نام نام به بهخداخدا

اثربخشی و استراتژی اثربخشی رابطه و استراتژی رابطه

سازمانی سازمانی

متعادل عملکرد ارزیابی نظام متعادل با عملکرد ارزیابی نظام با

سازمانیسازمانی

3

IF YOU CAN’T DESCRIBE WHAT YOU ARE DOING AS A PROCESS, YOU DON’T KNOW WHAT YOU ARE DOING”.

W. EDWARDS DEMING

یک قالب در نتوانید دهید می انجام که را آنچه » اگر

آن «فرآیند مفهوم به این ، دهید که ستا شرح

. کنید می کار چه دانید نمیدر بویژه مدیریت علم دانشمند و انگلیسی شهیر شناس جامعه دمینگ در ادوارد بویژه مدیریت علم دانشمند و انگلیسی شهیر شناس جامعه دمینگ ادوارد

وری بهره وری زمینه بهره زمینه

4

استراتژی( 1 مفهوم

سازمانی( 2 اثربخشی و عملکرد معیارهای پیونداستراتژی با

واثر( 3 عملکرد گیری اندازه کالن معیارهایسازمانی بخشی

عملیات( 4 با استراتژی پیوند مراحلسازمانی

کارساز( 5 استراتژی یک اجرایی موانع

مطالب مطالب فهرست فهرستدوم : دوم :فصل فصل

داده الف : شرح اول بخش در که آنچه از ای خالصهمتعادل ) عملکرد ارزیابی محوراصلی چهار شد

بخش ب : سازمانی(: دوم َ

5

یک( 8 موفق اجرای اصلی مالحظاتاستراتژی

اجرای( 9 با انسانی منابع مدیریت رابطهاستراتژی یک موفق

کردن( 10 عملیاتی اصلی فرآیندهایاستراتژMی

پروژه( 11 به استراتژی تبدیل مراحل

عامل( 12 مهمترین بعنوان یادگیری فرآیند اجزایاستراتژی اجرای

اندازه( 13 و عملكرد ارزیابی نظام طراحی اصلی مبانیسازمانی بخشی اثر گیری

و( 14 بخشی اثر گیری اندازه الگوی یک ساخت مراحلدر آینده استراتژی عملکرد تعیین ارزیابی نظام قالب

متعادل

عملیات( 6 با استراتژی پیوند اصولسازمانی

عملیات( 7 به استراتژی تبدیل مراحل

6

عملکرد( 17 ارزیابی الگوی چوب چهارسازمانی

اثر( 18 و عملکرد ارزیابی الگوی اجرای و طراحی مراحلسازمانی بخشی

بخشی( 19 اثر و عملکرد ارزیابی کارنامه اجرایترین اصلی بعنوان در سازمانی مدیریت برنامه

پیشرو سازمانهایبندی( 20 جمع

یک( 15 بعنوان سازمانی بخشی اثر گیری اندازه نظامتغییر مدیریت جامع برنامه

عملکرد( 16 ارزیابی الگوی استقرار برای الزم شرایطسازمانی متعادل

7

در الف :الف : متعادل عملکرد ارزیابی نظام اصلی محور در چهار متعادل عملکرد ارزیابی نظام اصلی محور چهارپیشرو پیشرو سازمانهای سازمانهای

1 : مالی :الف- های شاخص

گرفته - بکار سرمایه برگشتشده

و - اقتصادی افزوده ارزشسودآوری

آمد - در افزایش

فروش - توسعه

تولید - های هزینه تعدیل

نقدینگی - وضعیت8

تولید –الف- 2 فرآیندهای های شاخصسازمانی) (: درون

خالقیت - و نوآوری میزان

خدمات - و تولیدات کیفی ارتقای میزان

سهامداران - رضایت تامین میزان

بموقع - تحویل و تولید

بازار - به عرضه قابل تولیدات و خدمات میزان

کاال - واحد هر شده تمام قیمت

9

رضایت –الف- 3 های شاخصمشتریان:

دربازار - سازمان سهم میزانمحصوالت

جدید - مشتریان جذب میزان

قدیم - مشتریان نگهداری میزان

مشتریان - سودآوری میزان

مشتریان - رضایت میزان

مشتری - نزد در موسسه اشتهار میزان

10

و –الف- 4 مستمر فراگیری های شاخصسازمانی : رشد

کارکنان - رضایتمندی میزان

جذب، - آ میزان صحیح یادگیری، کاربرد و نگهداری ، موزشانسانی منابع

کارکنان - وری بهره میزان یا تولید سطح

انسانی - منابع توانمندیهای و قابلیت ، بخشی هویت

کارکنان - به ها مسئولیت و اختیارات تفویض و انگیزه میزانکارکنان) ( رضایتمندی

پویا - و زنده اطالعاتی های سیستم

پیشرفته - و نوین آوریهای فن بکارگیری

11

مفهوم( 1استراتژی

و حرکت نحوه تعیین و طراحی برای آغازی نقطه استراتژیها برنامه مجموعه شامل که است سازمان گیری شکل

برنامه با بویژه سازمان متقابل ارتباط ، مدت کوتاه هایاست . مدت بلند گیری جهت و محیط

از حصول نحوه کننده مشخص استراتژی دیگر بعبارتیرسیدن ، شده طراحی مطلوب وضعیت به موجود وضعیت

. است سازمان ماموریت انجام و هدف به تنظیم- 2-1 یا تدوین: (1)استراتژی

تحقق موجب آن اجرای که گیرد می بر در را هایی فعالیتواحدهای ) تفکیک مثل گردد می سازمان ماموریت و هدفجدید فعالیت یک انجام نحوه ها، هزینه کاهش ، تخصصی

و ...(

سازمان( 1 تئوری و طراحی ریچارد ORGANIZATION THEORY & DESIGNکتاب نوشته( 1992دفت )

استراتژی- 1-1 (1)تعریف:

13

وسایل و ابزار ، کار انجام های روش از استفادهآن براساس که است مدیریتی های شیوه و سازمانمورد منابع ، شده تعیین اهداف به رسیدن جهت در . شود می مدیریت امور، و شده داده تخصیص نیازبرنامه و طرح یک قالب در معموال استراتژی اجرایتعریف کار انجام مراحل و فرآیندها شامل کلی کار

شود . می

استراتژی- 3-13-1 استراتژی- اجرای اجرای((11 ) )::

تعدادی شامل تواند می استراتژی هر » بنابراینتعدادی «فرآیند شامل فرآیند هر «مرحله »وباشد.

