ПРОФИЛЬ РОССИЙСКОГО СЕОРезультаты исследования

RosExpert Knowledge Management Center

2010

2

Идея и цели

Тема сравнения России и Запада не утрачивает своей актуальности на протяжениипоследних двух столетий. Основания для поиска сходств и различий сегодня дает исфера бизнеса. Каким будет отечественный бизнес – зависит от того, какие люди егоделают. Российская история знает множество примеров выдающихся лидеров из числагосударственных и военных деятелей. Но наш бизнес пока еще слишком молод, чтобыкого-то из его лидеров можно было с полной уверенностью считать эталономуспешного предпринимателя. Национальный канон в сфере менеджмента тольконачинает формироваться, и делается это усилиями сотен людей, возглавляющих сегодняроссийские компании и функциональные блоки.

Чтобы понять, в каком направлении мы движемся, чтобы если не нарисоватьпортрет, то хотя бы сделать набросок собирательного образа российского руководителя,мы и взялись за это исследование. Для того чтобы образ был собирательным, но не былразмытым, мы сосредоточились на одной, но ключевой позиции в корпоративнойиерархии – позиции генерального директора, Chief Executive Officer (СЕО).

Предметом нашего исследования является концепт лидерства как«сложносочиненной» компетенции, критически важной для успеха в бизнесе, в томчисле, считаем мы, и российском. Одним из самых эффективных подходов к изучениюлидерства нам представляется подход американской компании Decision Dynamics,созданной 35 лет назад организационными психологами из Принстонского и Йельскогоуниверситетов Майклом Драйвером и Кеннетом Бруссо.

В основе их концепции лежит представление о том, что ключевая функцияменеджера – принимать решения, и стиль принятия решений эволюционирует впроцессе карьерного продвижения, что является залогом успешности топ-менеджера.При этом Decision Dynamics различает два регистра принятия решений – публичный иприватный. Первый связан с управлением людьми, оказанием влияния, выступлениямина публике. Второй связан с управлением задачами и обработкой информации. Авторыназывали их «стилем лидерства» и «стилем мышления» соответственно.

Почти 10 лет назад эту технологию в свой практике оценки и развитиялидерства начал применять наш стратегический партнер, мировой лидер в областипредоставления комплексных услуг по управлению талантами, компания Korn/FerryInternational (KFI). Предварительно KFI предоставили в распоряжение DecisionDynamics свою объемную базу данных, из которой М.Драйвер и К.Бруссо выбрали120.000 релевантных для их целей анкет менеджеров, содержащих информацию обобразовании, опыте работы и уровне дохода управленцев. Обработка этих данныхпозволила Decision Dynamics вывести свою технологию, в основе которой лежатсерьезные научные изыскания в области менеджмента и лидерства, на качественноновый уровень.

Из общего числа менеджеров ими были выделены 20% наиболее успешныхуправленцев из разных стран и индустриальных сегментов, занимающих позиции отменеджера низшего звена до высшего руководства (пять линеек управления), и на основеих поведенческих профилей были сформированы десятки бенчмарков – профилейуспеха – структурированные по индустриям, уровням позиций и функционалу.

Шестой год эта технология используется нами на российском рынке.

3

Проведенные за это время в рамках проектов для наших клиентов ассессментыпозволили нам выявить ряд тенденций и сформулировать некоторые гипотезыотносительно «типичного» профиля российского топ-менеджера.

В рамках данного исследования мы проанализируем профиль российского СЕО,его сходства и различия с международным бенчмарком для этой позиции и постараемсяпонять, чем – корпоративно, культурно, исторически и т.п. – обусловлены выявленныенами характерные особенности, присущие российскому СЕО.

К участию в исследовании мы пригласили 52 СЕО с опытом управлениякрупными российскими частными компаниями из 10 секторов экономики в течение 3-хлет и более. 12 участников сочетают роли собственников и генеральных директоров,остальные являются наемными СЕО.

Участникам было предложено заполнить в режиме он-лайн психометрическиеопросники KFI/Decision Dynamics - StyleVeiw™ и CareerView™. В результате былисгенерированы индивидуальные профили каждого топ-менеджера в четырех«измерениях» - Стиль Лидерства, Стиль Мышления, Эмоциональные Компетенции иКарьерная Мотивация и Ценности. На основе индивидуальных профилей, в своюочередь, был составлен обобщенный профиль российского СЕО, анализ которогопозволил сделать выводы о том, какой стиль принятия решений, стиль эмоций и типмотивации наиболее востребован и эффективен на самом верху российской иерархиибизнес-менеджмента. А также – насколько черты, присущие российскому СЕО,свойственны СЕО международных рынков, если ориентироваться на глобальныйбенчмарк.

