® 2007 varelmann-gruppe oldenburg how to transpose value management into action stand: 23. oktober...

® 2007 Varelmann-Gruppe • Oldenburg

How to transpose Value Management into Action

Stand: 23. Oktober 2007/JCR1

Varelmann-GruppeBUSINESS INNOVATION & TRANSFORMATION PARTNERS

Berater für SAP-Anwendungen, Unternehmensstrategien und Managementsysteme

Sharpen-up your management skillsVorlesungsreihe an der Fachhochschule Salzburg

(Salzburg University of Applied Sciences)Salzburg Lectures

AE. Bottom Line Profitability® -How to transpose Value Management into

ActionChoose your Customers, narrow your Focus, dominate your Market

VorlesungReferent: Dr. Jens C. Ruhsert

Salzburg, den 3. Mai 2007, 17.00 bis 18.30 Uhr©2007 Varelmann-Gruppe, OldenburgDiese Unterlage ist eine interne Unterlage von Varelmann und dient zu Präsentationen und zur Unterstützung der Projektarbeit.

Zu diesem Zweck wird sie den Beteiligten zugänglich gemacht und darf daher nicht an projektfremde Dritte weitergegeben werden. Diese Unterlage ist nicht zurVeröffentlichung bestimmt. Ihre Weitergabe - auch auszugsweise - erfordert die vorherige, schriftliche Genehmigung durch Varelmann.




Cockpit-Dokumentation: ÜberblickA. Führungscockpit: GrundlagenAA. Cockpit-EinführungAB. Cockpit-GrundlagenAC. Cockpit-Einführung (Kurzfassung)AD. Cockpit-Vorlesung: How to transpose value management into actionAE. Cockpit-SchnellüberblickB. Business IntelligenceC. Cockpitebene: Strategietableau (Balanced Scorecard)D. Cockpitebene: Fähigkeitenmanagement (TopProfil)E. Cockpitebene: Planungs-& BerichtssystemF. Cockpitebene: Geschäftsmodell (Interne Prozeßperspektive)G. Erfolgskritischer Managementprozeß: MarktH. Erfolgskritischer Managementprozeß: GeschäftsprozesseK. Erfolgskritischer Managementprozeß: InnovationL. Erfolgskritischer Managementprozeß: Personal (Wissen & Lernen)M. Erfolgskritischer Managementprozeß: FinanzenN. Cockpit: Graphische MenüsteuerungO. Cockpit-BenutzerhandbuchP. Cockpit-ProjekthandbuchQ. Cockpit: Anwendungstechnische RealisierungR. Cockpit: Systemtechnische Realisierung




FünfzehnFührungscockpit®

State-ments

Führungscockpit®Fünfzehn

Statements

B14.Kommunika-tion (Image)

B1.Neues

Paradigma:Kapitalrendite

B2.KalkulationBottom LineProfitability

B4.Portfolio-

managementdes Marktes

B12.Zielkaskade &Marktkontrolle

B11.Activity-

based Costing(Handikaps)

B15.Produktivitäts-

peitsche

B3.Kunden-

zentrierung

B5.Eigenes

FühInfoSys:The CEO goes

onlineB6.

Erweiterung:Business

Intelligence

B7.Selbst-

erklärendeNavigation

B8.DuPont-

Wertkenn-zahlensystem

B9.Regelkreis-

prinzip

B10.Segmentierung,Segmentierung

...

B13.Prozeß-

orientierung(Geschäfts-

modell)




Fünfzehn Statements1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability3. Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte4. Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement

des Marktes5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate8. DuPont-Wertkennzahlensystem9. Regelkreisprinzip10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des

Hasen11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine

Prozesse nicht14. Organisationskapital: Kompetenz & Akzeptanz15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche

Fünfzehn Statements




• Shareholder Value hat sich durchgesetzt, unabhängig von gesellschaftspolitischer Debattein kontinentaleuropäischen Sozialstaaten (Heuschrecken-Debatte)

• Portfoliomanagement für Finanzflüsse auf Basis der Kapitalrenditen von Finanzanlagen• Wertschaffung, wenn Kapitalerträge Kapitalkosten übersteigen• Kapitalkosten sind Gesamtkapitalkosten einschl. Risikovorsorge für Eigenkapital (WACC)• No margin no mission• Siemens verkauft mit profitabler Festnetzsparte eine Kernkompetenz seit 160 Jahren, weil Com-Eigenkapitalrendite von 3,5 Prozent Konzern-Renditeziel (8 bis 11 Prozent) verfehlt.

