IT Doesn’t Matter —Business Processes Do). В ней они отстаиваютважность управления бизнес-процессами и соот-ветствующей адаптации организационнойструктуры. А их последователи пошли еще даль-ше, заявив, что на место директора информаци-онной службы (CIO) должен прийти директор попроцессам (CPO), который возьмет на себя пол-номочия и ответственность за управление биз-нес-процессами. Что ж, CIO тоже в свое времязаменил менеджера, который отвечал только зато, чтобы вся техника в компании работала безперебоев <

Могут ли ИТ служитьстимуляторомэкономического роста?

Ольга Дергунова, Microsoft в России и СНГ:

— В первую очередь рост валового на-ционального продукта зависит от того,насколько эффективно компании ис-пользуют рабочую силу, природные ипроизводственные ресурсы. ИТ — фак-тор чрезвычайно важный, но все-такиэто фактор влияния второго порядка,оказывающий существенное воздейст-вие на уровень эффективности. Посмот-рите, Россия, одна из самых богатыхстран по наличию природных ресурсов,по эффективности занимает 70-е местоиз 95 среди мировых экономик (по дан-ным исследования World EconomicForum). Причиной тому — вопиющая не-эффективность во всем. Роста эффек-тивности можно ожидать лишь тогда,когда российские предприятия будут ра-ботать в условиях реальной конкурен-ции. Тогда же можно ожидать и роставлияния ИТ на производительность тру-да. Но ИТ — далеко не единственныйфактор повышения эффективности. Бо-лее того, этот фактор может стать значи-мым лишь в условиях целенаправленнойполитики государства на развитие кон-курентной среды, структурного реформи-рования всей экономики.Но прежде чем ИТ начнут оказыватьвлияние на производительность труда,должна возникнуть критическая масса

практики их использования в каждомсубъекте экономики, в том числе в госу-дарственных структурах. В США, напри-мер, начало масштабного внедрения ИТв экономику датируется концом 60-х.И только в 90-х эффект от 30-летней ра-боты начал ощущаться на макроуровне.В России, которая находится в догоняю-щей фазе, накопление критической мас-сы должно происходить опережающимитемпами. Думаю, для этого образцом впотреблении ИТ должно стать само госу-дарство. Для этого нужно развивать иобучать чиновников, как это делается,например, в рамках программы разви-тия кадров для государственных институ-тов. Опытный в использовании ИТ чи-новник становится центром компетен-ции и проводником ИТ для всех структури персон, с ним работающих.Помимо косвенного влияния на ВВП че-рез рост производительности труда и эф-фективности производства, сама отрасльИТ входит в качестве слагаемого в этотпоказатель. Потенциал вклада ИТ-отрас-ли в ВВП огромен, и темп роста, с кото-рым сейчас растет российский ИТ-рынок,обнадеживает (25% роста), однако вкладего в ВВП крайне мал — $4–6 млрд. Раз-витие индустрии зависит от того, сложит-ся ли в ней благоприятный климат дляпривлечения венчурного капитала в ин-новационные компании. Если удастсявнедрять механизмы поддержки иннова-ций и создания на их основе новых про-дуктов, в том числе для внешних рынков,то в будущем доля самой ИТ-индустрии вВВП будет более заметной.

Тагир Яппаров, председатель совета директоровгруппы компаний «АйТи»:

— На ближайшую перспективу (три-пятьлет) можно выделить два ключевых фак-тора роста прямого влияния российскойИТ-индустрии на ВВП страны. Во-пер-вых, это рост ИТ-рынка, опережающийпо своим темпам рост большинства дру-гих отраслей экономики. АналитикиGartner углядели такую закономерность:в конце прошлого и начале нашего векатемпы роста ИТ-индустрии в развитыхстранах в среднем в четыре раза опере-жали темпы роста ВВП. Такая же карти-на сегодня и в российской экономике.Поэтому, несмотря на скромный вкладИТ-индустрии (не более 1,5% от ВВП),можно ожидать, что эта доля вырастетдо 2,2–2,5%, что соответствует уровнюцентрально-европейских государств,уже через три года. Во-вторых, и это, намой взгляд, более значимая тенденция,росту доли ИТ в ВВП будет способство-вать структурное изменение самого рос-сийского ИТ-рынка, изменение структу-ры национального ИТ-потребления. Насегодняшний день структура ИТ-рынкатакова, что 64% приходится на аппарат-ное обеспечение, 11% — на ПО и25% — на ИТ-услуги (по данным Мин-связи РФ). Каждый из этих сегментов вближайшие два-три года будет вноситьразный вклад в общий рост ИТ-рынка.Наиболее перспективным я считаю сег-мент ИТ-услуг и прогнозирую, что черезнесколько лет он станет основным «ло-

ПРЯМАЯ РЕЧЬ

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

9А

ВГ

УС

ТА

–2

9А

ВГ

УС

ТА

20

04

что их возможно-сти постепеннорасширялись;внедрение ИТ со-четалось с изме-нениями управ-ленческих про-цессов. Так чтоу России естьшанс — быстроразвить конку-рентоспособностьне за счет, но ос-новываясь на ин-формационнойреволюции. Нотолько при усло-вии, что россий-ские компанииодновременнос внедрением ИТперестроят своюпрактику менедж-мента.

76те

ма

комотивом» роста национального ИТ-рынка. В странах Западной Европы сло-жилась следующая структура ИТ-потреб-ления: 43% — ИТ-сервисы, 37% — аппа-ратное и 20% — программное обеспече-ние. Думаю, что структура ИТ-потребле-ния в России будет стремиться к такомуже распределению.