سازمان( 1 تئوری و طراحی ریچارد ORGANIZATION THEORY & DESIGNکتاب نوشته(1992دفت )

14

بر سازمانی استراتژیهای از کارکنان باور و اطالع میزاناز بیکی تواند می ها سازمان بر حاکم مدیریت حسب

: باشد زیر اشکال. شوند- می مطلع شنیدن حد در فقط کارکنان

براساس- را عملکرد ارزیابی در مشارکت ، کارکنان. ) اند ) پذیرفته ، شده تعیین راهبرد استراتژی و اطالعات

اثر- ارزیابی نظام کارآیی به باور و اعتقاد ، کارکنانمطلوب حرکت جهت در سازمانی متعادل عملکرد و بخشی

. دارند سازمان و مشتریان ، خود به کمک و سازمان

و- تبلیغ و جدید استراتژی از پشتیبانی و حمایت ، کارکنانو پذیرفته ، ممکن کار راه بهترین عنوان به را آن انتشار

. دانند می خود وظیفه

15

نظام و سازمانی اهداف تعیین در کارکنان مشارکت سطحمشارکت میزان و طبقه ، نوع برحسب عملکرد ارزیابی

باشد : زیر طرق از یکی به تواند می آنان

و- 1 اهداف کردن مشخص در مشارکتکلی معیارهای

کردن- ) 2 ریز اصلی اهداف تفصیلی بیان در مشارکتعملیاتی ( اهداف به اصلی اهداف

گروه- 3 یا فرد توسط شخصی وظایف و هدفها تعیینارتباط ) اصلی معیارهای و اهداف به دستیابی برای

سازمانی ( اهداف با فردی اهداف

16

موفقیت- زمانـی عملکــرد اثربخشـی ارزیابی نظام یک

و مالی معیارهای میان از بتـواند که بــود خواهـد آمیز

را منسجم و یکپارچه تلفیقی، استراتژی یک غیرمالی

آورد . بوجود

اثربخشی -- و عملکرد گیری اندازه کارساز شیــوه هر

کلیه به دادن انگیزه با نهایت در بتواند باید سازمان

نیزبا را شده تعیین وکارکنان،استراتژیهای مدیران

برساند . پایان به موفقیت

17

روابط- باید سازمانی بخشی اثر گیری اندازه شیوه

اهداف (فرضیات ) واضح (معیارها)میان و روشن چنان را

کرد ارزیابــی gمرتبا را آنها بتوان که کند رابطه )بیان

بیشتر دهی سود و جدید مهارتهای آموزش . (بین

سازمانی ( 22 واثربخشـــی عملکــرد معیــارهای سازمانی پیوند واثربخشـــی عملکــرد معیــارهای پیوندشود : می مشخص طریق سه از شود :بااستراتژی می مشخص طریق سه از بااستراتژی

معلولی - 1-2 و علت های رابطه طریق استراتژی )ازمطروحه فرضیات می بعبارتی معلولها و علـتها درباره

( باشد

19

کلی معیارهای شامل و بوده موجود وضع بیانگر که

عملکرد از حاصله نتایج از آمـده بدست وعمومی

است رضایت ) موجود یا بازار سهم میــزان مثــل

.(مشتری

شاخص- 2-22-2 نوع دو به که عملیاتی های نشانه طریق شاخص- از نوع دو به که عملیاتی های نشانه طریق ازباشد : می تقسیم باشد :قابل می تقسیم قابل

نگر - 1-2-2 آینده های (LEAD INDICATOR) شـاخص که:

کننده رسیدن تعیین جهـت در مفیـد و اساسی اقدامـات

. است انتظار مــــورد نتایج که نشانبه هایی دهنده

(راهبرد) استراتژیبیانگر یایک سازمان بخش اصلی

باشد می ازسازمان خاص

به ) رسیدن یادگیری فرآیندهای توسعه مثل مطلوب وضع

).نگر - 2-2-2 حال های :(LAG INDICATOR )شاخص

20

می- کـارکنـان از نفــر هر حسـب بر درآمد افزایـش

از یکی گیری تـوانـد اندازه معین های شاخص

باشد . مالی نتایج براساس اثربخشی

نتایج --3-23-2 طریق ازمالی :

اهداف- ، )همه مشتریان رضایت ، کیفیت مثل

ارتباط ( خالقیت مالی درآمدهای کسب با باید

باشند . داشته مشخص

21

متعادل عملکرد ارزیابی )نظام اثــــربخشــی

محتوایی (ســازمانی اثرگذاری فعلی براستــراتژی

g قطعا که است این در آن ارزشمندی ولی ندارد چندانی

رسیدن مسیر یعنی جدید استراتژی زیربنای و موجد

. باشد می آرمانی بوضعیت

22

2-3 - : این بر ناظر که استراتژی کننده کنترل معیارهای

به تا گیرد قرار خود صحیح درمسیر سازمان که بود خواهد

برسد ) موفقیت های نشانه و بازدهی معیارهای مانند

(عملیاتی

و- 33 عملکرد گیری اندازه کالن و- معیارهای عملکرد گیری اندازه کالن معیارهایسازمانی سازمانی اثربخشی اثربخشی

هشــداردهنــده - 1-3 )معیــارهای یاب : (نقص عملیاتی

هشــدار را استراتژیکی اقدامات در اصالحات لزوم که

دهد سـازمانی )مــی تعادل یا سالمت g - . (مجوز الزاما

راضــی بموقع تحویـل مشتــری نگهداشتن دلیل

مشتری چون نیست بـــه قبــل از زمــان است ممکن

. باشد شده تحمیل

24

بین- ارزیابی 25تا 16امروزه برای را کلی معیار

می بکار پیشرو سازمانهای در متعادل عملکرد

برند .