50%-Beteiligung, obwohl Siemens Hälfte Mehrumsatz, größere Kundenzahl und doppeltso viele Mitarbeiter hat. Systemführerschaft bei Nokia, weil deren Com-Eigenkapitalrendite

bei 13 Prozent liegt. Nokia konsolidiert, Siemens bilanziert Finanzanlage.• Portfoliomanagement des Marktes auf Basis der Kapitalrenditen von Marktsegmenten• General Motors-Präsident Sloan 1923: The business of business is business: Geld verdienen.• Gilt durchgängig für: o Eigenkapitalfinanzierung über die Börse

o Eigenkapitalfinanzierung über Private Equity-Finanzinvestoreno Fremdfinanzierung über Banken (Kundenbonität nach Basel II)

1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten






E. Kalkulation der Bottom Line Profitability(BLP)

C. ShareholderValue und

ökonomischePerformance

B. Wert-management-

Ein neuesParadigma?

D.Marktwertdes Unter-nehmens

F.Portfolio-

managementMarkt

G.Portfolio-

managementInnovationen

H.Performance-

basiertesProzeß-

management

1. WertorientierteUnternehmenssteuerung

HandlungsorientiertesEntscheidungsinstrument

K.Prozeßkosten-

rechnung

T.System-

technischeRealisierung

A.Wertorientierte

Verkaufs-steuerung

Band 1

Innovation Wissen & Lernen

Fünf erfolgskritischeManagementprozesse:

Geschäftsprozesse

Markt3. Führungscockpit®Operationalisierung derUnternehmensstrategie

R/S.Benutzer-/Projekt-

handbuch

Business Information Warehouse

Management-sytemUnternehmens-kulturZielsystemGeschäfts-strukturen

L. Geschäftsmodell

Q. Interne Prozeßperspektive(Geschäftsmodell)

P. Planungs-& BerichtssystemPRS

M.Strategietableau

(Balanced Scorecard)BSC

N. FähigkeitenmanagementTopProfil

Finanzen

2. FähigkeitenmanagementOperationalisierung des

Wertmanagements

Systemarchitektur




Fünfzehn Statements1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line

Profitability3. Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte4. Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement








2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profittability®

Führungsockpit® und Bottom Line Profitability (BLP)® sind eingetragene Wortmarken von K&R Kober Ruhsert & Partner

Umsatzerlöse

...

DB2

?

Umsatzerlöseminus

variableHerstellkosten

DB1

minus FixeHerstellkosten

DB1

Mehrstufige Deckungsbeitragsrechnung(Globalsteuerung)

KundengruppeB

Region C Sparte D

Umsatzerlöse

BruttoertragDB1

...

Umsatzerlöseminus

Wareneinstand

Umsatzerlöse

...

...

Umsatzerlöse

... ...

...

Umsatzerlöse

...

...

Kapitaleinsatz

BruttoertragDB1

BruttoertragDB1

BruttoertragDB1

BruttoertragDB1

Kalkulation der Bottom Line Profitability(wertorientierte Verkaufssteuerung)

Wertbeitrag Wertbeitrag Wertbeitrag Wertbeitrag

... ... ... ...

... ... ...

...

Verdichtung zu Marktsegmenten

Wertbeitrag

Kapitaleinsatz

ArtikelgruppeA

Auftragszeile:Kunde&Artikel

• Kunden-kosten

• Produktmar-keting &-logistik

• Auftrags-kosten

Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz Kapitaleinsatz

Wertbeitrag

Kapitaleinsatz

??

??

??

Umsatzerlöse

...

Umsatzerlöse

...

Umsatzerlöse

...

......

DB2DB2

- GemeinkostenVerwaltung&Vertrieb

DB3

...

DB3

...

DB3

- GemeinkostenNiederlassung

DB4 DB4

- GemeinkostenOverhead

?

DB2

...

...

DB1 DB1 DB1

??

Bottom LineProfitability:

KundengruppeB

Region C Sparte DArtikelgruppeA

Auftragszeile:Kunde&Artikel

Starre Umsatzsegmente mit Kostenkontierung Flexible UmsatzsegmentierungPoint of SalePoint of Sale

Bottom LineProfitability:

Steuerungslückeam Point of Sale

Durchschnittskosten Stückkosten aufgrund der aktuellen Kostensituation

??