Борис Бобровников, генеральный директор компании «Крок»:

— Мне бы хотелось зайти несколькошире, поскольку рост ВВП напрямуюкоррелирует с понятием конкурентоспо-собности России в мировой экономике.Богатых природных ресурсов, большоготерриториального охвата и квалифици-рованных трудовых кадров недостаточ-но для достижения регионом или стра-ной устойчивых конкурентных преиму-ществ. Крайне важный фактор — спо-собность нации впитывать инновации,передовые технологии и идеи, откры-тость экономики страны к инновациям.Именно по этому показателю мы в своевремя безнадежно отстали от развитыхстран — просто в силу отсутствия конку-ренции. Главный фактор успеха для лю-бой страны, отрасли, региона — ско-рость. Скорость внедрения инноваций,скорость улучшения товарного ассорти-мента, скорость, позволяющая обо-гнать мировых конкурентов и мешаю-щая этим конкурентам стать успешнымина нашем внутреннем рынке. И повы-сить эту скорость невозможно без вне-дрения и использования информацион-ных технологий. И тут, я считаю, боль-шая роль принадлежит государству, по-тому что надо поощрять, в том числе на-логовым способом, предприятия и орга-низации к развитию информационныхтехнологий. Государство сейчас делаетбольшое дело — я имею в виду про-граммы по повышению компьютернойграмотности нового поколения. Чтоеще? Например, можно проанализиро-вать, какие отрасли имеют шанс статьконкурентоспособными на мировомуровне и стимулировать инновационноеразвитие именно этих отраслей. Разви-ваясь, эти отрасли локомотивом потя-нут вверх смежные отрасли экономики,и ВВП начнет расти за счет реальногосектора, а не сырья.

Борис Вольпе, директор по маркетингу SAP СНГ:

— Конечно, информационные техноло-гии — это одна из ключевых составляю-щих роста ВВП. Во-первых, сама ИТ-инду-стрия создает значительную добавлен-ную стоимость, причем ее создание несвязано с трансформацией природныхресурсов, а осуществляется исключитель-но интеллектуальными усилиями. Это иесть экономика знаний. Во-вторых, ис-пользование ИТ для управления совре-менным предприятием приводит к суще-ственному повышению производительно-сти и эффективности, а следовательно, ксозданию большего объема добавочнойстоимости, которая в рамках общества искладывается в ВВП. И в России, с ее вы-соким интеллектуальным потенциалом,вес ИКТ в ВВП должен быть значительнобольше. Это просто должно стать страте-гической задачей для общества, так какзнание — актив, практически неисчерпа-

емый. Но для его развития со стороны го-сударства необходимы меры по защитеинтеллектуальной собственности и ра-зумная налоговая политика.

Феликс Гликман, президент компании TopS BI:

— В развитых западных странах связьмежду использованием ИКТ и ростомВВП, безусловно, существует (в США,например, применение высоких техно-логий обеспечивает 60% прироста про-изводительности труда). В России жеэкономика пока находится на такомэтапе развития, что ИТ на нее практиче-ски не влияют. К тому же при нынешнихвысоких ценах на нефть говорить о вли-янии ИТ на ВВП вообще не приходится.Безусловно, есть отрасли, работающиес массовым потребителем (телекомму-никации, банки, торговые сети), для ко-торых применение ИТ жизненно важнои дает ощутимый эффект. Но на фонедоходов от экспорта нефти этот эффектна российском ВВП практически не ска-зывается. С другой стороны, большинст-во наших корпоративных клиентов тра-тят на ИТ не более одного процента бю-джета, так что существенного воздейст-вия на экономику компаний ИТ оказатьне могут. Очень многие ИТ-проекты по-прежнему связаны с «латанием дыр»(наращиванием мощности вычислитель-ных систем, автоматизацией отдельныхфункций). В российских компаниях поканет внятной политики увеличения капи-тализации за счет использования ИТ.В целом информационные технологииприменяются российскими предприяти-ями в большей степени для сокращениязатрат, нежели для увеличения оборота,то есть прямого воздействия на ростВВП не имеют. Кроме того, нередко ис-пользование ИТ вообще нацелено навнешние инициативы компании — по-вышение имиджа, составление отчетно-сти для акционеров и т. д. Так что гово-рить о существенном влиянии ИКТ наэкономический рост в России можнотолько в долгосрочной перспективе.

Леонид Гольденберг, президент Национальной компьютер-ной корпорации:

— Информационные технологии — этопрежде всего инструмент, использова-ние которого на предприятиях различ-ных отраслей, в госструктурах позволяетрезко повысить эффективность деятель-ности. И это отнюдь не общие слова. На-пример, на отдельных предприятияхавиа-, судостроения внедрение толькоодного из модулей комплексной систе-мы управления — производственногопланирования — позволяет сократитьсроки производства продукции в не-сколько раз. А каждое такое изделиестоит миллионы долларов, многие изних — экспортный товар. Вряд ли в этомслучае нужно доказывать прямую связьмежду использованием ИТ и увеличени-ем ВВП. То же касается любой сферыэкономики. Кто-нибудь может предста-вить современный банк, «отлученный»от ИТ? На мой взгляд, информационныетехнологии в экономике страны сейчасиграют роль своеобразного «серого кар-динала». Их влияние распространено аб-солютно на все сферы жизни общества:

экономическую, социальную, культур-ную. Однако сама отечественная ИТ-от-расль пока не имеет такого веса вструктуре валового продукта, как вбольшинстве развитых стран, но, я уве-рен, мы к этому еще придем. И это несамоцель, не способ самоутвердиться.Это вполне естественно, ведь Россиябогата не только природными ресурса-ми, но и интеллектуальным потенциа-лом людей. Нынешний же образ России,складывающийся из анализа структурыВВП и контент-анализа прессы,— сырь-евой придаток. Слава Богу, многие ино-странцы уже не думают, что по Краснойплощади ходят медведи в ушанках! Во-обще, глобальную роль ИТ я вижу имен-но в том, чтобы оказывать посильнуюпомощь превращению России в такуюстрану, какой она должна быть по праву:сильную и цивилизованную.