Ценность данного исследования мы видим в персонификации образароссийского руководителя и формулировании его характерных черт в универсальныхтерминах, которыми оперирует международная теория лидерства. Сколь бы неуловимойни была категория лидерства, но и оно поддается профилированию, оценке иразвитию, что подтверждает международная практика. Более того, результатыисследований доказывают, что «секрет успеха» в бизнесе примерно одинаков для всехстран с развитой экономикой, с небольшими поправками на национальныеособенности.

Споры о том, по какому пути следует идти России – самобытности илиглобализации ведутся сегодня в бизнес-сообществе. Согласно одной точке зрения,российский стиль управления обусловлен российским стилем подчинения, и оба ониобусловлены историческими, социальными и культурными условиями ихформирования. Как следствие, существующий стиль управления наиболее эффективенв предлагаемых условиях. По другой версии, России необходимо активнее встраиватьсяв мировой контекст, чтобы не оказаться на задворках ушедшего далеко вперед«цивилизованного общества». Не имея намерения вступать в концептуальный, ноглубоко теоретический спор западников со славянофилами, в рамках данногоисследования мы ставим перед собой сугубо прикладные задачи: понять особенности,выявить сильные стороны российского стиля управления и зоны его развития;сформировать типичный профиль успешного СЕО для российского рынка;содействовать повышению уровня культуры управления и практики оценки и развитиятоп-менеджеров и управленческих команд в российских компаниях.

Исследование «Профиль российского СЕО», как нам хочется верить, будетполезно не только для нас и наших клиентов, но и для российского рынка в целом.

4

Подробнее про технологию

В нашем исследовании мы использовали технологию Decision Dynamics, котораясоздана специально для оценки эффективности руководителей. В чем её отличие отдругих технологий оценки?

Технология Decision Dynamics исследует основную составляющую деятельностируководителей – принятие решений. Руководителям высшего эшелона управленияежедневно приходится принимать десятки решений, критически влияющих на бизнес.Эти решения касаются людей, систем и процессов, а также стратегии, тактики,финансов и сроков. Большинство ситуаций, требующих принятия решений,неоднозначны, комплексны, содержат высокую долю неопределенности и риска. Болеетого, зачастую решения приходится принимать быстро, в условиях дефицитаинформации и пересекающихся интересов нескольких сторон. Правильность исвоевременность управленческих решений напрямую влияют на эффективностьбизнеса.

Технология позволяет оценить стиль принятия решений в двух режимах -«публичном» и «приватном». Публичный режим предполагает ситуацию, в которойруководитель осознает, что его поведение подвергается внешней оценке. Приватныйкасается ситуаций, когда внешняя оценка отсутствует, либо руководитель не осознает еёналичия. Практика показывает, что поведение большинства людей в первом и вовтором случае значительно отличается, что очевидно влияет на качество решений.Принятие решений в публичном режиме в рамках данного подхода обозначаетсяCтилем лидерства, в приватном режиме – Стилем мышления.

Стиль лидерства напрямую связан с привычным стилем влияния руководителяпри взаимодействии с другими людьми, как внутри, так и вне компании. Он отражаетманеру постановки задач, умение строить отношения с разными людьми, способыформулирования и отстаивания своей позиции, особенности восприятия другихмнений и точек зрения, ведения переговоров, фасилитации дискуссий и «мозговыхштурмов». Его также называют «ролевым» стилем, поскольку он базируется насамопрезентации и предполагает наличие аудитории.

Стиль мышления характеризует способы восприятия и анализа информации ивыработки решений в операционном режиме. Он напрямую связан с управлениемпроцессами. Стиль мышления отражает способность руководителя видеть множествовариантов решений, анализировать каждое с точки зрения отсроченного эффекта,своевременного переходить от размышлений к действиям, готовность изменить курс,если того требуют обстоятельства.

Корреляция Стиля лидерства и Стиля мышления свидетельствует о редкомсочетании лидерских качеств и управленческих навыков в одном человеке.

Необходимым условием эффективности любого управленца является развитыеЭмоциональные компетенции. От современного руководителя требуется приниматьрешения в ситуации неопределенности, выдерживать эмоциональное давление, хорошоразбираться в людях, уметь переживать неудачи и быстро восстанавливаться послепоражений, принимать жесткие, зачастую непопулярные и рискованные решения.

И четвертым важным аспектом в деятельности топ-менеджера, который исследуеттехнология, является Карьерная мотивация и ценности. На каждом крупном этапе

5

развития компании возникают разные цели, для реализации которых требуются разныетипы менеджеров. Для совпадения интересов компании и управляющих ею людейважно определить, что именно ожидает компания от своих менеджеров на каждомконкретном этапе своего развития - углубления экспертизы в узкой области илирасширения знаний и управленческого арсенала, ориентации на достижениеамбициозных целей, предпринимательского мышления, или стремления к стабильномуи последовательному росту.