Bruttoertrag

Außenstandsdauer

Lagerumschlag

Geräteumschlag

Anlagenumschlag

Umsatzrendite WahrerJakob

KapitalertragNOPBT

G&V

Brutto-warenwert

Verkaufsrabatte

Wareneinstand

Kundenkosten

Auftragskosten

Produktkosten

Prozeßkosten

Umsatz

Kapitalkosten WACC

Ertragsteuern

Forderungen

Lagerbestand

Geräte

Anlagen

Vermögens-einsatz

Bilanz

Kapitalkosten WACC

KapitalertragNOPAT

Wertbeitrag

Kapital-produktivität

Bottom LineProfitability

DuPont-Werttreiberbaum:• Ressourcenverbrauch: G&V• Ressourceneinsatz: Bilanz

Auftragszeilensatz der Fakturierung (Praxisbeispiel)

Erweiterung des Auftragszeilensatzes

Belegkennzeichen 0Auftragsnummer Z/0815Auftragszeilen-Nr. 5Warenempfänger 12345678Rechnungsempfänger12345678Vorgangsdatum 97.02.19Kernartikelnummer 47110Dekor 55Auftragsmenge 2Gesellschaft DGeschäftsfeld DMSparte 10Region Europäische UnionGebiet A ÖsterreichVerkaufsbereich 2Außendienst 112Innendienst 137

AusgangsrechnungZufuhrauftrag

Auslandskunde Schulz, WienAuslandskunde Schulz, WienBerichtsperiode Februar 1997Produkt AlbertVariante BertaAußenstandsdauer 42 Tagebeanspruchter Skontosatz5,2%Lagerumschlag 6,8Zufuhr-Kennzeichen FKVTourengebiet 142Zufuhrkostensatz 144,72 € /ZZeilenanzahl Zufuhr 15Zeilenanzahl Auftrag 9Außendienstprovision 3,0%

Bruttowarenwert 237,00 €Verkaufsrabatte 15,60 €Frachtvergütung 0,00 €

Umsatz 221,40 €Wareneinstand 169,62 €Bruttoertrag (DB1) 51,78 €

Distributionskosten 63,66

Kundenmanagement 21,45 Kundenskonto 11,51 Zahlungsabzüge 0,81 Forderungszinsen 2,06 Forderungswagnisse 3,44 Auftragszinsen Kundenmarketing 1,99 Kundenpreislisten 0,24 Kundenangebote 1,40

Produktmanagement 8,77 Lagerzinsen 1,10 Lagerwagnis 1,03 Lagerhaus 3,20 Lagereinkauf (Handelsware) 1,37 Einlagerung 3,07 Entsorgung Produktmarketing 5,15 Produktpreislisten Produktangebote Lagerverbund Lieferantenskonto -5,09 Lieferantenvaluta -1,06

Vorgangsmanagement 33,44 Außendienst Ausland 6,64 Innendienst 8,13 Auslagerung 6,73 Warenabgabe Transport 9,65 Auftragsabwicklung 1,73 Beschaffungseinkauf Auftragseinzelkosten Unternehmenscontrolling 0,56

Vermögenseinsatz 92,00 Forderungen 25,75 Lagerbestand 16,69 Anlagen (Gebäude) 29,74 Geräte (Maschinen) 19,82

WertkennzahlenKapitalertrag NOPAT -4,11Kapitalkosten WACC 6,90Wahrer Jakob RMC -11,88Wertbeitrag EVA -9,79Umsatzrendite ROS -5,4%Kapitalproduktivität CT 2,4Bottom Line Profitab. BLP -12,9%

Kalkulation der Bottom Line Profitability eines Kundenauftrages

AuswahlmerkmaleDimensionen(Beispiele):

Beispielhafte Ermittlung der Prozeßkostenund des Kapitaleinsatzes:

Transportkosten :Absatzgebiet A ÖsterreichTourengebiet 142Zufuhrkostensatz 144,75 € /ZAuftragszeilen je Zufuhr 15Zufuhrkosten pro Auftragszeile 9,65 € /ZZ

Forderungszinsen :Außenstandsdauer des Kunden 42 TageWACC-Satz % p.a. 8,0% % pro € pro Tag 0,0222%Umsatz 221,40 €Forderungszinsen 2,06 €

Forderungsbestand :Forderungszinsen 2,06 €WACC-Satz % p.a. 8,0%anteiliger Forderungsbestand 25,75 €

Kundenfilter:Abnehmergruppe: AutoAbsatzgebiet: AKundenhierarchie: B3A2ABC-Analyse Kunden:Kundenfokus: TOPKundenpotential.: A1Umsatzgröße: A2Umsatzwachstum: A3Umsatzrendite: B1...