25

و- شده بینی پیش استراتژی بین فرآیندی گسستگی

اجـرایـی ها )عملیات سیستم ( فعالیت نتیجه توانــد می

ریزی برنامه مساله ایـن حل بــرای ، بـاشد نـاکارآ مدیریت

پذیرد : انجام زیر شرح به باید کار مراحلو -1-4 روشــن تدوین و ایجاد ، تبیین مورد در اقدام

آن انجام مراحل و فرآیندها و استــراتژی تعریف )شفــافمشخص نیاز، مورد مطلوب وضع بیان ، موجـــود وضعبه موجود وضع از حرکت اصلی مراحل و فرآیندها نمودن

مطلوب (وضع از -2-4 کـدام هر سهم نمودن مشخص و منابع تفکیکفرآیندها آن تبع وبه استـراتژی اجــرای در آن های سرفصل

مربوط های تحلیل و تجزیه و کار انجام مراحل و

با- 44 استراتژی پیوند با- مراحل استراتژی پیوند مراحلسازمانی سازمانی عملیات عملیات

26

و -4-4 پویا بازیافت و بازخورد سیستم یک ایجاد

اصلی های فعالیت و راهبردی کارسازازاقدامات

سازمانی

در -3-4 فردی و گروهی ، قسمتی اهداف تبیین و تعریفسازمانی شده تعیین اهداف چهارچوب

27

عدم - 2-5 ، سازمانی و فردی اهداف بهینه تلفیق عدم

با وبلند کالن نیازهای بین مطلوب ارتباط ایجاد

بیشتربه وگسستگی سـرانه خود واقدامات امــورجاری

استراتژی با رابطه در مدیریت تر پائین درسطــــوح ویـژه

یا گروه ، قسمت اهداف با مستقیمی ارتباط که هــایـی

. ندارند فرد

فعالیت (( موجب تواند نمی gالزاما مناسب استراتژی فعالیت انتخاب موجب تواند نمی gالزاما مناسب استراتژی انتخاب

گردد مطلوب اجرایی گردد های مطلوب اجرایی از - 5-1))های مشترک برداشت و دریافت عدم و توافق عدم ، انسانی منــابع توسط استراتژی چهارچوب و مفهومعدم بخشی، ناهمگون gبعضا و مختلف های هدف تعقیب

استراتژی بین پیوسته ارتباط لزوم به اصلی توجه هـایمتعــارض استراتژی) (های

- می پیوسته رسانی واطالع سازمانی مستمر ارتباطاتدر زیــادی حدود تا . تواند باشد موثر مشکل این حــل

یک- 55 اجرای یک- موانع اجرای موانعساز کار ساز استراتژی کار استراتژی

28

عملیاتی -4-5 های بازتاب و بازخــوردها به (تاکتیکی )اتکاء

راهبردی بازخوردهای از غفلت موجب (استراتژیکی ) و

عملیاتی های فعالیت بازخـورد بر صرف تمـــرکــز

نگاه و شده بودجه و مالی معیارهای طریق از مدت کوتاه

در دائما و انگیز بر چالش و متالطم آینده هم آن آینده به

کم ، است مطرح سازمانی بقای اصل آن در که تغییر حال

گردد . می رنگ

و -3-5 وجودی مطلوبیت علیرغم که استراتژیهــاییو مدت دراز برای نیاز مورد منـــابع تفکیک از محتواییکوتاه های برنامه در که چرا ، است شده غافل مدت کوتاهمدیریت درنهایت و آن تغییـرات و بودجــه به بیشتر مدتبیشتر سازمان بلند برنامه ولی شــود می توجه پروژهدراز گذاریهای سرمایه و راهبـــردی امـور پیشرفت به

دارایی با ارتباط در بویژه انسانی مدت ی ها(Human Asset )استقرار محیطی، تغییرات بر مدیریت و

مشــی خط تبدیل مراحــل در باید نکته این بنابراین استبرنامه نظر ملحوظ اجرایی های فعالیت به راهبـــردی

. باشد ریزان

29

و -5 فرآیندها تعیین و اجرایی اهداف تنظیم و ریزی طرح

جدید استــراتژی با ارتباط در کار انجام مراحل

عملیاتی- 66 بر ناظر عملیاتی- اصول بر ناظر اصولاستراتژی استراتژی کردن کردن

بین -1 ذهنـی مداوم وایجادآشفتگی چالش،تنش

مشترک بینش به رسیدن جهت تخصصی گروههای

بعنوان راهبردی دیــدگاههای و موضوعات ازطریق

مستمر نوآوری و خالقیت نظــام مقاصد -2زیربنای به مشترک دیدهاوعقاید وتبدیل انتقالجدید )مـشترک محصول به ها خالقیت ( تـــبدیـــل

وایجاد -3 وتعریف استراتژیها آنها تبیین بین همبستگیعملکرد گیری اندازه سازمانی ونظام

بازخوردهای -4 طریق از استراتژیها بازنگری و بازخورداجرایی )عملیاتی سنجش به استراتـژی (ارتبــاط

30

پروژه -4-7 قالب در مدت کوتاه ریزی برنامه

استراتژی- 77 تبدیل استراتژی- مراحل تبدیل مراحلعملیات عملیات به به

سازمان -1-7 اصلی اهداف نمودن مشخص

جدید -2-7 های خالقیت وایجاد ها قابلیت شناساییبا ) رابطه در بویژه

گذاریها، استفاده سرمایه ونحوه اجرایی های برنامهاز با در (منابع بهینه اهداف ارتباط استراتژیجهت

مراتب -3-7 کلیه در یکپارچگی و هماهنگی ایجادو راهبردی موضوعات مستمر بروز برای سازمانی

جدید تولیدات ایجاد جهت نوآوریها

طرف -5-7 به راهبردی حرکت مسیر نمودن شفافمدت کوتاه های برنامه با آن ارتباط تعریف و آیندهدر شده قطعی و مدت کوتاه های برنامه که بنحوی