6

Международный профиль успешного CEO

Исследования, проводимые на базе данной технологии с начала 1970-х гг., изначально вуниверситетских стенах, на психологических кафедрах, затем в государственных ивоенных структурах, спортивных организациях, а с 1990-х гг. и в бизнесе, показали, чтостиль принятия решений у успешных менеджеров отличается единообразием –существуют заведомо выигрышные стратегии поведения, с небольшимикорректировками на особенности индустрии, функции, корпоративной культуры.

Международный профиль успешного СЕО базируется на анализе профилейменеджеров 50-и национальностей из 16-и стран. Таким образом, мы имеем дело не сангло-саксонской или американской ролевой моделью, а с глобальным бенчмарком. Внашем исследовании мы опирались на кросс-индустриальный профиль, нивелирующийспецифику, свойственную определенным секторам экономики.

Итак, каков же он, успешный международный СЕО?

Leadership Style

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Task Focused Social Intellectual Participative

Best in ClassProfile

Thinking Style

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Action Focused Flexible Complex Creative

Best in ClassProfile

7

Как мы уже упоминали, Профиль строится из четырех стилевых характеристик –Стиль лидерства, Стиль мышления, Эмоциональные компетенции, Карьернаямотивация и ценности.

Стиль лидерства – стиль влияния, который менеджеры используют во времявзаимодействия с другими людьми. Стиль лидерства отражает манеру поведения,самовыражения, способность мотивировать и вовлекать коллег, эффективнокоммуницировать на разных уровнях иерархии, умение устанавливать продуктивныеконтакты и поддерживать их. Различают четыре подхода к лидерству. В реальной жизникаждый человек, как правило, сочетает разные подходы. Но один из стилей обычноявляется предпочитаемым, доминирующим – он и определяет наиболее типичную для

Emotional Competencies

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

AmbiguityTolerance

Composure Empathy Energy Humility Confidence

Best in ClassProfile

Cultural Values

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Expert Competitive Learning Entrepreneurial

General Culture

8

человека манеру поведения.Ориентированный на задачу стиль лидерства (Task-focused) – люди,

использующие этот стиль, уверенно и напористо отстаивают существующие стандартыи правила, ориентированы на результат, умеют четко и ясно поставить задачу иделегировать полномочия. При доминанте этого стиля в поведении, СЕО стремится кбыстрому принятию решений и спонтанному управлению, при котором подчиненныедолжны четко выполнять указания руководителя.

Социальный стиль лидерства (Social) – люди, использующие этот стиль,умеют выстраивать отношения, позитивны и поддерживают командный настрой.Негативными проявлениями этого стиля, если он чрезмерно превалирует над другими,является фокус на отношениях ради отношений, а не ради выполнения бизнес-задач.

Интеллектуальный стиль лидерства (Intellectual) – люди, использующие этотстиль, воздействуют, опираясь на свою экспертизу, твердо высказывают свое мнение,устанавливают высокие стандарты и преследуют амбициозные цели. Они, как правило,производят впечатление серьезных и доминантных личностей. Если этот стильнаиболее свойственен СЕО, то он склонен подавлять волю и инициативу подчиненных,с трудом признает собственные ошибки и не любит менять свои решения.

Командный стиль (Participative) – люди, использующие этот стиль, стремятсяучаствовать в развитии подчиненных, достигать консенсуса и разрешения конфликтов,выстраивать командную работу. Они любознательны, общительны и умеют слушатьдругих. Если этот стиль избыточен, СЕО бывает трудно принимать единоличные илинепопулярные решения и брать на себя всю полноту ответственности.

Как видно из графика профиля, успешный международный СЕО активновзаимодействует с окружающими поверх иерархических и функциональных границ,постоянно расширяет круг делового общения, умеет оказывать влияние и добиватьсявысокой производительности, заинтересован во мнении других людей, способенсчитаться с их чувствами и желаниями. Он поощряет командную работу и сам в нейучаствует. Умеет формировать и развивать команды разного уровня, толерантен кразнообразию, прислушивается к критике и заинтересован в идеях и инициативахокружающих.

Стиль мышления описывает органичный для менеджера стиль принятиярешений, не ориентированный на публичное одобрение. Здесь также различается 4подхода.

Ориентированный на действие стиль мышления (Action-focused) – люди,предпочитающие этот стиль, умеют быстро оценить ситуацию и принять решение всоответствии с основной стратегией, умеют выполнять задачи вовремя и в рамкахустановленного бюджета. При доминанте этого стиля СЕО принимает решение быстро,причем скорость принятия решения зачастую важнее его качества. Негативнымпроявлением доминанты данного стиля является также отсутствие оценки отдаленныхпоследствий принятого решения.