Produktfilter:Erzeugnisstruktur:Product Line: C3Product Group: C3AProduct Range: C3A1Calculation Group: 247ABC-Analyse Produkt:Umsatzgröße: A2Umsatzwachstum: A3Umsatzrendite: B1...

Vorgangsfilter:Belegkennzeichen: 0Vorgangsart: 1Versandweg: ZGeschäftsart: LGObjektart: KO...

Distributionsprozesse

Produktions-prozesse





Geschäftswertbeitragsrechnung

• G&V von Topline (Umsatz)bis Bottomline (Wertbeitrag)

• Vermögenseinsatz (Capital Employed)und Kapitalrenditen

• Verdichtung der umgesetztenStückkalkulationen(siehe vorige Folie)

• Abstimmbrücke (centgenau) zurhandelsrechtlichen G&V

BruttowarenwertBWW

BruttoertragDB1=36,4%95.494 T€

WertbeitragEVA

4.107 T€

./ . Verkaufsrabatte

./ . Produktionskosten(Wareneinstand)

+ Gesamtkapitalkosten(WACC)

./ . Ertragsteuern (46,3%)

./. Gesamtkapitalkosten(WACC)

KapitalertragNOPAT

12.329 T€

Vi e r W e r t t r e i b e r :Portfoliosteuerung

gegenwärtiges Geschäft

ProzeßmanagementProduktivität

DuPont-Werttreiberbaum

Markt-Mehrwert

MVA

Eigenkapital-rendite

ROE=57,2%

Eigenkapital-deckung

CE/EK=4,0

S h a r e h o l d e rVa l u e

UmsatzrenditeROS = 5,6%

WertschaffendeInvestitionen

BLP > Null

Gesamtkapital-kosten

8.222 T€WACC=8,0%

FinanzierungKapitalkosten

Unterschiedsbetrag zwischender Kapitalanlage, die ein

Investor in einer Firmainvestiert hat, und dem

Betrag, den er wieder her-ausziehen kann.

Geschäftsvolumen:646.072

Auftragszeilen

Barwert allerzukünftigen EVA

Bottom LineProfitabilityBLP=14,3%

./ . Distributionskosten• 8,4 U%Kundenkosten• 1,8 U%Warenkosten• 20,6 U%Vorgangskosten

Umsatz261.407 T€

Portfoliosteuerungzukünftiges Geschäft

Wahrer JakobRMC

14.760 T€

VermögenseinsatzCE

103.104 T€


CT = 2,5

davon eineAuftragszeile





Bottom Line:Fakturenzeile

(Aspekte)

Kleinster adressierbarerTeilmarkt

Kunde kauf Produkt(Faktrenzeile, Umsatzzeile)

Ergebniszeileder StückkalkulationWertbeiträge, die unterm Strich

übrig bleiben

Kapitalrenditedes EinzelgeschäftsReturn on Capital Employed

(ROCE)

Wertkennzahlen fürDuPont-WerttreiberbaumMengengerüst für Ressourcenverbrauch

und Vermögenseinsatz

Preisfindung &Preisbeurteilung

bei Auftragsabschluß, nicht zumPeriodenende, wenn alles gelaufen ist

Point of SaleAktuelle Kostensituation am Market

place für den Verkäufer, nichtDurchschnittskosten im Controlling

Alleinstellungsmerkmal(Unique selling proposition)

Warum wickelt der Kunde diesenGeschäftsvorgang mit uns ab?

Wertdisziplin(Value dicipline)

Welchen Wert schaffen wir durch denGeschäftsvorgang für den Kunden?

TätigkeitsbasierteProduktivitäten

Wieviel Input für nachgefragtenOutput?

Parallelkalkulation deroperat. NettoergebnisseWertbeiträge vor & nach Steuern,

Betriebsergebnis, Operativer Cash Flow

Mosaikstein derUnternehmenswirklichkeit





OCF OperativerCash Flow

Veränderung der Barmittel durch Cash-Generierungoder Liquiditätsengpaß

Merkmale:• Einnahmen• minus Ausgaben• steuerliche Bewertung• nach Fremdzinsen• plus bilanz. Abschreibungen• Rendite in % Handelsbilanz

Einnahmenüberschuß

Liquiditätssteuerung

PM Prime Margin zuvariablen Prime Cost

Merkmale:• Total Sales• minus Prime Cost• minus Production Overhead• steuerliche Bewertung• nach Fremdzinsen• nach bilanz. Abschreibungen• Rendite in % Handelsbilanz