. باشد بلند آینده مسیر بینی پیش راستای 31

دقیق -3-8 اجرای برای آمده بدست اطالعات ارزیابی

تخصصی گروههای طریق از جدید معرف )استـراتـژی

کار انجام مراحل و فرآیندها اصالحات (تحقق انجام و

مداوم

موفق- 88 اجرای اصلی موفق- مالحظات اجرای اصلی مالحظاتاستراتژی استراتژی یک یک

گزاری -1-8 اثر میزان و نحوه ، رابطه نمــودن مشخص

فــردی عملکــرد و کــاری هـای گــروه فعـالیت

.براستراتژیمــورد - 2-8 در مناسب عملیاتـی اطالعـات آوری جمـع

و فرآیندها تعریف برای استراتژیها بکارگیـــری چگونگی

کار انجام مراحل

32

جهت -3-9 پاداش و دستمزد و حقوق کارساز نظام تعریف

تعیین استراتژی موفق اجرای برای عمومی انگیزه ایجاد

شده

اجرای- 9 با انسانی منابع مدیریت رابطهاستراتژی یک موفق

سطوح -1-9 کلیه به شده اتخاذ استراتژی وآموزش انتقال

براساس بازآموزی و مستمر بطور انسانی منابع

حاصله بازخوردهایبا -2-9 سازمانــی دراهداف یکپارچگی و همسویی ایجاد

قسمتی و گروهـی ، فــــردی اصلی )اهداف توجه و تمرکز

شغلی رضایت و خالقیت مباحث روی (بر

33

منافع- و سازمانی فرآیندهای بین یکپارچگی ایجاد

برای اقدامات ترین ضروری از افراد و ها گروه

و نبوده کافی ولی است استراتژی کردن عملیاتی

و مالی منابع مناسب تلفیق و همسویی با باید

ای سرمایه های بودجه بین بویژه سازمان فیزیکی

. گردد تکمیل ، سالیانه تفضیلی های هزینه و مدت بلند

34

کارساز -5-10 و مربوط تدارکات مدیریت نظام استقرار

ومدیریت ) خرید ( حسابدارینظامهای

عملیاتی- 1010 اصلی عملیاتی- فرآیندهای اصلی فرآیندهایاستراتژی استراتژی کردن کردن

جـدید -1-10 دوره استراتژی اصلی مشخصات تعریفنــــاظــر )رشد استراتژی اصــول (براجرای

جهت -2-10 با انسانی منابع مدیریـت نظام بهســازیها کرامت ارتقای به گیری مربوط نیازهــای رفع و

کارکنان مهارتهای ارتقای و سازی ومدیران توانمنــدو تخصصی گروههای واستقرارشایسته تشکیل برای

گیری نظامهای تصمیم و سازی گیری )تصمیم یاد فرآینددر و مداوم دهی یاد واقعی و (زمان سازمان -3-10 اطالعات و ارتباطات زنده نظامهای تعریف

بستر استــــقرار دایمی جهــت گردش برای مناسبســــازمـــــانــــی بــــرون و درون و -10-4اطالعــــات بـــــازاریـــابی مـدیریت بهبود ریزی برنامه نظام

مختلف طرق از فروش

36

سازمانی،- بخشی اثر و عملکـرد ارزیابی جدید نظام در

فراگیری و یادگیری

- بر مبتنی جدید سازمانهای اساس بعنوان سازمانی

تغییر یا و بهبود اصلی عامل و دانائی های مدیریت شیوه

- شده تعیین اهداف به دستیابی جهت در موجود عملیاتی

سویه دو یادگیری از و نبوده سویه یک موضوعی دیگر

گرفته بهره تابعــه واحدهای و مدیران سطح در راهبردی

شود . می

37

فیمابین -3-11 اصلی اقدامات رئوس نمودن مشخص

دهی )واحدها فرآیندهای جهت و کار انجام مراحل

اهداف به دستیـــابی بــرای طریق موجود از جدیــد

در ها نوآوری شکل بنحویکه ها وخالقیت ابتکارات

. باشد شده تعیین استراتژی با مستقیم (ارتباط

تبدیل- 1111 تبدیل- مراحل مراحلپروژه به پروژه استراتژی به استراتژی

هدف -1-11 تعیین

اقدامات -2-11 و استراتژی تعیین

آن به مربوط

38

سازمانی -- متعادل عملکرد ارزیابی از هربخش برای

وحدت و هماهنگی وایجاد شده یاد چهارعامل تعیین

آنها . از فیمابین است وحدت الزامات این وایجاد الزام

، فرآیندها تصحیح موجب درعمل خود وهمسویی

استراتژی به رسیدن درجهت ها فعالیت و مراحل

بود . خواهد

پروژه - 4-11 و استراتژی بیـن روابط نمـودن مشخـص

تخصیص )هـــا نحوه و مـدت کوتـــاه بــرنامــه تبیین

ها پروژه قالب در ساالنه بودجه و (منابع

39

اتخـاذ - 3-12 استـراتــژی مـداوم تصحیــح و ارزیــابـی

انطباق و گروهی زدایی مشکل طریق از ویـژه به شده

بـازار و روز مالحظـات و شرایط همه )با شدن سهیم

در کارکنــان و معیــارهــای مدیــران بــه دستیــابی

ها خالقیت و ابتکارات کردن وعملی (ارزیابی

مهمترین- 1212 بعنوان فراگیر یادگیری فرآیند مهمترین- اجزای بعنوان فراگیر یادگیری فرآیند اجزایاستراتژMی اجرای استراتژMی عامل اجرای عامل

تعیین - 1-12 استراتژی اصلی مبانی و مشخصات انتقال

وظایف شرح به توجه با سازمان کارکنان کلیه به شده

آنانباز - 2-12 و استراتژی آزمون نظام )خورد نمودن مشخص

جهت در اجــرایی اقدامــــات و اطـالعــات تبـادل اصلی

و اهداف کردن عملیـــاتی

فرآیندهای نهـایت ودر شــده اتخاذ های استــراتژی

نیاز مورد تولیدات به رسیدن جهت گروهی (خالقیت

40

ارزیابـی -1-13 معیارهای همبستگی تحلیل و تعیین )تجزیه

بجای آنها بین همبستگی میزان و معلولــی و علت روابط

معیارهای از هریک وجداگانه مستقل وضعیت تعیین

بودن عملی برای مناسبی تاییدیه تواند می که عملکرد،

باشد .(استراتژی

اندازه- 1313 و ارزیابی نظام طراحی اصلی اندازه- مبانی و ارزیابی نظام طراحی اصلی مبانی