Александр Громов, председатель совета директоровкомпании «Логика бизнеса»:

— Развитые страны прошли довольнодлинной дорогой бесконечного реинжи-ниринга и автоматизации деятельности.Запад потратил на свои экспериментыдвадцать пять лет и миллиарды долла-ров. Тут, казалось бы, можно захлопатьв ладоши и с криком «ага, теперь всепонятно!» начать, не повторяя ошибок,действительно совершенствовать свойбизнес, и поднимать ВВП не на 7% засчет сырьевых ресурсов, а на 15-20%за счет повышения эффективности,снижения накладных расходов и реаль-ного повышения качества на всех уров-нях деятельности. Но складывается впе-чатление, что в глобальном российскоммасштабе мировой опыт, как положи-тельный, так и в большей мере отрица-тельный, никоим образом не учитыва-ется. К сожалению, влияние от внедре-ния ИТ в ближайшем будущем в обще-национальном масштабе будет толькоотрицательным. В результате этих дей-ствий можно ожидать увеличения на-кладных расходов и, следовательно, се-бестоимости продукции и услуг. Пого-ловная практика внедрения информа-ционных технологий в рамках существу-ющей деятельности приводит фактичес-ки к автоматизации хаоса и «бардака»,а автоматизированный бардак гораздострашнее обычного.На основании социологических исследо-ваний, проведенных нами в 2002-2003 годах, выяснилось, что реально го-товы понимать, анализировать и совер-шенствовать свои бизнес-процессытолько 7-9% руководителей российскихпредприятий. При этом 22% даже не хо-тят думать об этом, так как до пенсииосталось немного, 27% ничего не знаюто процессах, а остальные находятся вожидании «перемен, которые грядут са-ми собой». Другая беда — крайне низ-кая информационная грамотность рабо-тоспособного населения. Нас никогдареально не учили и не учат обрабаты-вать, анализировать информацию и из-влекать знания из информационных мо-рей. Между тем, подъема экономикиможно ожидать только тогда, когда об-щество в целом станет грамотным в ин-формационном плане. И в этом основ-ная роль и ответственность должныбыть возложены на государство.

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

9А

ВГ

УС

ТА

–2

9А

ВГ

УС

ТА

20

04

ния, оказалось, что ни «поторо-пить» общекорпоративный про-цесс внедрения, ни дожидаться,пока дойдет очередь до соответ-ствующего модуля, не представ-ляется возможным.

Казалось бы, в такой ситуа-ции можно было проявить ини-циативу и, не дожидаясь осталь-ных, начать внедрение недоста-ющего модуля SAP. Тем болеечто российский офис JTI полу-чил в этом отношении полнуюсвободу — делать все так, каксчитают нужным с учетом мест-ной специфики. Ведь в каждойстране основные продажи могутбыть организованы по-разно-му — через крупных дистрибу-торов, как в России, через роз-ничные сети или многозвенныецепочки. Однако в российскомJTI пошли другим путем: выбра-ли для автоматизации контурабюджетирования системуComshare MPC (теперь GeacPerformance Management), кото-рую относят к классу так назы-ваемых best of breed — лучшихспециализированных продук-тов для автоматизации отдель-ных бизнес-процессов. «Во-пер-вых,— объясняет мотивы такогорешения менеджер российско-го отделения JTI по бизнес-сис-темам Игорь Чернышев,— у настогда не было необходимых зна-ний по SAP и модуля бюджети-рования этой системы. В Россиине так уж много примеров ус-пешного внедрения этого моду-ля, поэтому сторонних специа-листов найти трудно и стоят ихуслуги недешево. Кроме того,ситуация на рынке меняется бы-стро, да и к изменениям в зако-

нодательстве приходится при-спосабливаться очень часто.В Comshare это сделать проще,нежели в каком-то комплексномрешении. По опыту моих коллег,внедрявших SAP, очень многое вбизнесе приходится подгонятьпод эту систему. Если же братьсяза ее адаптацию, то и без того не-дешевое внедрение обходитсяеще дороже и сильно растягива-

JTI ведет свою историюот японской корпорацииJapan Tobacco Inc., изве-стной по сигаретномубрэнду Mild Seven. Су-

мев практически полностью ов-ладеть рынком табачных изде-лий у себя дома, она решила ис-пользовать свой управленчес-кий опыт на международнойарене. JTI появилась в результа-те приобретения в 1999 году не-американского бизнеса R.J.Reynolds, вместе с которымяпонцам достались такие брэн-ды международного класса, какCamel, Salem и Winston, а такжероссийские «Петр I», знамени-тый «Беломорканал» и ряд дру-гих. По данным за прошлый год,JTI стала вторым по величинепроизводителем и продавцомтабачных изделий в России. Ейпринадлежит, в частности,крупнейшая в стране табачнаяфабрика «Петро», которая в со-ветское время называлась фаб-рикой им. Урицкого и была про-изводителем самого «правиль-ного» «Беломора» в СССР.

Главные пользователи биз-нес-приложений в российскомофисе компании — отдел фи-нансов, коммерческий отдел ивысшее руководство, поэтомуотдел информационных техно-логий является чисто вспомога-тельной службой, а решениемвсех вопросов, связанных с ав-томатизацией бизнес-процес-сов, занимается группа в соста-ве финансового отдела. Собст-венные разработки сведены кминимуму, и основной упор сде-лан на адаптацию и настройкуготовых решений. Автоматиза-ция производства и других биз-нес-процессов, выходящих запределы компетенции этойгруппы, находится в веденииженевской штаб-квартиры JTI,откуда осуществляется и общеестратегическое руководстворазвитием корпоративных ИТ.