Teilkostenergebnisse

Prime MarginGross Margin

RMC Real McCoy(Wertbeitrag vor Steuern)

Merkmale:• Umsatz minus• prozeßbasierte Umsatzkosten• kalkulatorische Bewertung• nach Gesamtkapitalzinsen• nach kalk. Abschreibungen• Rendite in % Kapitaleinsatz

(Capital Employed)

Wertbeitragnach Kapitalkosten

Portfoliomanagement

EBIT Earnings beforeInterest & Taxation

Merkmale:• Total Sales• minus pagatorischer und rech-

nungstechnischer Aufwand• steuerliche Bewertung• vor Fremdzinsen• nach bilanz. Abschreibungen• Rendite in % Handelsbilanz

Betriebsergebnisvor Kapitalkosten

Externes Berichtswesen

bisher nur

Fraktaler Kapitaleinsatz (Capital Employed): Anlagen, Intangibles, Vorräte, Forderungen, Finanzmittel

EBIT-Return on Assets(ROA)

Bottom Line Profitability(BLP, ROCE)

Portfoliomanagement nach Kapitalrenditen der Marktsegmente

Gross Margin Returnon Investment (GMROI)

• Zielorientierung: Integration des segmentierten Businessplans (Balanced Scorecard)• Zukunftsorientierung: Integration des Innovationsmanagements (Stapel von Salamischeiben)• Handlungsorientierung: Marktsegmentierung am Point of Sale bei Auftragsabschluß (Zielkaskade)• Wertorientierung: Kalkulation der Bottom Line Profitability (Ist-Situation, Parallelkalkulation)• Kundenorientierung: Kunden-& Produktprofitabilität für die Entscheider bei der Martkbedienung• Strategische Wertposition: Segmentierte Markterfolgsanalyse nach Standardsichtweisen (Binnensicht)• Strategische Marktposition: Segmentierte Marktpotentialanalyse (Außensicht) der profitable Wachstumsmärkte• Strat. Technologieposition: Integration des Prozeß-& Ressourcenmanagements für Ressourcendimensionierung, Mengengerüst

und Produktivitätsmanagement

Aufgabenerweiterung für das Rechnungswesens

Cash Flow-Rendite(CFR)

FCF Free Cash FlowGM Gross Margin nachTotal production cost

EAT Earnings afterTaxation

EVA Economic Value Added(Wertbeitrag nach Steuern)




Sanierungsstrategie o h n e ErgebnissegmentierungIn einem Praxisbeispiel mit einer Gesamtkapitalvernichtung von 18,8 Prozent gibt es kaum einen

anderen Schluß: Möglichst Geschäft verkaufen, sonst schließen. Betriebliche Praxis

Sanierungsstrategie m i t Ergebnissegmentierung Cockpit-ZielsetzungBei einem Ertragspotential mit einer hochprofitablen Kapitalrendite von 50,1 Prozent bei 40 Prozent des Geschäfts Wege suchen, wie das Ertragspotential realisiert werden kann: Konzentration auf und Expansion von 400 profitablen Kunden.

DefizitäresUnternehme

n

Hochprofitables

Teilgeschäft

3. KundenorientierungDer Durchschnitt ist der Tod des Hasen ...

Abbildung 40

Business Innovation

WertorientiertesPortfoliomanagement




3. Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte

T O P -Kunde

Strategischer Kundenfokus:

KundenprofitabilitätGeschäftsvolumenStrategische Bedeutung

Die Ertragssegmentierung

eines insgesamt defizitären

Unternehmens (-2.833 T€ )

ergibt:

• Profitables Geschäft (40%):

W ertbeitrag +2.372 T€

Kapitalrendite +50,1%

393 Kunden (17%)

wird überkompensiert

durch

• Defizitäres Geschäft (60%):

W ertbeitrag -5.206 T€

Kapitalrendite -56,5%

1.940 Kunden (83%)

• TOP- Kunden erwirtschaften

W ertbeitrag +817 T€ (34%)

Kapitalrendite +76,7%

12 Kunden (1%)




Fünfzehn Statements1. Neues Paradigma: Kapitalrendite von Marktsegmenten2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability3. Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte4. Operationalisierung der Unternehmensstrategie:

Portfoliomanagement des Marktes5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate8. DuPont-Wertkennzahlensystem9. Regelkreisprinzip10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des







4. Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement des Marktes

D.ABC-Analyse

C. ExpansionsmatrixBoston Consulting Group

Zweite Dimension

Erste Dimension

DogsBrandherde(Blei: <<)

