ВИКИНОМИКА В ДЕЙСТВИИ

ТЕКСТ АННА ГРЯЗЕВА

Возможно ли создать успешный коммерческий проект на чистых вики-принципах? По мнению совладельца онлайнового торгового центра «Викимарт», – вряд ли.

81 2О11 МАРТ CHIEF TIME

КАМИЛЬ КУРМАКАЕВ: СТАРАЕМСЯ СТРОИТЬ КОМПАНИЮ, ГДЕ МНОГО FUN»

С со-основателем и co-CEO ком-пании «Викимарт» Камилем Кур-макаевым мы беседовали в день, когда все деловые СМИ писали о завершении американским фон-дом Tiger Global второго транша инвестиций в этот проект. Владею-щий небольшими долями в Mail.ru Group и «Яндексе» Tiger вложил в «русский Amazon» в общей слож-ности 12 миллионов долларов – за более чем 50% бизнеса. Так что ка-питализация стартапа по глобаль-ным меркам пока невысока. Зато «Викимарт» славен тем, что среди его инвесторов – бывшие топ-ме-неджеры таких компаний, как Facebook, Skype, LinkedIn, eBay и других, с которыми Камиль и вто-рой со-основатель компании, Мак-сим Фалдин, познакомились во время обучения в Стэндфордском университете по программе MBA.

– У вас в названии есть частица «вики», но действительно ли можно считать, что вы задействуете принци-пы массового сотрудничества, как это делает, например, «Википедия»?

– Мы и правда «Вики»-март. Вики в нашем случае – совмест-но создаваемый shopping experi-ence, в котором участвуют мага-

зины и покупатели. Магазины – в том смысле, что они «Викимарту» не подчиняются, не управляются нами, но при этом все вместе опре-деляют тот ассортимент, описание товаров, которые представлены у нас. Покупатели – оставляя отзы-вы на товары и на качество работы магазинов. Эта информация очень полезна другим покупателям. То есть «Викимарт» – это «платфор-ма», на которой действуют первые и вторые.

– У вас сейчас более 2000 магазинов, это только российские компании? Они уже сами на вас выходят или чаще вы на них?

– Пока это только российские, даже на 90% московские. Поток магазинов, которые сами к нам приходят, постепенно растет, но большинство мы пока целенаправ-ленно привлекаем. Это довольно обычный процесс – менеджер ка-тегории формирует целевой ассор-тимент, после чего ищет на рынке качественный магазин, предла-гающий такие товары. По моим оценкам, в месяц самостоятельно приходят 30-50 магазинов, еще в 2-3 раза больше мы привлекаем. Часть магазинов отсеивается –

кто-то закрывается, кого-то мы от-ключаем за низкое качество работы.

– Ага, то есть у вас серьезная модера-ция? Значит, вы не совсем вики-про-ект?

– Да, это правда. Дело в том, что успешному вики-проекту ну-жен механизм очищения от некор-ректного поведения участников. В случае «Википедии» – это систе-ма редакторов с разным статусом. В нашем случае переложить от-ветственность за управление каче-ством услуг магазинов полностью на покупателей (через отзывы) не получается – слишком долгим будет цикл, очень быстро платформа пре-вратится в большое скопление пло-хих магазинов. При этом хорошие начнут быстро уходить. Поэтому мы стараемся пока поддерживать хорошие магазины путем довольно активной модерации плохих.

– А вы это сразу поняли – что есть такой риск, или методом проб и оши-бок?

– Методом проб и ошибок. Из-начально мы хотели строить «eBay в России» – вот вам, ребята, плат-форма, вот правила, а вы на этой платформе сами оперируйте. Но

«

82 CHIEF TIME МАРТ 2О11

так не получилось – покупатели хотят гарантий и в «Викимарте» видят их источник.

– А почему у eBay это работает? – Мне кажется, что для построе-

ния качественной «коммерческой» вики-системы активная модера-ция силами самого ресурса неиз-бежна. В случае «Википедии» эту работу выполняют волонтеры, но это связано с тем, что этот ресурс – общественное благо.

По поводу eBay: в США совер-шенно другой уровень бизнес-куль-туры и бизнес-инфраструктуры, фактор репутации там значит су-щественно больше, чем в России. Плюс eBay работает на значительно большем объеме покупателей и ма-газинов (там 25 миллионов продав-цов), так что механизмы конкурен-ции решают многие проблемы.