ОПЕРАТИВНЫЙ МАНЕВР

Долгое время в локальныхотделениях JTI эксплуати-ровалась ERP-система

IFAS. Но единого информацион-ного пространства в масштабахвсей компании не было. Про-цесс консолидации данных былмучительным и отнимал многовремени у квалифицированныхкадров. В сентябре прошлого го-

да начался переход европей-ских отделений на новую обще-корпоративную систему, в каче-стве которой была выбрана SAPR/3. Запуск модулей осуществ-ляется по общему графику, в со-ответствии со «старшинством»бизнес-процессов. И когда уроссийского отделения JTI воз-никла необходимость в усовер-шенствовании бюджетирова-

Бюджет на табак78си

туац

ии

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

9А

ВГ

УС

ТА

–2

9А

ВГ

УС

ТА

20

04

В российском отделении JTI пошли другимпутем, выбрав для автоматизациибюджетирования систему Comshare

В компании Japan Tobacco International корпоративный стандарт по ком-плексной ИТ-системе — SAP R/3. И компания постепенно, модуль за моду-лем, переводит свои бизнес-процессы в эту систему. Но в российском отде-лении JTI не стали дожидаться, когда очередь дойдет до модуля бюджетиро-вания SAP, внедрили вместо него другую, специализированную, систему ине жалеют о своем «отступничестве» > Айван

79си

туац

ии

ется во времени. Когда у нас бу-дет внедрено бюджетирование вSAP, то, очевидно, будут приня-ты и общекорпоративные техно-логии и методики этого процес-са, под которые мы будем подст-раиваться».

Вопрос о выборе консуль-танта-внедренца по Comshareрешался проще. Пригласилиспециалистов из «первоисточ-ника» — компании «КОРУСКонсалтинг», которая являетсяофициальным представителемвендора в России. «В результатеComshare мы внедрили за два споловиной месяца и на ее рабо-ту никак не влияют проблемы,возникающие при освоении та-кой махины, как SAP. А партнерпо проекту помог автоматизи-ровать средствами системы нетолько бюджетирование, но ипланирование продаж»,— под-водит итог господин Чернышев.

ЭФФЕКТ ДЕНЬГАМИНЕ ИЗМЕРИТЬ

Но почему все-таки не ста-ли дожидаться, когдадойдет очередь до плано-

вого внедрения модуля SAP?Ведь ситуация с бюджетирова-нием в компании была отнюдьне критической. «Конечно, мыне сидели и не гадали, что будетзавтра,— говорит Игорь Черны-шев.— Компания жила, бюдже-тирование и планирование осу-ществлялись. Другое дело, ка-кой ценой это давалось. Мы ис-пользовали и программы типаExcel, и даже одну из старых од-нопользовательских версийComshare. Однако централизо-ванного хранилища данных небыло, взаимодействие с ERP-си-стемой отсутствовало, былоочень много ручного труда, а ре-гиональные центры и руководи-тели подразделений не могливести работу самостоятельно».Сопоставив все «за» и «против»,в российском отделении JTI ре-шили, что игра стоит свеч.

Эффект от внедрения новойсистемы быстрее и нагляднеевсего проявился в том, что вовле-ченные в процесс бюджетирова-ния и планирования люди смог-ли наконец вздохнуть свободно.Уже одно только это, по мнениюЧернышева, вполне оправдыва-ет затраченные усилия и средст-ва. Однако он убежден, что пози-тивный результат этим далеконе ограничивается: «ВнедривComshare, мы получили единый,многофункциональный и оченьудобный в использовании инст-румент для бюджетирования.Наверное, можно было бы за-сечь, сколько времени люди тра-тили на выполнение этой рабо-ты в предыдущей системе исколько тратят теперь, потом ум-ножить сэкономленное времяна зарплату и посчитать выиг-рыш. Но гораздо больше пре-имуществ дает повышение каче-ства принимаемых решений, по-скольку у людей высвободилосьвремя на творчество. Кроме то-

го, теперь мы можем заметно по-высить достоверность и качест-во планирования, потому что си-стема способна хранить и анали-зировать множество историчес-ких данных, позволяя выявлятьтенденции и тренды. В рубляхили долларах это не измерить,поэтому не следует преувеличи-вать значение таких показате-лей, как окупаемость или воз-врат от инвестиций, и пытатьсявсе посчитать в деньгах».

Проект по Comshare в ком-пании рассматривают как частьобщего процесса оптимизации,

направленного на повышениеее эффективности и конкурен-тоспособности. Если раньшеразница даже в миллион была неочень принципиальна, то принынешней конкуренции каж-дый доллар, каждая оплошностьможет иметь решающее значе-ние. Тот, кто лучше сумел нала-дить поставки и лучше планиру-ет продажи, сохраняет своих иотбирает «чужих» покупателей.То же самое, рассуждают в ком-пании, и с повышением точнос-ти бюджетирования. Планируязакупки и затраты и соотнося ихс текущими финансовыми воз-можностями — наличием денегна счету, можно избежать того,чтобы брать банковские креди-ты. А это уже чистая экономия ивозможность пустить дополни-тельные средства на развитие.