Problem lösenoder löschen

C A

StarsRenner

(Gold: ++)gewinnen

lassen

Cash CowsMilchkühe(Silber: +)

trainieren

D Bniedrig

niedrig

hoch

hoch

Question MarksSorgenkinder

(Blech: <)fördern oderaussteigen

Relativer Marktanteil

0,1 1 10

Marktwachstum

0%

10%

20%

Marktwachstum

1 2 3 4

A

C

1-fach 2-fach 4-fach1/2-fach1/4-fach

relativer Marktanteil

Markt-wachstum

Sparten-wachstum

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

Sortiment C

Sortiment E

SortimentG

Umsatz100 Mio

Euro

B

(zum stärksten Mitbewerber)

B. Prinzip der graphichen Darstellung

CAusbau Mitläufertu m

DGefährdung Marktteilnahm e

Quadrant A "Ausbau Marktführerschaft" besteht aus denMerkmalsgruppen A3 bis B4

Welches sind die profitablen und defizitären • Projekte• Kunden• Produkte?

Wodurch unterscheidet sich deren Kosten-& Ertragsstruktur?Wie unterscheidet sich die Profitabilität von großen und kleinen Projekten?Welche Projekte erwirtschaften den größten operativen Cash Flow?Welche Projekttypen haben das größte Umsatz- und Ergebniswachstum?

Projekte Kunden Produkte

Strategischer FokusMarktpotentialUmsatzwachstumInnovationUmsatzgrößeErtragsgrößeOperativer Cash FlowUmsatzrenditeKapitalproduktivitätKapitalrendite

POP

PUWPIPUGPEGPCFPROSPCTPBLPPROCE

TOPKMPKUWKIKUGKEGKCFKROSKCTKBLPKROCE

ASSSMPSUWSISUGSEGSCFSROSSCTSBLPSROCE

Sortiment A

SortimentB

SortimentD

SortimentF

AAusbau Marktführerschaf t

BGefährdung Marktführerschaf t

Strategische Marktposition: Sparte HT

A. Einstiegsanalyse nach Profitabilität (BLP bzw. ROCE)





des Marktes5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes

online6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate8. DuPont-Wertkennzahlensystem9. Regelkreisprinzip10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod des







5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online

Target

Means

Actual





Führungscockpit®:ErfolgskritischeManagementprozesse

Markt(Kunden, Produk-te, Regionen,Vertriebskanäle)B.Finanzen(Wertposition,Finanzierung,Kapitalkosten)F.

Innovation(R&D, Kunden,Prozesse, Struktur)D.

Unternehmens-führung:ErfolgskritischeManagement-prozesse

Geschäfts-prozesse(Operating model)C.

Personal &Intangibles(Wissen & Lernen)E.

Aufbauorganisation(Strukturen)Ablauforganisation(Prozesse)Ressurcenzuweisung

Führungscockpit®:Leitungsfunktionen(POLKA)

StrategischePlanungP.AktionenA.

LeitungL.

Unternehmens-führung:LeitungsfunktionenPOLKA

OrganisationO.

KontrolleK.

ErfolgspotentialeStrat. WertpositionStrat. MarktpositionStrat. TechnologiepositionZielkaskade

Strat. AktionsprogrammeInnovationsprojekteKorrekturmaßnahmen

ZielerreichungErfolgskontrolleDienstaufsichtEntscheidungen:•strategisch•taktisch•operativ





KopernikanischeWende:

Das Rechnungswesenvom Kopf auf die Füße stellen

Portfoliomanagement als Grundlage der Strategieentwicklungfür fünf erfolgskritische Managemenprozesse des Strategietableaus (Balanced Scorecard)

Markt(Kunden, Produkte)

Geschäftsprozesse(Produktivitäten) Innovationen Personal

(Wissen & Lernen)Finanzen(Renditen)

Handelsrechtlicher AbschlußG&V Bilanz Abstimmbrücke

Segmentierte Markt-erfolgsanalyse

Markt(Kunden, Produkte)

Geschäftsprozesse(Mengengerüst) Innovationen

Kalkulation der Bottom Line(Auftragskalkulation)

nach DuPont-Werttreiberbaum

Kernaufgabe desRechnungswesens

Kapitalrenditeder Bottom Line

OriginärerKostenträger

Verdichtung umgesetzterAuftragskalkulationen

Finanzen(Wertrechnung)

Personal(Wissen & Lernen)

Ist-SituationRechnungswesen: Informationsversorger des Managements für

Schlüsselkennzahlen und Erfolgsindikatoren für fünf erfolgskritische Managementprozesse

Kopf ...