– А сколько примерно времени у вас ушло, чтобы понять, что в России все будет иначе?

– Видение «Викимарта» как он-лайн торгового центра с активной позицией по созданию customer experience оформилось только осе-нью 2009 года. А первые шаги мы сделали весной 2008-го.

– Но вы же изначально почему-то не «Е-март» назвались. То есть, идеи ви-киномики вам были как-то симпатич-ны?

– А я не вижу противоречия меж-ду тем, что мы делаем, и викиноми-кой. Просто нельзя из феодализма прыгнуть в постиндустриальное общество одним махом. Нам надо воспитать сообщество магазинов и покупателей, которые готовы са-моуправляться и жить по таким правилам. Поэтому для успеха «Ви-кимарта» в будущем нужно очень активно управлять этим сообще-ством, формировать его культуру. Я думаю, что с каждым годом роль собственно «Викимарта» в форми-ровании правил, политики и тому подобного будет падать, и будет ра-сти роль магазинов и покупателей.

– ОК, но есть ощущение, что у вас там еще какое-то прекрасное и, в неко-тором смысле, вики-сообщество ин-весторов. По крайней мере, было до того, как Tiger получил 50% «Викимар-

та». Как будто всем миром высоко-классных управленцев и совладель-цев создаете крутую российскую ком-панию. Это иллюзия или не совсем?

– Это правда, и Tiger – тоже важ-ная часть этого сообщества.

– А как это на практике происходит? Ведь многие из этих людей не живут в России.

– На практике это так: у нас с Максом есть ответственность за формирование и реализацию стра-тегии развития компании. При формировании этой стратегии мы очень активно общаемся с нашими инвесторами и советниками. Они могут не знать всех деталей проис-ходящего в России, но зато имеют огромный опыт в индустрии. Полу-чается такая 3D-картинка, которая учитывает не только наш собствен-ный опыт, но и опыт Латинской Америки или, например, Ближнего Востока. В то же время будет непра-вильным сказать, что «Викимартом» «управляет» команда из 40 человек, все-таки у нас есть вполне конкрет-ный совет директоров из 5 человек, 2 человека на позиции co-CEO. То есть формально мы вполне обычная компания с достаточно традицион-ной системой управления

– По сути, их предложения тоже моде-рируете? А можете привести какие-то примеры, ситуации, когда, например, опыт работы на Ближнем Востоке оказался полезен для российской компании?

– Да, вполне. Один из наших со-ветников – акционер e-commerce проекта в Сербии, аналога нашего molotok.ru. Для этого проекта клю-чевой оказалась круглосуточная клиентская поддержка, и он очень настаивал на том, чтобы мы тоже принимали звонки круглосуточно. Это предложение пришлось «про-модерировать», т.к. у нас 50% зака-

зов – по телефону, и магазины рабо-тают только в рабочие часы. Даже в 10 вечера, когда мы заканчиваем работу, практически нет обраще-ний. Это пример, когда предложе-ние не помогло. Есть и обратные примеры. Особенно это касается технологий – там просто все очень интернационально. Нам сейчас по-могает эксперт из Силиконовой До-лины, он эмигрант из СССР, 20 лет проработал в крупных компаниях. И DJ Patil, директор LinkedIn по ис-следованиям и аналитике – тоже огромная польза с точки зрения архитектуры системы, веб-анали-тики, разработки продукта.

В коммерческой части очень ин-тересно было увидеть, как отличает-ся поведение ритейлеров у нас и на Ближнем Востоке. У нас все очень готовы идти в интернет и ищут от-вет на вопрос «как?». На Ближнем Востоке все гораздо медленнее, там они пока не знают «зачем?».

– То есть это, наверное, противопо-ложность Штатам? Где все понимают «зачем» и «как»? А Россия, значит, по-середине?

– Можно сказать и так. Хотя в электронной коммерции есть ню-ансы: в отличие от Facebook/Google, которые действуют по всему миру, e-commerce более локальная. Слиш-ком хорошо надо понимать мест-ную специфику логистики, ритейла и прочего. Поэтому инновации «как?» в России могут сильно отличаться от США, и нам приходится на многие вопросы искать ответы самим.