ЦЕПНАЯ РЕАКЦИЯАВТОМАТИЗАЦИИ

Игорь Чернышев убеж-ден, что медлить с авто-матизацией нельзя еще

и потому, что помимо комплекс-ного воздействия на бизнескомпании, она благотворно ска-зывается на развитии всегорынка. «Любая компания,—описывает он отдаленные по-следствия автоматизации,— су-ществует на рынке не сама посебе: у нее есть покупатели, по-ставщики и партнеры по бизне-су. Если им приходится тратитьуйму времени и усилий, чтобыполучить от вас нужную инфор-мацию и понять, что происхо-дит, они не захотят с вами рабо-тать, если, конечно, они не гото-вы мириться с высокими из-держками. Например, постав-щик сырья вынужден будетпроизводить его с большим за-пасом и хранить на складе, есливы не можете предоставить емуточную и своевременную ин-формацию о своих потребнос-тях. Таким образом эффект отавтоматизации распространя-ется по цепочке — повышаетсяэффективность взаимодейст-вия, сокращаются затраты, при-

чем не только у того, кто началпервым, но и у всех участниковкооперации. Поскольку про-цесс этот развивается посте-пенно, начинать его нужно какможно раньше».

ЗАКОН СОХРАНЕНИЯИМПУЛЬСА

Ивсе-таки, по признаниюсамого Игоря Черныше-ва, решение о внедре-

нии Comshare — это отход от ге-неральной линии компании,внедряющей единую систему.Скорее всего, через некоторое

время придется переходить набюджетирование в SAP. Впро-чем, теоретически возможен ивариант, когда Comshare будетвыбрана в JTI качестве обще-корпоративного стандарта побюджетированию. Специалис-ты все чаще говорят о преиму-ществах такого подхода, когдакомплексное решение стыкует-ся со специализированными си-стемами, заменяющими функ-ционал некоторых его модулей.Право пользователей на выборпризнают и поставщики ком-плексных систем, которыепредлагают все более гибкие иудобные механизмы и инстру-менты для такой интеграции.

Предпринятый российскимотделением JTI «оперативныйманевр» позволил добитьсяглавного — двигаться вперед,получить ценный практическийопыт и сделать менеджеров ком-пании сторонниками автомати-зации. «Было бы неверно гово-рить о том, что внедрениеComshare — решение времен-ное,— рассуждает Игорь Чер-нышев.— Система используетсяочень активно, мы уже заложи-ли в нее большой функционал,все довольны. К тому моменту,когда встанет вопрос о внедре-нии аналогичного блока SAP (а ядумаю, что это случится еще нескоро), она успеет многократноокупиться. Сейчас система под-держивает российский бизнес,и она нас полностью устраивает,переход же на общий модульпозволит компании строить об-щеевропейский бюджет. Еслиже штаб-квартирой будет рас-сматриваться вопрос о том, что-бы использовать Comshare вмасштабах всей компании, по-требуются очень серьезные ар-гументы, и я буду пытаться ихизложить, опираясь на нашпрактический опыт. При любомсценарии — решат ли оставитьэту систему или отказаться отнее в пользу общекорпоратив-ного стандарта — перенеся всесделанные наработки в SAP, мыне проиграем» <iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

09

АВ

ГУ

СТ

А–

29

АВ

ГУ

СТ

А2

00

4

И все-таки, по признанию Игоря Чернышева, решение о внедрении Comshare — это отходот генеральной линии корпорации

Дурновцев.— Это даже хорошо,что мы не спешили с внедрени-ем ERP и прошли через этап „ос-тровковой” автоматизации. Заэто время бизнес сильно вырос,а для „продвинутого” бизнеса исистема нужна „продвинутая”.Если же бизнес находится науровне „свести бухгалтерскийбаланс и отчитаться по нало-гам”, то и „1С” достаточно».

ПОЛИТИКУ ДЕЛАЕТХОЛДИНГ

Определившись с выбороминформационной систе-мы, менеджмент Перм-

ской ГРЭС столкнулся с необхо-димостью соблюдать корпора-тивные правила. А эти правилатребовали проведения конкурса,в котором должны участвоватьнесколько вендоров (в данномслучае Oracle и SAP) и не менеетрех подрядчиков с каждой сто-роны. «Я знаю,— горячится Дур-новцев,— что эти системы при-мерно одинакового уровня.И вряд ли найдется такой кон-сультант, который в этой меша-нине сможет логично и по ран-жиру проанализировать техни-

Пермская ГРЭС —крупнейший произ-водитель электро-энергии в Уральскомрегионе. Станция

введена в промышленную экс-плуатацию в 1986 году и пред-ставляет собой технологическийуникум для России: многое из ис-пользуемого здесь оборудованияявляется образцовым по отрас-ли, или, как выражаются энерге-тики, головным. В частности, всетри энергоблока ПермскойГРЭС оснащены цифровымиАСУ ТП (системами управлениятехнологическими процессами)немецкого и финского произ-водства. «На сегодняшний деньуровень автоматизации техноло-гических процессов у нас одиниз самых высоких в стране. По-добный — только на Северо-За-падной ТЭЦ, но эта станция и„свежее” нашей: ее первый и по-ка единственный энергоблоквведен в эксплуатацию на 10 летпозже нашего, и там была ком-плексная поставка технологиче-ского оборудования и систем ав-томатизации»,— с гордостью за-мечает руководитель центра ИТ,заместитель финансового ди-ректора ОАО «Пермская ГРЭС»Сергей Дурновцев.

ОТ АСУ ТП К ERP

Долгое время приоритет-ным направлением авто-матизации руководство

Пермской ГРЭС считало техно-логический сектор. Ведь именноэнергетическое оборудованиедает основную продукцию —электроэнергию. А автоматиза-ция бизнес-процессов осуще-ствлялась по остаточному прин-ципу: задачи решались по мереих появления и с минимальнымизатратами. Этот типичный дляроссийских предприятий под-ход привел к столь же типично-му результату: на ГРЭС появи-лось множество разнокалибер-ных информационных сис-тем — от самописных до про-грамм «1С» и работающего вбухгалтерии «Абакуса», решав-ших локальные бизнес-задачи.С увеличением их числа «ост-ровковая» автоматизация из«двигателя» для бизнеса превра-тилась в «балласт». Потребностьв организации единого инфор-мационного пространства ста-новилась все более насущной.«У нас набралась масса неболь-ших систем, которые не имелимежду собой связей,— описыва-ет знакомую многим его колле-

гам картину Сергей Дурнов-цев.— Но обмен данными всеравно необходим, поэтому при-ходилось их вводить вручную ипо несколько раз. А это дополни-тельная работа и неизбежныеошибки. Четыре года назад назаседании правления я, будучитогда еще заместителем главно-го инженера по АСУ, заявил, чтоэтот путь ведет нас к хаосу».