... Füße




6. Erweiterte Perspektive: Business Intelligence

Bestandteileder Sorgfaltsprüfung (DueDiligence)

o Zielmärkte& Marktangeboto Analyseder Marktentwicklungo Marktpotentialeder Teilmärkteo Analyseder Marktkräfteo Geschäftsmodello Bedrohungsanalyse

Produkt-& Marktanalyse(MarketDueDiligence)

o Technologieposition(Stärken& Schwächen, Mitbewerber)

o TechnischeAnlagenausstattungo Technologiestando Prozeßflußo Kostenstrukturen

Technologieanalyse(Technology DueDiligence)

o RechtlicheVerhältnisseo Patente& Lizenzeno Verträge(Lieferanten, Kunden)o Personalverträge, Altersversorgungo Betriebsvereinbarungeno Betriebsprüfungsrisiken

Steuern & Recht(Legal DueDiligence)

o Umweltbelastung&-risikeno Imagerisikeno Umweltmanagemento Qualitätsmanagemento ÜberprüfungVersicherungsschutz

Umweltschutz&Risikomanagement

(Environmental DueDiligence)

o QualitätdesRechnungsweseno Bilanzierungs-&Bewertungo AußerordentlicheVorgängeo InterneKontrollsysteme(KonTraG)o Planungstreue

Rechnungswesen & Finanzen(Financial DueDiligence)

o Umsatzrealisierungo Bestandsbewertungo Rückstellungsbildungo Periodenabgrenzungo AußerordentlicheVorgänge

Jahresabschluß(PostAcquisitionAudit)

o StrategischeZukunftspersektiveo ManagementCaseo InvestorsCaseo Bank Caseo Realisierungsbeurteilung,WorstCase

Finanzmodelle(Financial Modelling)

o Auftragskalkulation(BottomLine)o von Nettoergebnissen &Renditeno für frei wählbareMarktsegmenteo segmentiertesFinanzmodello Portfolioanalyseno PlausibilisierungdesBusinessplans

Markterfolgsanalyse(Business DueDiligence)

StrategischeMarktposition(Markteffektivität)

Strateg. Technologieposition(Kosteneffizienz)

StrategischeWertposition(Wertschaffung)

Sorgfaltsprüfungen beimUmternehmenskauf &-verkauf

(DueDiligence)

IntangiblesManagement

o Interviewsder Führungskräfteo Unternehmerpotentialo Führungskräftepotentialo Unternehmenskulturo KommunikationInvestor/Mgmt

Führungspersonal(Human ResourceDueDiligence)





FührungscockpitFührungsmittel zur

Umsetzung von Strategiein Handeln

SegmentierteMarkterfolg-

analyse

SegmentierteMarktpoten-tialanalyse

PersonalFirmenwert(Intangibles)

Innovation

Geschäfts-modellFinanzen

SechsPfeiler der BusinessIntelligence

o ProfitableWachstumsmärkte

o DefinierteZielmärkteo Marktperformanceo Wettbewerbskräfte

o Prozessorganisationo Steigerung der

ProduktivitätQualitätKapitalnutzung

o Ressourcen-Mgmto Geschäftsprozess-

optimierung

o Portfoliomanagemento Produkteo Kundeno Märkteo Infrastruktur

o Kundenprofitabilitäto Kundenprofitabilitäto Marktsegmentierungo Portfoliomanagement

o Finanzierungo Wertmanagemento Kapitalkosteno Prozeßkosten-

rechnung

o Unternehmenskultur&-akzeptanz

o Human ResourceMgmto Humankapitalo Informationskapitalo Organisationskapital

Finanzierung

Binnensicht (TopProfil):Markteffizienz

Lernende OrganisationWissensmanagement

Performance&Produktivität

Aussensicht (Planung):Markteffektivität

Innovations-projekte





BalnacedScorecard

Prozeß-manage-

ment

Geschäfts-modell

Markt

Erweiterte Perspektive:Business Intelligence

(Informationsversorgung)

BusinessIntelli-gence

BottomLine

Profitability

Außen-sicht desMarktes

Portfolio-manage-

ment

Prozesse

Inno-vation

Portfolio-manage-

ment

HumanCapital

Wissen&Lernen

Infor-mationCapital

Organi-zationCapital

Binnensicht des Marktes

Ressourcen-manage-

ment

Finan-zen

Ziel-system

Unter-nehmensplanung

Führungs-cockpit®

ZukünftigesGeschäft

Kunden-orientierung

Wert-disziplin

Activity-based

Costing

Wertorien-tierte Unter-nehmensst.