سازمانی بخشی اثر سازمانی گیری بخشی اثر گیری

41

عملیات - 3-13 ازشرح گونه داستان گزارش وارائه تهیه

سازی ) به در (شبیه که آمده بدست های موفقیت باره

فرآیند غیر تحقق به کمک موجب از مداوم، فراگیری

باز غیــر یک نحوه خــورد مورد در نزدیک ولی رسمی

گردد . می نیز ها فعالیت و استراتژی ارتباط و عملکرد

گذشته - 2-13 متغیرهای وتحلیل میزان ) تجزیه بررسی

کننده تعیین و اساسی متغیرهای میان همبستگی

بــه استراتژی کمک جهت آن ارزیـابـی و قبل ســال

به منجر میتواند که آینده تغییرات حـدود بینــی پیـش

و نوآوری آن تبع به و جدید استراتژی تبیین و تعیین

گردد کار انجام مراحل و فرآیندها .(بازسازی

42

اسـتـراتژی -6-13 تحلیل های و )نشست بــررسـی بـر تکیه

چهارچوبهای عملکرد انتقـال بررسی بجای استراتژی

گروهی های درنشست مدت (کوتاه

ابتکارات -4-13 ایـجاد جهت عملیات در ، )بازنگــری طــــرح

تعــیین و نوآوری انتخاب و خالقیت نظام های (اولویت

ای - 13 -5 مقایسه و تطبیقی نظرات )بازنگری جمع و برآیند

خارج مستقل و افراد عقاید گیــری نمونـه و ازسازمـان

سازمانی درون (نظرات

43

طرفه- یک فراگیری درحالت ، شده انجام مقایسه دریک

(آموزش) درمورد نظرچهارماهه وتجدید بررسی دریک

تجدید آینده، کالن استراتژی و راهبردی مباحث در نظر

نتایج% 10 بررسی عملکرد% 40، بررسی را% 50و زمان از

راهبردی یادگیری درفرآیند که صورتی در برگرفته، در

ویادگیرنده )دوسویه یاددهنده درجلسات (سازمان

کالن و راهبردی مباحث بررسی ماهه سه ،% 60راهبردی

نتایج عملکرد% 30بـررسی بررسی به% 10و را زمان از

میدهد . اختصاص خود

ماهانه - های بررسی در باید استراتژی کارسازی ارزیابی

ماهــه سه وبررسی عملیاتی فرآیندهــای

و گروهی مداوم های نشست طریق از عملکرداستراتژی

پذیرد . انجام سویه دو یادگیری

44

کارنامه در معلولها و اساسی علل بین رابطه برایجاد تاکید

مواجی و چالشی فکری و ذهنی نظامهای بیانگر ، ارزیابی

امکان سازمان گوناگون دربخشهای افراد به که است

مختلف بخشهای سازگاری چگونگی به که میدهد

را یکدیگر بـا مرتبط های وتاثیرونقش برده بایکدیگرپی

فراگیری تسهیل موجـب روش این درنهایت و دریابنـد

شود . بهترمی اثربخشی و عملکرد ارائه و گروهـی

45

راهبردی -1-14 اهداف تعیین

موفقیت -2-14 کسب برای استراتژی دقیق تعریف

در -3-14 تمرکز نهایت در و عمدی تنش و چالش ایجاد

منابع ذهنی برآیند به افکارو رسیدن برای انسانی

توافق مورد جدید استراتژی

برای -4-14 الزم آمادگی ایجاد جهت در مدیریت توسعه

استراتژی اجرای

استراتژی -5-14 کردن اجرایی فرآیندهای تعیین

مستمر - 6-14 دادن وآگاهی (L.O) یادگیری

گذاریها - 7-14 سرمایه و ها برنامه نمودن تراز وهم تنظیم

کارساز - 8-14 اجرایی عملیات نظام یک برقراری و تعریف

اثربخشی- 1414 گیری اندازه الگوی یک ساخت اثربخشی- مراحل گیری اندازه الگوی یک ساخت مراحلنظام قالب در سازمانــی آینده استراتژی تعییــن نظام و قالب در سازمانــی آینده استراتژی تعییــن و

متعادل ارزیابیارزیابی متعادل عملکرد عملکرد

47

ارزیابی -1-15 کارنامه نظام طریق از واحد بینش ایجاد و تبیین

متعادل

ازطریق - 2-15 وعالی میانی مدیران به بویژه اطالعات انتقال

و ها گروهی گردهمایی تخصصی های نشست

قسمتی - 3-15 عملکرد ارزیابی کارنامه معیارهای تدوین

ارزش - 4-15 فاقد های وفعالیت گذاریها سرمایه حذف

سازمان - 5-15 شبکه سطح در جانبه همه تحوالت آغاز

بعنوان- 1515 سازمانی اثربخشی گیری اندازه بعنوان- نظام سازمانی اثربخشی گیری اندازه نظامتغییر مدیریت جامع برنامه تغییر یک مدیریت جامع برنامه یک

48

آتی - 10-15 های برنامه و بودجه کردن روز به و تصحیح

اول سال هزینه براساس

یک - 8-15 ارزیابی نتایج کارکنان ابالغ همه به ساله

بااهداف - 9-15 فعالیتها انجام ونحوه عملکرد نمودن مرتبطکارکنــان پاداش فردی عملکرد )ونظام گیــری اندازه

ها، انگیزه برانگیختن انسانی، انسانی نیروی نیروی تهییجعملکرد با پاداش نظام کردن مرتبط و همکـاری به

(سازمانی

واحدهای - 6-15 عملکرد ارزیابی کارنامه بازنگریمستقل (SBU) خودگردان

کارنامه - 7-15 مجدد اصالح و بازبینی

49

کارنامه -13-15 به کارکنان عملکرد اطالعات انتقـال

جهت عملکرد میزان ارزیابی منظم گیری انــدازه

سازمانی اثربخشی

کارنامه - 11-15 فصلـی و مــاهانــه بررسی )بـازنگــری

استــراتــژی بررسی (راهبرد)نتایج و ماهانه دربازنگری

ســه در استراتــژی های با موفقیت آن مقایسه و ماهـه

کارنامه در شده تعیین های (اولویتهمه - 15- 12 مشارکت با ها استراتژی سالیانه بازنگری