– Скажите, как удалось вовлечь всех этих людей с таким опытом в россий-ский стартап?

– В этом сильно помог Стэнфорд и время учебы на MBA. Мы в Рос-сии просто привыкли, что найти инвестора очень тяжело, и никто не хочет инвестировать в начинающе-го предпринимателя. В Долине это очень отлаженный процесс, много инвесторов и много предпринима-телей. Нам очень помогло то, что мы системно подошли к задаче. Весь второй год учебы ходили и встре-чались с людьми. Рассказывали об идее, о конкретных действиях. После каждой встречи спрашивали, что мы можем улучшить в рассказе. За год, видимо, научились рассказывать

Нельзя из феодализма прыгнуть одним махом в постиндустриальное общество

ВИКИНОМИКА В ДЕЙСТВИИ

83 2О11 МАРТ CHIEF TIME

красиво и интересно. Есть еще важ-ная вещь. Так называемые бизнес-ангелы в Долине и Европе все друг друга знают. Поэтому если удается убедить несколько ключевых людей, то остальные присоединяются.

– Тот факт, что вы с Максимом прода-ли свои квартиры, для того чтобы по-лучить первые полмиллиона на про-ект, – сыграло какую-то роль?

– Думаю, да, хотя и не решаю-щую. Любой инвестор хочет видеть предпринимателя, который всерьез берется за создание бизнеса. Нико-му не нравятся варианты, когда че-ловек вроде и бизнесмен, но у него на стороне еще какая-то работа есть,

да и вообще ему «надо подумать». Поэтому продажа квартир – это был такой сигнал, что «Викимарт» для нас не игрушка, что собираемся за-ниматься проектом серьезно.

– У вас как у основателей сейчас ка-кие доли остались в проекте? Получа-ется, вы все больше движетесь в сто-рону наемных управленцев, отдавая доли инвесторам? Это не обидно?

– Нет, у нас разумно большая доля – около 30%. «Викимарту» повез-ло с инвесторами, и они стараются сделать так, чтобы мы себя чувство-вали хозяевами компании как можно дольше. Все операционные решения принимаются в Москве, мы члены

Успешному вики-проекту нужен механизм очищения от некорректного поведения участников

совета директоров. Ну а то, что наши инвесторы много заработают вместе с нами – это справедливо, без их под-держки «Викимарта» бы не было.

– Эксперты вообще очень мало могут припомнить удачных российских про-ектов с вики-элементами. Вам что-ни-будь такое попадалось на глаза?

– Так, с ходу, ничего не прихо-дит в голову. Но я думаю, основная проблема не в «вики», проблема – в готовности людей строить бизнес, а не просто какой-то там сайт. Чтобы идея заработала, ее нуж-но итерационно оттачивать, а это требует времени и денег.

– А каков минимальный объем ка-питала, не имея которого, не стоит браться?

– Это зависит от типа проекта. В e-commerce это примерно 1 мил-лион долларов. Этого не хватит на компанию, но хватит на прототип, под который можно привлечь сле-дующий раунд инвестиций. В чи-сто технологическом проекте это может быть 100 тысяч долларов.

– А как под эти средства еще и подве-сти ценности, чтобы их разделяла ко-манда? Вы в интервью говорили, что первый год управляли ей удаленно – пока доучивались в Стэнфорде…

– Да, сидя в Калифорнии, по skype. Не знаю, как это возможно, как-то получилось. Приезжали в Мо-скву на каникулы в декабре и марте. Плюс очень многих людей «собеседо-вали», перед тем как взять на работу.

– Лично?– Конечно. До сих пор всех со-

трудников обязательно «собеседую» или я, или Макс, или даже мы оба. Ценности тоже постепенно скла-дываются и уточняются. На каком-то самом базовом уровне – это про строительство компании А-класса, все то, о чем писал Джим Коллинз в Good to Great. Стараемся строить компанию человечную, професси-ональную, где много fun. Не знаю, как сказать fun по-русски…

– Лучше и не скажешь. А «fun» как у вас выглядит? В чем он?

– В том, что я по офису хожу и сушки у сотрудников стреляю. Что народ в мафию играет и на роликах катается. Что все друг друга стебут…