Гибкий стиль мышления (Flexible) – люди, использующие этот стиль, имеютразвитую интуицию и умеют быстро адаптироваться к меняющимся условиям. Взатруднительных ситуациях они осмотрительны и склонны к мобильным решениям.При такой доминанте СЕО может проявлять чрезмерную гибкость,непоследовательность, может часто менять приоритеты и генеральный курс.

9

Комплексный стиль мышления (Complex) – люди, предпочитающие этотстиль мышления, выбирают лучший вариант из возможных после глубокого анализаданных. Люди этого типа обладают хорошо развитым стратегическим мышлением испособностью к долгосрочному планированию. Чрезмерность проявления этого стиляприводит к перфекционизму и «зависанию» в стадии анализа данных, неспособностипринять решение в срок.

Креативный стиль мышления (Creative) – люди, использующие этот стиль,открыты к мнению коллег и внимательны к чужим идеям. Они инновационны и имеютширокий взгляд на бизнес. Негативным проявлением при доминировании этого стиляявляется неспособность человека остановить свой выбор на одном из сценариев.

Успешный международный СЕО умеет находить нестандартные решения,привык иметь дело с большим объемом разнородной и постоянно меняющейсяинформации, смотрит широко и видит целое. Идеальный международный управленецстратегически мыслит, но не отрывается от решения актуальных операционных задач.Он последователен и своевременно переходит от анализа к решению, способенотказаться от предпочитаемого варианта в пользу более сбалансированного решения,предложенного кем-то другим.

Эмоциональные компетенции - навыки установления продуктивныхвзаимоотношений с другими людьми и эффективного взаимодействия в эмоциональнонапряженных ситуациях. Это комплекс компетенций, позволяющих справляться сострессом, вызванным сложными жизненными ситуациями, объективно оценивать себя исвою роль во взаимоотношениях.

Толерантность к неопределенности (Ambiguity Tolerance) – умение работатьв ситуациях неопределенности, перемен и непредсказуемости. Эта компетенция свысокой долей вероятности отражает развитость способности к управлениюизменениями.

Самообладание (Composure) – способность сохранять спокойствие ирассудительность в затруднительных ситуациях и при разочарованиях. Этот критерийпозволяет оценить способность менеджера выполнять функцию эффективной иободряющей ролевой модели в кризисных ситуациях, а также стрессоустойчивостьменеджера.

Эмпатия (Empathy) – способность к самоанализу и точной интерпретацииэмоций, мотивации (в том числе, скрытой), сильных и слабых сторон других людей.

Умственная работоспособность (Energy) – умение справляться сдолгосрочными и трудоемкими задачами, анализировать разнородную информацию,взвешивать риски, без потери мотивации и без ущерба для качества.

Адаптивность (Humility) – умение адаптироваться к различнымобстоятельствам или мнениям, модифицировать собственное поведение.Свидетельствует о готовности уступать, умении восстанавливаться после неудач, необвиняя при этом других. Является показателем доверия к другим людям.

Уверенность (Confidence) – желание браться за амбициозные задачи.Способность брать на себя ответственность за свои решения и действия, даже если онинепопулярны или рискованны.

Успешный международный СЕО демонстрирует развитость всех эмоциональныхкомпетенций на уровне выше среднего, но ключевыми являются Эмпатия и

10

Уверенность. СЕО готов браться за амбициозные и рискованные начинания, его неостанавливает опасность спровоцировать конфликт, он харизматичен, уверен в своихсилах, твердо стоит на ногах. Успешный международный управленец пользуетсяавторитетом у окружающих, объективно оценивает собственные силы и возможностиокружающих людей, делает адекватные выводы о сильных и слабых сторонах,мотивации и настрое подчиненных. Он справляется со сложными и трудоемкимизадачами, не теряя мотивации и трудоспособности. Неопределенность, нестабильностьи разнообразие СЕО воспринимает, прежде всего, как источник новых возможностей,он способен управлять изменениями и извлекать выгоду из меняющихся обстоятельств.

Карьерная мотивация описывает идеальные представления менеджера о способахпостроения карьеры и тип его мотивации.

Ориентация на экспертизу (Expert) – люди, которым она присуща, ценятстабильность и безопасность. Они предпочитают строить свою карьеру в однойобласти, постепенно углубляя специальные знания и повышая свою компетентность.

Ориентация на достижения (Competitive) – руководители, для которыххарактерна эта мотивация, ценят власть, влияние и достижения. Они очень амбициозны,стремятся к быстрому вертикальному карьерному росту, придают большое значениематериальному вознаграждению, победам, статусу и его атрибутам.

Ориентация на обучение (Learning) – управленцы с этим типом мотивацииценят возможность обучения и творчества, ориентированы на личностный рост и нарасширение репертуара знаний и навыков. Они строят свою карьеру через овладениенавыками и компетенциями в смежных областях, через самостоятельное обучение иразвитие, а также через обучение других людей (коллег и подчиненных).