کارکنان

50

آمیز- موفقیت وقتی متعادل عملکرد آمیز- ارزیابی موفقیت وقتی متعادل عملکرد ارزیابی

” شفاف کامال و مشخص ارتباط که بود ” خواهد شفاف کامال و مشخص ارتباط که بود خواهد

و تبیین عملیات انجام زمانبندی با و استراتژی تبیین عملیات انجام زمانبندی با استراتژی

. باشد شده .تعریف باشد شده تعریف

51

تعداد - یا یک ، سازمانی اصلی استراتژی کنار در

خاص استراتژی موتورهای) : محدودی بهترین مثال

) تواند می نیز سازی ماشین صنعت برای پیستونی

. گیرد قرار استفاده مورد و شده تعریف

انتخاب - شکل بر بیشتر سازمانی اصلی های استراتژی

هایی مجموعه استقرار ریزی برنامه و مشتریان بازار،

از یا و آنان برای محصول یا خدمات که است استوار

شود . می انجام آنان طریقبسترهای - بعنوان سازمانی درون فرآیندهای تشخیص

و بازار های نیازمندی تامین برای استراتژی تحقق

است . موسسه مالی اهداف تامین نحوه و مشتریان

52

و- خالقیت بروز برای عامدانه وآشفتگی تالطم ایجاد

استراتژی به رسیدن و ذهنی های چالش طریق از نوآوریهـا

است . مدیریت جدید وظایف کارسازاز های

هراستراتژی - تنظیــم (راهبرد)اجزای شامل میتواند

اصلی موضوعات کردن مشخص استراتژی، اولیه

بـه (مــوضــوع 10حدود ) راهبــردی آنهـــا انتقـــال ،

ونظرخواهی دربـازار )مـــدیــران پیشتــازی حفظ (مثل

باشد . کالن و اصلی استراتژی کردن نهــایی و تدوین

53

برای- پیامی باشد، گرا گذشته غیرمالی اگرارزیابیهای

تخصیص با هم ارتباطی تواند نمی و ندارد آینده

باشد . داشته بودجه بینی پیش منابع

واثربخشـی- متعـادل عملکـرد گیـری اندازه الگوی

نا معیارهای انتخاب ماننــد بدالیلی توانـد می سازمانی

سازمانی ضعفهای و نارسائیها ، گیری اندازه صحیـح

اقدامات در صحیح موازین رعایت عدم ، موجود وساختاری

. باشد ناموفق ناکارا، مدیریت و اجرایی

54

الگوی- بتواند باید شرکتی و سازمان ، سیستم هر

یعنی ، کند تعریف را خود اثربخشی و عملکرد ارزیابی

سازمانی هـر ضعف و قوت خــاص نقاط با کلی معیارهای

خواهد تشکیل را سازمان آن خاص کارنامه و شده عجین

عملکرد ) داد ارزیابی کارنامه سازی . (بومی

به- سازمان اثربخشی گیری اندازه الگوی تهیه اهمیــت

است راهبردی مدیران اصلی وظایف جزو که است حــدی

. است استراتژیک ای مساله خود این و

55

به- حتی معین معیارهــای با ارزیابـی الگوی ایجـاد

در و شده ایجاد سازمانی درهـر gسریعا باید ناقص صــورت

دایم اصالح و ارزیابی ، اجرا طریق از توجه قابل زمان یک

. برسد خود واقعی شکل به

الگوی - یک سازمانی اثربخشی و عملکرد ارزیابی الگوی

باشد . تغییر حال در gدایما باید آن جزئیات و نیست ثابت

56

راهبردی - 2-16 طــرح هر برای مسئول مدیــر یک تعیین

اقدامات پیگیــری آن جهت به مربوط پروژه نقش ) اجرایی

(کلیدی

عملکرد - - 1616 ارزیابی الگوی ایجاد برای الزم عملکرد شرایط ارزیابی الگوی ایجاد برای الزم شرایطسازمانی بخشی اثر گیری اندازه و سازمانی متعادل بخشی اثر گیری اندازه و متعادل

1-16 - ، تغییرات به متمایل راهبـردی مدیران وجــود

پیگیــری و دهنده آن پیشنهاد مسئول )کننده gمعموال

مدیران گروه نیز سازمانها کالن ریزی راهبردیبرنامه

شوند محســوب (می

58

واجد مشاورین و متخصصین از استفاده جهت این در

، ارتباطات هماننــد وواحدهایی شده توصیه شرایط

ارتباط برقــراری وظیفه باید بازاریابی و عمومی روابط

و بیشتر مشارکت جهت را عموم تشویق و مناسب

شوند . دار بهترعهده

منابع - 3-16 ، راهبــردی ریــزی برنامــه مدیران نقش

های سیستم ، این انسـانی در مالی امور مدیر و اطالعاتی

حیاتی gکامال مجدد مهندسی از است . شکل

59

کارنـامــه- استقــرار اجــرایی ساختـار اصلی شالوده

یا وزیر مانند مجموعه اول مسئول شامـل عملکرد ارزیابــی

کالن ریزی برنامه مسئول و ریزی )مدیرعامل برنامه و (تیم

عملیاتی از )مدیران خارج تخصصی نظرات از بااستفاده

باشند .( سازمان می

است- حساس و مهم بسیار ، تغییرات صحیح یک )شروعشود . منجر بزرگ بسیار نتیجه یک به تواند می کوچک (تغییر

پویای- الگوی یک استقرار برای مناسب زمـــان حداکثرسه دوتا ، اثربخشی و متعادل عملکرد گیری اندازه نظام

است . سال

60

مــی- را سازمانــی وعملکرد اثربخشـی ارزیابی الگوی

درآشفتگی نظم تئــوری درقــالب نظام ( CHAOS )توان

ودور پراکنده اقدامات و استراتژیها ، ها برنامه به بخشی

هم ها )از نظمی .(بی نمود تعریف

به سنتی سیستم در مالی معاون از اتکا جدید، درسیستمنماید . می چرخش ریزی برنامه معاون