Инициативу внедрения еди-ной информационной системытоп-менеджмент поддержал. «Всознании руководства началисьопределенные подвижки,—продолжает Сергей Дурнов-цев.— О том, что предприятиюнужна единая информационнаясистема, высказался генераль-ный директор. За это же ратова-ли и новые менеджеры, пришед-шие в компанию, в частностифинансовый директор Влади-мир Карлинский». Поиск подхо-дящего решения начался с рас-смотрения продуктов SAP R/3 иBAAN, но остановились на паке-те приложений Oracle e-Business Suite. «Мы поняли, чтопакет Oracle подходит нам боль-ше всего,— объясняет Сергей

Энергетический тираж80си

туац

ии

iON

EТ

ЕМ

АТ

ИЧ

ЕС

КИ

Е С

ТР

АН

ИЦ

Ы Ж

УР

НА

ЛА

«С

ЕК

РЕ

Т Ф

ИР

МЫ

» 0

9А

ВГ

УС

ТА

–2

9А

ВГ

УС

ТА

20

04

«Четыре года назад на заседании правления я заявил, что этот путь ведет нас к хаосу»

Руководство Пермской ГРЭС, признанное в РАО ЕЭС лучшей менеджерскойкомандой, переводит управление своей компанией в ERP-систему. Свойопыт автоматизации бизнес-процессов пермяки рассчитывают распростра-нить на весь энергетический холдинг. И в этом они не одиноки > Айван

81си

туац

ии

ко-коммерческие предложенияи определить наиболее выгодноеиз них». Но вскоре помощь при-шла «сверху» — из РАО «ЕЭСРоссии» (Пермская ГРЭС — 100-процентная дочерняя структураРАО). Весной 2002 года топ-ме-неджеры РАО ЕЭС и Oracle под-писали соглашение о стратеги-ческом сотрудничестве. В нем, вчастности, говорилось о том, чтов структурах РАО ЕЭС будетвнедряться «оракловский» па-кет. Это помогло Oracle выиг-рать конкурс по ПермскойГРЭС. В качестве консультантоввендор предложил трех своихпартнеров. Победителем сталакомпания «Борлас».

По словам Сергея Дурнов-цева, Oracle для ПермскойГРЭС — продукт дорогой. «Ноесли мы сможем сделать типо-вое решение, которое потом бу-дет тиражироваться в другихструктурах РАО ЕЭС, то проектокажется выгодным,— говоритон.— Ведь стоимость софта вразы меньше стоимости внед-рения. Достаточно один раз по-тратить деньги на внедрение, апотом просто покупать лицен-зии на ПО». Не афишируя осо-бо свои планы на «тираж», наПермской ГРЭС приступили кразработке типового реше-ния — и сразу столкнулись спроблемой. Консультанты, какправило, настаивают на том,чтобы ключевой персонал пол-ностью концентрировался навнедрении системы, но такойроскоши пермские энергетикипозволить себе не могли. Кор-поративные нормы требуют по-стоянной оптимизации числен-ности сотрудников, посколькуодин из основных показателейэффективности работы стан-ции — количество персонала намегаватт электроэнергии. По-этому всем ключевым бизнес-пользователям системы при-шлось «сидеть на двух стульях»:выполнять свои основные обя-занности и одновременно зани-маться проектом. Работать имприходилось вечерами и дажепо выходным. Но мотивация улюдей была, и график, вопрекисомнениям ИТ-директора, со-рван не был. Немаловажно и то,что еще до начала проекта наПермской ГРЭС был выполнендругой проект — по описаниюи оптимизации бизнес-процес-сов. С помощью компании «Ло-гика бизнеса» те процессы, ко-торые энергетики хотели авто-матизировать, были описаны всистеме ARIS. Кроме того, с са-мого начала энергетики реши-ли не заниматься «глубинной»настройкой софта Oracle, неменять ничего в программныхкодах. По словам Сергея Дур-новцева, из предлагаемых сис-темой вариантов они смогливыбрать такие, которые подхо-дили к корпоративным прави-лам и бизнес-процессам. Этотоже помогло уложиться в пла-новый срок.

ГОРЯЧАЯ ЗАМЕНА

Проект по Oracle был раз-бит на три этапа — на еди-новременное полномас-

штабное внедрение у ПермскойГРЭС не хватает ресурсов: нилюдских, ни финансовых. Во-прос, с чего начать, решился самсобой. Станции срочно потре-бовалась система бюджетиро-вания — опять же с подачи хол-динга. «РАО ЕЭС выставила та-кие требования по прогнозам,что мы поняли: если у нас не бу-дет поддерживающей этот про-цесс системы, нам не справить-ся,— рассказывает Сергей Дур-новцев.— Поэтому первым де-лом взялись за OFA (OracleFinance Analyzer). Сразу возниквопрос: откуда эта система бу-дет брать исходную информа-цию. Для этого лучше всего под-ходит модуль „Главная книга”,взаимодействующий с OFA. Нои „Главная книга” тоже должнаоткуда-то получать сведения.Так появились модули „Дебито-ры”, „Кредиторы”, „Денежныесредства”, собирающие исход-ные данные. Фактически ма-ленькую задачу бюджетирова-ния мы решили с прицелом набудущее». Для топ-менеджеровсоздается система BIS, работаю-щая в онлайновом режиме. Онапредставляет собой «витринуданных», отражающую теку-щую информацию о работепредприятия в удобной форме.Айтишники опросили всех ди-ректоров на предмет того, ка-кую информацию и в каком ви-де они хотят получать.