Ориентация на новое (Entrepreneurial) – менеджеры с этим видом мотивацииценят независимость, новаторство и возможность самостоятельно реализовыватьразного рода проекты. Они нередко строят свою карьеру в различных, зачастуюнесвязанных областях, часто бывают готовы начать собственное дело.

Успешный международный СЕО уступает роль эксперта своим подчиненным,специализирующимся в функциональных областях, своей команде. Для него важен неавторитет специалиста в какой-то конкретной деятельности, а масштаб деятельности иответственности (и, как следствие, свершений), непрерывное развитие – как себя, так исвоей команды. В нем довольно сильно развит предпринимательский дух,инновационность, поиск новых подходов. Не являясь владельцем бизнеса, он относитсяк нему как к собственному, исключительно лоялен. Он придает довольно большоезначение атрибутам власти, для него важна адекватная материальная компенсация.Успешный СЕО не скучает на работе, постоянно пробуя себя в новых проектах, небоится неизвестных сфер деятельности.

11

Профиль российского CEO

В этом исследовании мы не ставили своей задачей рассматривать отличия российскихменеджеров от западных как проблему или как свидетельство недостаточнойэффективности первых. Результаты нашего исследования позволяют лишь строитьгипотезы о типичном поведении российского руководителя и зафиксировать егоосновные отличия от «западного поведения», что может послужить более глубокомуанализу российского стиля управления и его влияния на дальнейшее развитие бизнеса.

В результате исследования мы обнаружили наиболее значимые отличия в двухаспектах – Стиле лидерства и Эмоциональных компетенциях.

Leadership Style

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Task Focused Social Intellectual Participative

Level I Profile

Best in ClassProfile

Thinking Style

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Action Focused Flexible Complex Creative

Level I Profile

Best in ClassProfile

12

Международный профиль успеха, как мы видели, говорит о том, что западномуменеджеру характерно проявлять коллегиальный, сотрудничающий стильвзаимодействия с другими людьми в процессе принятия решения. На графиках этопроявляется в двух пиках – Social и Participative. Другими словами, западный менеджерпредпочитает использовать мнения различных людей, намеренно создает атмосферу, вкоторой эти мнения могут быть высказаны, не стремится доминировать своей точкойзрения и большую ставку делает на долгосрочные взаимоотношения с ключевымилюдьми. В процессе решения краткосрочных задач его больше заботит не скоростьпринятия решения, а согласованность мнений и учет интересов всех вовлеченныхсторон.

Российский руководитель, как правило, проявляет себя обратным образом. Мы

Cultural Values

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

Expert Competitive Learning Entrepreneurial

Level I Profile

General Culture

Emotional Competencies

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

AmbiguityTolerance

Composure Empathy Energy Humility Confidence

Level IProfile

Best in ClassProfile

13

видим это по двум противоположным Профилю успеха пикам – Intellectual и TaskFocused, что можно интерпретировать следующим образом.

Во-первых, российский СЕО склонен решать сиюминутные задачи в режимебыстрого реагирования. Во-вторых, в этом процессе он в большей степенирассчитывает на себя. Привлекая к процессу принятия решений своих подчиненных, оножидает, прежде всего, качественно подготовленной информации. Он ожидает от своихподчиненных не менеджерской, а исполнительской и экспертной позиции. Гораздореже он прибегает к коллегиальному обсуждению, «мозговым штурмам». Если онивозникают спонтанно, то он может оставаться в стороне, занимая «наблюдательно-оценивающе-критическую» позицию, что мало способствует раскрытиюпотенциальных ресурсов участников обсуждения.

Российский руководитель не склонен выстраивать системную командную работу.Он, скорее, стремится окружить себя небольшим кругом доверенных лиц, причемпроцесс попадания в этот круг зачастую не формализован и не прозрачен для другихлюдей. Можно предположить, что такое поведение продиктовано отсутствием вбольшинстве компаний регулярного менеджмента и высокими темпами роста бизнеса(по крайней мере, в докризисный период), когда отсутствующие системы и бизнес-процессы заменяются опорой на определенных людей.

Есть также предпосылки другого рода. Поскольку мы говорим о поведениируководителя в ситуации внешней оценки, когда он позиционирует себя определеннымобразом перед другими людьми, то можно предположить, что он стремится отвечатьожиданиям, следовать принятой модели руководящего поведения. В России сильнаяволя, авторитарно-директивная манера, жесткость и уверенное поведение всегдапользовались уважением. Люди в России могут сетовать на грубость и даже жестокостьруководителя, тем не менее, предпочитают подчиняться сильной личности, способнойрешать проблемы или создающей такое впечатление. Эта позиции освобождает отответственности и создает иллюзию защищенности и стабильности. Либерально-демократический стиль управления расценивается как слабость и нерешительность и непользуется популярностью в России.