اقدامات - در اثربخشی ارزیابی الگوی عملی نتایجشود . می متجلی اجرایی

است- . بوده موثر بسیار ولی نوپا و جوان ، جهانی تجربه

61

اصلی - 4-17 استراتژیهای تعیین و استراتژی )تبیین یک

و سازمان برای یا اصلی بخش هر حداکثر SBUبرای 1-2و

خاص از (استراتژی حرکت جهت عــدم با به تمرکز سوی

تمرکز

گیری- 1717 اندازه و عملکرد ارزیابی الگوی گیری- چهارچوب اندازه و عملکرد ارزیابی الگوی چهارچوبسازمانی بخشی سازمانی اثر بخشی اثر

چهاربخشی -1-17 کلی الگوی ارائه

سازمانی - 2-17 مقتضیات براساس چون )طراحی

گذاریها وهدف است استراتژیها (متفاوت

نیست- . مشابه چیز همه خاص صنعت یک در حتی

هر- و است کلی فرآیند و مدل یک شده اعالم چهاربخش

تواند می مراحل سازمانی درقالب را خود خاص استراتژی

نماید اتخاذ و از - 17-3تعریف بیرون تخصصی نظرات از استفادهسازمان

63

هر - - مـادر و بزرگ های درسازمان شد، اشاره که همانگونه

مستقل خـودگـردان جداگانه (SBU) واحــد کارنامه باید

ارائه کلی گزارش مرکزی اداره به فقط و باشند داشته

الگوی بین عمومی توازن و ارتباط یک باید البته ، نماید

باشد . برقرار بازرگانی واحد هر خاص الگوهای با کلی

64

اندازه -7-1-18 معیارهای طراحی

گیری .

اول- :1-181-18 اول- :مرحله مرحله

عملکرد- 1818 ارزیابی الگوی اجرای و طراحی عملکرد- مراحل ارزیابی الگوی اجرای و طراحی مراحلسازمانی اثربخشی گیری اندازه سازمانی و اثربخشی گیری اندازه و

به - 1-1-18 سازمان به مربوط اطالعات توضیح و توزیعکارشناسان و راهبردی . مدیران و عالی سطوح

جهت - 2-1-18 یادشده مدیران از هریک با مصاحبه انجامآنان . نظرات ، - 18-1-3اخذ تحلیل و تجزیه برای تخصصی گروه تعیین

بررسی و نظر ها .تبادل مصاحبهتخصصی . - 4-1-18 گروه توسط نتایج بررسی

مدیران - 5-1-18 با تخصصی گروه پاسخ و پرسش نشسترفع برای ابهامات .راهبردی

کلی .- 6-1-18 چارچوب تهیه

66

تلفیقی -3-2-18 و یکپارچه اطالعاتی های سیستم از )ایجاد

ترین پائین تا سازمان باال خارج و داخل در (سطوح

دوم- 2-182-18 دوم- مرحله مرحله::

هــای -1-2-18 نشست طریق از استراتـژی مجدد تنظیم ، سازمـان رئیس مدیران مشترک شبکه ریزی، برنامه )تیم

عملیاتی و میانی ، راهبردی . (مدیران

و -2-2-18 عملکرد ارزیابی الگوی مورد در بررسی و بحــثهـر به اثـربخشی رسانی ازاطالع پس مستقــل واحــد

کارکنان همه

67

و ) مرحله سه شامل فوق برنامه لحاظ 12کل از باید مورد

حدود انجامد 4تا 3اجرایی بطول (ماه

سوم- 3-183-18 سوم- مرحله مرحله::

در - 1-3-18 تغییرات اجرای شکل جزئیات چگونگی تعیینجزئیات بررسی ، الگو واحدها اجرای ابالغ ، طرح

تعیین -1-3-18 با نهایی الگوی اجرایی مرحله بینی پیشها زمان )اولویت یک (ماهه 2در

68

و - اجرایی واحدهــای هــای استراتــژی بودن مشخص

کمی اهداف به آنها ترجمه

ای- رایــانــه سیستــم به اجرایــی واحــد هــر بودن مجهز

)زنده مصنوعی هوش های (نظام

یکپــارچه- و فــراگیــر شبکه به سازمان کل بودن مجهز

ارتباطی و اطالعاتی های سیستم

اصلی نیـازهای پیش شد گفتــه آنچه بـه توجـه اصلی با نیـازهای پیش شد گفتــه آنچه بـه توجـه بایک در متعادل عملکرد ارزیابی کارنامه یک بکارگیری در متعادل عملکرد ارزیابی کارنامه بکارگیری

باشد : می ذیل بشرح باشد :سازمان می ذیل بشرح سازمان

69

کارنامه از حاضر درحال که المللی بین معتبر سازمانهای

نیاز پیش سه به مینمایند استفاده متعادل عملکرد ارزیابی

افزار نرم نصب و خـرید با وهمزمان مجهزبوده الذکر فوق

درون خبرگان توسـط کارشناسی کار ماهها ، مناسب

داده انجـام سـازمـان از بیرون متخصصیــن و سـازمان

نمایند . مناسب برداری بهره سیستم از بتوانند تا انــد

70

اهداف- از کدامیک کنیم شناسایی توانستیم که هنگامــی

طریق از گــاه آن ، هستند سـازمـان مقـاصـد مهمتریـن

انــدازه و ردیابی را مهم مقاصد توانیم می ارزیابی کارنامه

تعیین. برای منظم چهارچوب یک کارنامه این بگیریم

عملیاتی و تعیین و استراتژیها اجرای ، راهبردی موضوعات

. راستا دراین کند می فراهم را مدیریت فرآیندهای نمودن

مسیر هم همگی سازمانی و گروهــی ، فردی های خواسته

در شده تعیین استراتژیهای و اهداف چهارچوب ودر شده

شوند . می جهت هم کارنامه قالب

بخشی- 1919 اثر وعملکرد ارزیابی کارنامه بخشی- اجرای اثر وعملکرد ارزیابی کارنامه اجرایمدیریت اصلی برنامه بعنوان مدیریت سازمان اصلی برنامه بعنوان سازمان

72

استــراتــژی - 1-20 ، اجرایی مستقل واحد هر برای

بــراسـاس تعریف مشخص سازمان کلی استــراتــژی

گردد .