Первый этап внедрения за-кончен. Затраты на него соста-вили около $700 тыс. (включаялицензии на 45 рабочих мест иаппаратное обеспечение). Изэксплуатации выведены тристарые системы: «Договора»,«Управленческий учет», напи-санные на платформе «1С», и«Учет ценных бумаг». Посте-пенно будут вытесняться и дру-гие старые модули. Приоритет-ность тут такая: в первую оче-редь в новую систему перево-дятся наиболее проблемныеучастки. А вот, например, внед-ренная пять лет назад система«1С: Зарплата и кадры» хоть ипроигрывает по функциональ-ности Oracle HR, но энергети-ков пока вполне устраивает. По-этому заменять ее будут в самомконце.

По итогам первого этапапроекта была сформулированаи основная проблема, мешаю-щая внедрению. «Это персо-нал,— констатирует СергейДурновцев.— Информацион-ная система — это не журнал, вкотором ошибку можно легкоисправить. Для изменения вве-денных в систему данных суще-ствуют специальные правила,причем не самые простые. Лю-ди начинают бояться системы,появляются ошибки, системаработает некорректно. Возмож-но, мы недостаточно внимания

уделили обучению персонала.Тренинги проводятся регуляр-но, но, по-видимому, объем ихнужно увеличить».

На втором этапе (на его реа-лизацию по плану отводитсяодин год) на Пермской ГРЭС бу-дут внедрены модули, отвечаю-щие за логистику: управлениезакупками, складами, а такжеуправление основными средст-вами. Планируется также внед-рение аналитических моду-лей — по Balanced Scorecard иABC-анализу. На третьем этапепридет очередь модулей «Ре-монты», «Производство» и на-последок, как уже говорилось,«Управление персоналом».

СРАБОТАТЬ НА ХОЛДИНГ

Оценивать эффект от внед-ренных модулей СергейДурновцев готов пока

только качественно. «Как по-считать принятое директоромправильное решение? Возьмем,например, бюджетирование.Раньше мы составляли бюджет спомощью множества таблицExcel, данные между которымипереносились вручную. Теперьэтот процесс полностью автома-тизирован, и ошибки сведены кминимуму. Финансовый модульдает нам оперативную инфор-мацию о дебиторах. Построен-ный на системе управленческийучет показывает текущую кар-тину деятельности предприя-тия, а аналитический блок поз-воляет прогнозировать ситуа-цию. Мы создаем инструментдля поддержки бизнеса, а не дляотчета перед фискальными ор-ганами, как это было раньше.Топ-менеджмент получил воз-можность принимать решенияболее осознанно и быстро, осно-вываясь на достоверных дан-ных». В начале проекта энерге-тики спрогнозировали срококупаемости системы. По ихподсчетам получилось, что онаокупится через 2–3 года послереализации третьего этапа. Ноэкономический эффект, кото-рый можно будет просчитать,они ожидают увидеть уже послеокончания второго этапа.

Впрочем, наиболее желан-ным эффектом для Сергея Дур-новцева, судя по всему, было быиспользование «оракловского»опыта Пермской ГРЭС в РАОЕЭС — при автоматизации со-здаваемых в рамках реформыэнергетики оптовых генериру-ющих компаний (ОГК). По край-ней мере, он на это надеется:«Мы предлагаем РАО: мы сдела-ли решение, которое можно ис-пользовать как типовое для ОГК,если хотите — воспользуйтесьим». Однако в своем стремленииподелиться приобретеннымопытом со всем холдингом он неодинок. Об этом давно уже хло-почет и гендиректор «Белгоро-дэнерго» Евгений Макаров,только опыт его компании свя-зан с эксплуатацией полнофунк-ционального решения SAP <iO

NE

ТЕ

МА

ТИ

ЧЕ

СК

ИЕ

СТ

РА

НИ

ЦЫ

ЖУ

РН

АЛ

А «

СЕ

КР

ЕТ

ФИ

РМ

Ы»

09

АВ

ГУ

СТ

А–

29

АВ

ГУ

СТ

А2

00

4



дневник наблюдений цифры

2-моператором сотовой связи нарынке Чечни станет компания«Вымпелком». Первая базоваястанция в ближайшее времябудет введена в эксплуатациюв Гудермесе. Кроме того, начал-ся монтаж дополнительных ба-зовых станций сотовой связив Грозном и нескольких сель-ских районах республики. Пер-вым сотовым операторомв Чечне стало ЗАО «Мобиком-Кавказ» («дочка» «Мегафона»).Абонентом сети «Мегафон»можно было стать лишь с раз-решения управления ФСБ рес-публики. При этом тарифы науслуги мобильной связи непо-мерно высоки: абонентскаяплата составляет 500 рублейв месяц, а стоимость местныхзвонков достигает 18 рублейза минуту.Теперь особый режим работыс сотовой связью отменен.Тарифы на услуги связи будутснижены, и, по прогнозу мини-стра информационных техно-логий и связи Леонида Рейма-на, число абонентов в Чечнеувеличится в 20 раз и достиг-нет 40 тыс. человек. На реали-зацию программы по запускув Чечне мобильной связи избюджета выделено 40 млнрублей.