Таким образом, поведение российского СЕО – это отчасти ответ на запросподчиненных ему людей, общества, соответствие властному стереотипу. Во многом этоеще и проекция российского общественного устройства, в котором господствует«психология администраторов», занимающихся в большей степени текущимраспределением ресурсов, нежели созданием управленческих систем.

Справедливости ради важно учесть, что развивающийся рынок не можетпредложить нашим менеджерам управленческие традиции, культуру менеджмента, нопри этом ожидает от них высокой эффективности, результативности. Скоростьрешений в период наращивания оборотов, завоевания рыночных позиций можетоцениваться выше эффективности этих решений. Поскольку российский рынокостается низкоконкурентным, то эффективность и оптимизация - это категории скореедекларативного порядка.

Российским руководителям больше свойственно говорить, нежели слушать.Соотношение низкого Social и высокого Intellectual свидетельствует также о слабойспособности российских менеджеров договариваться с другими людьми. Если уруководителя нет прямых властных рычагов влияния, то ему сложно достигатьконсенсуса со своими оппонентами. Переговоры в таком случае воспринимаются каксхватка ума, интеллекта, воли, амбиций, где принимается только победа с очевидным

14

выигрышем и желательным поражением другой стороны. Причем выигрыш вкраткосрочной перспективе ценится выше, чем победа в будущем. Стратегическийаспект вообще реже принимается во внимание, возможно по причине высокойвовлеченности в бизнес акционеров, которые предпочитают стратегическиеприоритеты определять самостоятельно.

Вторая область, в которой мы отмечаем значимые расхождения – это областьЭмоциональных компетенций. Форма профиля российского СЕО в отношенииэмоциональных компетенций практически противоположна форме Профиля успеха.Для западного менеджера, согласно Профилю успеха, характерно умение приниматьсложные управленческие решения в ситуациях с высокой степенью неопределенности.Для российских менеджеров, напротив, характерно выдерживать внешнее давление иадаптироваться под постоянно меняющие обстоятельства и требования акционеров.

В силу невысокой Толерантности к неопределенности, российскому СЕОкомфортнее действовать в предсказуемой обстановке, четко структурировать ирегламентировать зону своей ответственности, иметь возможность прогнозироватьрезультат своих действий. Ему проще переносить рутину, нежели нестабильность.

Высокая стрессоустойчивость, Самообладание, несомненно, являетсянеобходимым качеством руководителей, поскольку их уровень ответственности запринимаемые решения существенно выше, чем у любого другого сотрудника компании.Степень стрессоустойчивости российского СЕО совпадает с Профилем успеха.

Российский руководитель, как правило, стремится скрывать такие эмоции, какволнение, страх, боль, стыд, вина. При этом в качестве подсознательной компенсациисвоей беспомощности и внутренних переживаний, внешне он проявляет агрессию,направленную на подчиненных. Таким образом, подчиненные не имеют возможностипонять истинные чувства руководителя и встречаются лишь с их негативнымследствием.

Неожиданным результатом для нас оказалась достаточно высокий показательроссийских СЕО по параметру Эмпатии, понимания себя и других людей, уменияраспознавать их сильные стороны, ограничения и мотивацию. Можно предположить,что у управленцев российского бизнеса достаточно сильно развита интуиция, и именноинтуитивное понимание людей помогает им подбирать подчиненных и эффективноераспределять задачи. Однако здесь содержатся существенные риски для бизнеса вбудущем, поскольку интуитивное восприятие не формализуется и трудно передается.При этом большинство российских руководителей, обладая инженерно-техническимскладом ума не считают необходимым заниматься системным развитием у себя и своихподчиненных навыка оценки так называемых «мягких» факторов, поскольку эффект,который эти факторы оказывают на бизнес, трудно измерить. Собственно«эмпатичный», то есть ориентированный на людей стиль управления, в российскомпатерналистском бизнес-сообществе не поддерживается и считается «женским». Какследствие, даже если руководитель в приватном формате может оказать поддержкуподчиненному, то в публичном режиме он склонен прибегать к неконструктивнойкритике и негативной мотивации, нежели к поощрению и понимающему поведению.Поэтому внешне мы наблюдаем, в основном, функциональный подход к людям иобесценивающее поведение.