ترجمه -2-20 مشخص اهداف به اجرایی واحد هر استراتژی

گردد . ریز و

بندی- 2020 بندی- جمع جمعنهایی نهایی

ارزیابی کارنامه کارساز و موفق سازی پیاده برای

باید ذیل اقدامات سازمان ریک د متعادل عملکرد

: پذیرد انجام

74

از - 5-20 هــریک موفقیت میــزان گیــری اندازه بــرای

معیــارهای گردند . اهداف، تعریف عملکرد گیری اندازه

چهار -3-20 در باید اجرایی واحد هر راهبردی اهداف

رضــایت ، مالی تولیــد محور فرآیندهای ، مشتریان

سازمانی ) تـوسعه (درون و فراگیــری احصاء تفکیک و و

.شوند

اجرایی - 4-20 واحدهای کیفی راهبردی اهداف از هرکدام

شکل به گیری باید اندازه قابل کمی های شاخص

شوند . تعریف

75

متعـادل -9-20 عملکـرد ارزیابـی کاربــردی افزار نرم

معـیارهـای با اجرایی متنـاسب واحدهای گیری اندازه

شود . تنظیم

عملیات -6-20 اجرای بمنظـور اجرایی کاربردی واحدهای

به مجهز خود، برنامه روزمره و اطالعاتی های سیستم

باشند . مناسب کاربـردیو -7-20 اطالعاتـی هــای سیستـم کاربردی های برنامه

طوری باید اندازه ارتباطی معیــارهای که شــوند تنظیـم

شده ملحوظ آنهـا در عملکــرد باشد .گیریمسئول -8-20 اصلی واحد در مناسب کاربردی افزار نرم

با عملکـرد ارزیابــی ارزیابی نظام استقـرار جهت اولویت

شود . اندازی راه

76

آشفتگی- 1 در نظم (CHAOS) کتاب

گلیک : جیمز نوشته

(1987 ) JAMES GLEICK

پنجم- 2 نظم کتاب

THE FIFTH DISIPINE : THE ART & PRACTCE OF THE LEARNING ORGANIZATION

سنج : پیتر نوشته

( 1990)PETER M.SENGE

وری- : 3 بهره های چالش مقاله

THE NEWPRODUCTIVITY CHALLENGE

دراکر : پیتر پروفسور نوشته

( 1991)PETER F.DRUCKER

اصلی اصلی منابع منابع

78

ها- 4 ناشناخته بر مدیریت کتاب

MANAGING THE UNKNOWABLE

استسی : دی رالف نوشته

(1992 )R.D.STACEY

عقالئی- 5 و طبیعی هائی سیستم ، سازمانها کتاب

ORGANIZATIONS : RATIONAL , NATURAL & OPEN SUSTEMS

اسکات : ریچارد نوشته

(1992 )W.RICHARD SCOTT

سازمان- 6 تئوری و طراحی

ORGANIZATION THEORY AND DESIGN

دفت : ریچارد نوشته

( 1992 )RECHARD DAFT

79

داری- 7 سرمایه از بعد جوامع کتابPOST CAPITALIST SOCIETY

دراکر : پیتر پروفسور نوشته(1992 )PETER F.DRUCKER

یادگیرنده- : 8 و یاددهنده سازمانهای ایجاد مقالهBUILDING A LEARNING ORGANIZATIONS

گاروین : دیوید نوشته

( 1993 )DAVID GARVIN روانشناسی- : 9 و خودسازماندهی ، آشفتگی مقاله

CHAOS , SELF ORGANIZATION , AND PSYCHOLOGY بارتون : اسکات نوشته

(1994 )SCOTT BARTONیاددهنده- 10 و یادگیرنده سازمانهای الگوهای کتاب

MODELING FOR LEARNING ORGANIZATIONS استرمن: جان و مورکرافت جان نوشته

( 1994 )JOHN D.STERMAN & JOHN . MORECROFT

80

متعادل- 11 عملکرد ارزیابی کتاب

BALANCED SCORECARD

کاپالن : و نورتون پروفسور نوشته

(1996 )NORTON & CAPLAN

دانایی- 12 بر مدیریت کتاب

MANAGING KNOWLEDGE

CRITICAL INVESTIGATIONS OF WORK AND LEARNING

ویلموت نوشته : و چومر ، هال ، پریکار

( 2000 )CRAIG PRICHARD, RICHARD HULL, MIKE CHUMER AND HUGH WILLMOTT

بینش کتاب- 13 تغییر طریق از مجدد مهندسی

DELIVERING THE VISION

میلنر : ایلین آوری گرد

EILEEN M.MILNER )2002(

ای- 14 مشاوره خدمات و کارشناسی و دانشگاهی منابع بویژه جهانی زنده روز منابع

اینترنت ازطریق مدیریت توسعه

81

شـنـيـــدم كـــــــــه پــــــروانه بــا شــمع

گفت

تـــــــــرا گــريـــــه و ســــوز بـــــــاری

چـــراست

بــرفـت انـگـبين يــار شيـــريــن مـــن

چــــو فـــرهـــادم آتــــش بـسر ميرود

رخـــــــــسار زرده فرو مـيـدويـدش بــ

كه نـــه صبــــرداری نــــه يـــــــــــارای

ايـــست

مــــن اســـتاده ام تـــــا بــــــســــوزم

تـمام

ــه از پ ــين كــ ــرا بـ ــمــــــــ ــا ســر ـ ای تـ

بسوخت

كــــــه ايـــنـــست پـايـــان عــــشق ای

پــسر

بــكــــشتن فـــرج يـابـی از ســــوختن

و گـــــر مــــــيروی تن بــطــوفــــــان

ســــــــپار

ــم ــه چـــشمـــ ــاد دارم كـــ ــی يـــ شبــ

نـخفت

كه من عاشـــــقم گــــــر بـــــــسوزم

رواســــت

بگـفـت ای هـــوا دار مســــكـــين من

چـــــو شيـرينی از مــن بــدر مــيرود

هـميگــفت و هــــــــر لـــحظه سـيالب

درد

كه ای مـــدعی عـــــــشق كـــــار تــــــو

نــيست

ــعله ــك شـــ ــيش يـ ــريزی از پــ تو بــگـ

خـام

تــــرا آتـــش عشق اگـر پــر بـسوخـت

هـمـــــــيگفت و مــيــرفـــــــت دودش

بـــــسر

اگــر عــــاشـــــقی خــواهی آموختن

بــدريــا مــرو گــفتمت زيــــنـــهار

پایانپایان