£5 млн потратили выходцы из Россиина лондонскую недвижимостьв 2003 году. По данным анг-лийских риэлтеров, каждый15-й проданный в Лондонедом был куплен россиянином,которых в столице Великобри-тании проживает уже более40 тыс. человек. Риэлтеры счи-тают, что в будущем спрос нанедвижимость в центре Лон-дона со стороны российскихграждан будет только возрас-тать. Так, за первое полугодие2004-го общая сумма, упла-ченная россиянами за своиприобретения, достигла£10 млн. Российские гражда-не предпочитают самые доро-гие дома исключительно в фе-шенебельных районах и почтиникогда не торгуются. В Моск-ве работает около десяти ком-паний, специализирующихсяна продаже жилой и коммер-

ческой недвижимости в Лон-доне. Свои услуги они оцени-вают в 2–3% от суммы сделки.

$38млн потеряла корпорация Intel, ото-звав партию своих чипсетов(набор системных микросхем)из-за обнаруженного в них де-фекта. Неделю назад предсе-датель совета директоров игендиректор Intel Крейг Барретразослал 80 тыс. сотрудниковписьмо, в котором потребовалот топ-менеджеров разрабо-тать меры, позволяющиев дальнейшем избежать сбоев.Разработчикам все труднеестановится сохранять высокиетемпы развития технологий,а выпуск новых чипов зачас-тую откладывается из-за техни-ческих проблем. На днях Intelобъявила о том, что выпускочередной версии Pentium 4,работающей на частоте 4 ГГц,откладывается на 2005 год.В то же время складские запа-сы Intel во втором кварталеэтого года сильно увеличилисьза счет продуктов предыдуще-го поколения.

40%— на столько выросли миро-вые продажи мобильных теле-фонов за первую половину ны-нешнего года, по данным ис-следовательской компанииStrategy Analysts. Как считаююэксперты Strategy Analysts,рост отрасли в основном свя-зан с увеличением продаж наразвивающихся рынках, в ча-стности в Центральной и Ла-тинской Америке. Лидеромроста стала компанияSamsung, увеличившая своюдолю с 10,5% до 14,4%. Одно-временно лидер отрасли фин-ская Nokia теряет свои пози-ции: ее доля сократилась с 36%до 28,9%. В Strategy Analystsсвязывают спад продаж Nokiaс высокими ценами на мобиль-ные телефоны этой марки.Вместе с тем аналитики отме-чают, что после снижения ценна 25% в первом квартале это-го года Nokia удалось продатьоколо 3 млн скопившихся на еескладах телефонов, и положе-ние финской компании началостабилизироваться.

$18млн во втором квартале этого годасоставили доходы американско-го штата Аризона от игорногобизнеса, контролируемого мест-ными индейцами (любопытно,что $300 тыс. из полученныхсредств направят на лечение ипредупреждение патологичес-кой зависимости от азартныхигр). В ряде американских шта-тов лицензии на ведение игор-ного бизнеса имеют лишь ко-ренные жители США, и по уров-ню доходов их превосходят лишьигорные дома Лас-Вегаса. Влас-ти Аризоны предполагают, чтов целом за год «индейские» на-логовые отчисления достигнут$100 млн, что вчетверо большепрошлогоднего показателя. Не-бывалый доход индейских кази-но в 2004 году связан с отменойвластями ряда ограничений.Взамен индейцы доказывают,что их игорный бизнес являетсяполноценной отраслью и вноситсерьезный вклад в развитиеэкономики страны.

2,5раза— во столько Danone собирает-ся увеличить свои производст-венные мощности в России.Предполагается, что мощностипринадлежащих Danone заво-дов в Чехове и Тольяттик 2007 году увеличатся с ны-нешних 120 тыс. тонн в год до310 тыс. тонн. Инвестициив проект составят 58 млн евро,из которых 40,5 млн выделитDanone, остальное придется

на ЕБРР, которому принадлежитоколо 30% акций российскогоподразделения Danone.В 2001 году ЕБРР уже инвести-ровал $21 млн в российскийбизнес Danone. С учетом новыхвложений общий объем инвес-тиций ЕБРР в проекты Danoneв Восточной Европе составит$100 млн. Предполагается,что рост производства поможетDanone увеличить свою рыноч-ную долю. Сейчас на компаниюприходится около 15,3% рынкамолочной продукции, в то вре-мя как на «Вимм-Билль-Данн» — около 43%. Замыкаеттройку Ehrmann с 11%.

$250–300млн составил совокупный объеминвестиционных сделок запад-ных компаний на офисномрынке Москвы, по даннымкомпании Jones Lang LaSalle.В торговую недвижимость ино-странные инвесторы вложилиоколо $1,5 млрд. Между тем,согласно исследованию бри-танской консалтинговой ком-пании Knight Frank, потенциалвложений в офисную недвижи-мость Москвы очень велик.Аналитики Knight Frank полага-ют, что в ближайшие десять летМосква наряду с Бомбеем иШанхаем станет самым при-влекательным местом для ин-вестиций. Сейчас, по оценкамKnight Frank, Москва занимаетчетвертое место по уровню ин-вестиционной привлекатель-ности в офисную недвижи-мость среди крупнейших горо-дов Европы после Милана, Па-рижа и Дублина. СФ

c82

AP

Читайте в следующем номере(в продаже с 30 августа)

[разговорномера]Главный управляющий директорАльфа-банка Петр Шмида:«Мы единственный частный банк,выстоявший после нападок»

Секретфирмы

А ТАКЖЕ КАЖДУЮ НЕДЕЛЮ:

главные деловые события;практика лучших российскихкомпаний;самые заметные отставкии назначения

[частнаяпрактика]Бум строительстварегиональных гостиниц

[лаборатория]Всегда эффективная рекламапо методу Жан-Мари Дрю

[тема номера]Как извлечь выгоду из кризиса

Секретфирмы · Сентябрьские фьючерсы light sweet crude на...

Documents