Параметр Умственной работоспособности у российских СЕО также значительноснижен по отношению к международному профилю успеха. Мы склонныпредположить, что российские руководители в большинстве своем обладают очень

15

высоким формальным интеллектом, способностью к анализу и синтезу информациибольшого объема и высокой сложности. Тем не менее, причиной сниженногопоказателя Умственной работоспособности может быть отсутствие во многихкомпаниях системы регулярного менеджмента. Для большинства СЕО по-прежнемухарактерен микроменеджмент как стиль управления, при котором глубокая степеньпогружения его в ту или иную задачу/проект приводит к потере эффективностиуправления бизнесом в целом. Умение расставлять приоритеты, ставить задачу,делегировать ответственность и системно контролировать выполнение подменяютсяличной способностью СЕО проработать любую проблему, постановкой задач в режимеразовых поручений и спорадическим контролем в виде непредсказуемых интервенцийна любом этапе процесса.

Показатель по другой важной компетенции – Адаптивность – у российскихсовпадает с требованиями международного Профиля успеха. Эта компетенция отражаетспособность человека адаптироваться под других людей и обстоятельства, принеобходимости смирять свое «эго», переживать неудачи, не обвиняя других людей, иинтегрировать негативный опыт. В случае с российским СЕО, эта способностьразвивается и реализуется, прежде всего, потому, что активно задействована вовзаимодействии с акционерами и внешней средой.

Показатель Уверенности у российских СЕО заметно ниже аналогичногозначения Профиля успеха. Этот показатель выражает способность принимать трудные,непопулярные решения, а также решения, содержащие высокую степень риска, и нестиза них ответственность. Возможно, в российском бизнесе у наемных менеджеров этакомпетенция не задействована в полной мере и потому остается на среднем уровневыраженности.

Что касается Стиля мышления, поведения человека при управлении задачами илюдьми в привычном, ежедневном режиме, когда он не подвергается внешней оценкелибо не осознает этого, то стиль мышления российских СЕО достаточно близок стилюмышления, характерному для международного Профиля успеха. Наблюдаемое отличиев этой области можно сформулировать следующим образом: при принятии решенийроссийские СЕО более склонны изучать ситуацию с точки зрения максимальногоколичества вариантов решений, выбирая между ними, затем быстро переходить кдействию, не проанализировав как следует вариант, на котором остановились. В то жевремя западные СЕО склонны рассматривать ограниченное количество вариантов,однако глубоко анализируют выбранное решение с точки зрения отдаленныхпоследствий, а также с точки зрения его корреляции со стратегическими целямикомпании.

В целом такое отличие объясняется разными типами стратегической ориентациироссийских и западных СЕО. Для российских руководителей первичными являютсяоперационные задачи, что в том числе объясняется их мотивацией на конкретныефинансовые показатели за короткий период времени. Цели западных СЕО, вбольшинстве своем, связаны не столько с операционными показателями, сколько состратегическими ориентирами. В российских компаниях стратегические цели либоотсутствуют, либо они настолько нечеткие, что не могут являться ориентиром привыполнении операционных задач.

В плане карьерной мотивации и ценностей также отмечаются некоторыеотличия российских СЕО от их международных коллег. Российские руководители вгораздо большей степени стремятся заявить о свое экспертной компетентности. Для

16

российского руководителя важно быть воспринимаемым в качестве эксперта, глубоковладеть предметом. Это отчасти объясняется постоянным детальным контролем состороны акционеров, а также низкой степенью доверия российских СЕО экспертизесвоих подчиненных. Кроме того, как уже упоминалось, в российской ментальностинезнание деталей приравнивается к некомпетентности, в том числе, управленческой.

Ведущей мотивацией российских СЕО является Ориентация на достижение – ихпривлекают амбициозные цели, стремление к усилению влияния, повышение статуса иматериального вознаграждения. Это совпадает с международным Профилем успеха –выраженные амбиции, во многом, залог успешности руководителя.

Несколько ниже Профиля успеха Ориентация на обучение, что можетотражаться и на корпоративной культуре компании в целом, когда вопросы развития неподдерживаются первым лицом или остаются на декларативном уровне.

Существенно ниже Профиля успеха Ориентация на новое, что можноинтерпретировать как слабую инновационность и низкий уровеньпредпринимательского мышления.

17

Основные выводы

Результаты нашего исследования показали, что современный российский руководительвысоко интеллектуален, прекрасно работает с информацией, стрессоустойчив, обладаетхорошей интуицией. Многие менеджерские компетенции российского СЕО совпадаютс международным профилем успешного управленца. Основные отличия российскогоруководителя от международного Профиля успеха - в стиле поведения и принятиярешений в публичном режиме, при взаимодействии с другими людьми.

Российские топ-менеджеры: стремятся производить впечатление уверенных в себе, жестких, самодостаточных

руководителей. Они не позволяют себе публично сомневаться, советоваться,признавать свои ошибки, выглядеть «некомпетентными». Тем самым ониограничивают собственное развитие и развитие своих подчиненных

обладают слабо развитыми коммуникативными способностями. В переговорахстремятся доминировать своим мнением, плохо слушают других, зачастую неготовы искать компромиссы, стремиться к взаимной выгоде, предпочитаютиздавать приказы и раздавать указания

используют в основном негативную мотивацию, не умеют или не считаютнужным признавать заслуги других людей, особенно публично. Мало значенияпридают идеологической и ценностной основе бизнеса, вдохновляющейфункции лидера, наставничеству. Миссия и ценности в компании либоотсутствуют, либо присутствуют декларативно, что порождает двойныестандарты

обладают высоким формальным интеллектом, технократичны, гораздо хужеориентируются в межличностной сфере, плохо разбираются в других людях, невсегда адекватно оценивают собственные сильные и слабые стороны, опасаютсяоткрыто проявлять свои чувства

амбициозны, в высокой степени ориентированы на статус и материальноевознаграждение. Как следствие, если материальные ожидания не оправдываются(как, например, в ситуации кризиса), их мотивация и лояльность снижаются

Российские СЕО обладают достаточно развитыми компетенциями,касающимися управления процессами, а лидерские компетенции, связанные смотивацией сотрудников и их развитием, развиты слабее, чем у международныхуспешных СЕО. Возможно, российские СЕО соответствуют современному этапуразвития локального рынка, и такие характеристики делают их эффективнее в текущихусловиях. Однако важно осознавать, что отсутствие лидерства в управлении бизнесом вдолгосрочной перспективе делает бизнес менее конкурентоспособным.

Авторитарность СЕО приводит к атрофии инициативы и воли менеджероввторой линейки. Административный стиль лидерства, превалирующий у российскихСЕО, не подразумевает развивающей функции руководителя, поэтому в России можетеще долго не появиться традиции развития управленческих команд, менеджеров второйлинейки, наставничество в бизнес-управлении.

Неразвитые навыки коммуникации, и, что важнее, нежелание руководителя

18

транслировать идеи и решения сверху вниз, приводят в информационному вакууму вкомпаниях, к отсутствию понимания стратегии на всех уровнях. Как следствие – низкаямотивация коллектива, отсутствие параметров оценки сотрудников.

СЕО несет персональную ответственность за эффективность бизнеса. Ноэффективность обеспечивается людьми, именно люди создают конкурентныепреимущества, их таланты помогают компаниям выигрывать в рыночной борьбе. Нанаш взгляд, этот факт не до конца осмысливается современными российскими СЕО.

Перефразируя известный афоризм, «бизнес имеет тех лидеров, которых онзаслуживает». Неконкурентная экономика, преобладание административного ресурса какфактора успеха в развитии бизнеса, отсутствие общепринятых представлений о бизнес -этике и регулярном менеджменте, краткосрочное планирование – эти и многие другиефакторы говорят в пользу мнения прагматиков-фаталистов: будет цивилизованныйрынок – будут глобально конкурентоспособные менеджеры.

Другой взгляд, которого придерживаемся и мы: талантливые лидеры –неотъемлемая часть прогресса в экономике, в социальной и культурных сферах. Именноони меняют даже очень тонкие настройки в больших и кажущихся мало управляемымисистемах. Будущее за лидерами, взращивающими лидеров вокруг себя. Надежда на тех,кому лидерские таланты даны природой, и на тех, кто сознательно развивает в себеЛидера.

Человеческий ресурс только кажется возобновляемым. Равно как и другиеприродные ресурсы. Мы уверены, таланты требуют заботы, знаний, технологий,инвестиций, усилий. Поэтому мы намерены продолжать изучение природы лидерства иподходов к развитию таланта управления.

19

О RosExpert

RosExpert - один из лидеров российского рынка консалтинговых услуг по подбору,оценке и развитию топ-менеджеров и управленческих команд. За 14 лет работыконсультанты выполнили более 1000 проектов по поиску и оценке топ-менеджеров. С2003 года RosExpert является членом Association of Executive Search Consultants (AESC).Офисы компании находятся в Москве и в Киеве. В 2005 году компания RosExpertзаключила стратегический альянс с глобальной компанией Korn/Ferry International.Более подробно с деятельностью компании RosExpert можно ознакомиться на сайте:www.rosexpert.ru

О Korn/Ferry International

Korn/Ferry International - лидер международного рынка комплексных услуг в сфереуправления человеческим капиталом. Компания была образована в 1969 году.Глобальная сетевая компания Korn/Ferry располагает 80 офисами в 40 странах. Штабквартира международной сети находится в Лос-Анджелесе, Калифорния, США.В 2005 года России Korn/Ferry вступил в стратегический альянс с российскойкомпанией RosExpert, в рамках которого стороны осуществляют совместные проекты помеждународному поиску, оценке и развитию топ-менеджеров.Для получения дополнительной информации о международной сети компанииKorn/Ferry International посетите официальный сайт: www.kornferry.com