Intangibles Management

Zukunfts-orientierung

Prozeßorientierung

Programm-manage-

mentWert-orientierung

TopmanagementInformation &Control System




6. Erweiterte Perspektive: Business IntelligenceZukunftsorientierung

Führungscockpit®:

Balanced Scorecard

(Strategietableau)

A.

Exec Report

on Balanced

Scorecard

AA.

Strategic

topics

(Strategic

programs)

AD.

Informatics

platform

AK.

Internal

process

perspective

AG.

Corporate

culture

AL.

Balanced

Scorecard

Tablet

AC.

Strategic

Repositioning

AB.

Business

structures

AF.

Führungscockpit®

Balanced Scorecard

(Strategietableau)

Competence

Mgmt TopProfil

Operating

model

Board Agenda

Planning &

Reporting System

Businessplan

overview

AE.

Zielsystem

Zielpyramide

Information

capital

Organisation capital

Human capital

Knowledge

& learning

AH.

Management

system

AM.

Strategische Rahmenplanung :

Erfolgspotentialanalyse

Strategische

Programmplanung:

Aktionsprogramme




Business PlanMarket:

Market analysisCB.B

Führungscockpit® • PRSMarket analysis

(Business environment)

CompetenceMgmt TopProfil

Balanced Scorecard(Strategietableau)

Operatingmodel

MPA MarketPlanning Assistant

Demandanalysis

Report F.

Supplyanalysis

Report K.

Competitoranalysis

Report L.

CustomerneedsReport G.

KundenbindungKundenaufbauKundengewinnungVerkaufs-&ServicekonzeptMarktorganis.

Leistungsangebot:Eigenes &Mitbewerber

Agenda ofPlanning

Businessenvironment

(partners)Report B.

Targetmarkets &distributionchannelsReport H.

MarketmissionReport A.

Politicalsurroun-dingsReport C.

Societysurroun-dingsReport D.

Industryanalysis

Report E.

MarketconductReport M.

Salescalculation

Report Q.

Marketforces

(Threats)Report P.

Technologydevelopment

Report N.

Segment.market

potentialReport R.

Realizationestimate

Report S.

Planning &Reporting System

6. Erweiterte Perspektive: Business IntelligenceAußensicht des Marktes




6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business IntelligenceProzeßorientierung

Führungscockpit®:Internal process

perspective(Operating model)

D.

Exec Reporton Operating

modelDA.

Resourcesmanagement

DC.

Processmanagement

DB.

Supplychain

managementDH.

Führungscockpit®Internal process perspective

(Operating model)

R&DResearch &

DevelopmentDE.

Innovationmanagement

(Phoenix)DD.

Intangiblesmanagement

DR.

Managingproductivity

Customerrelationshipmanagement

DK.

Policyinspiredprocesses

DL.

Labouremployment

DF.

Capitalemployed

DG.

Humanresource

managementDS.

Humancapital

investmentDT.

Rightsizingresources

Processreports

overviewDB.Q

Organizationcapital

investmentDV.

Processdata admin-

istrationDW.

Informationcapital

investmentDU.




6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence

Geschäftsprozesse

InterneLeistungs-prozesseBC.Q Process reports Material-

verbrauchFertigungs-

logistikFertigungs-

prozesse

Produktion

Wareneinstandwarenbezogene

Prozessevorgangsbezo-gene Prozesse

Distribution

kundenbezogeneProzesse

Businessplan Business processes

Ergebnis-realisierung

Umsatz-realisierung

BusinesplanResources

Führungscockpit: BC. Prozeßbericht

Prozeßstellen(Kalkulationsformel):

Ressourcenstammsätze

G1. Labour employment

G2. Capital expenditure

G3. Capital employed

G4. Materials planning

D1. Process description

D2. Process targets

D3. State of affaires

A. Labour employment

D. Intangible assets

E. Tangible assets

F. Working capital

H. Existing capital

F1.Stocks

K1. Business structure

K2. Process productivity

K3. Product quality

K4. Process risks

K5. Process returns on capital employed

K6. Duration of proceedings

F1. Process & resources costs

F2. Process & resources quantity

F3. Handicaps

F4. Process & resources prices

F5. Analysis of cost devergence

F6. Cost splitting

Coreprocesses

BC.E Process portfolios

H1. Processs tableau

H2. Resource tableau

H3. Process contribution to operating income

L. Process reengineering

M. Process capacity

Shippingroutes

Ordertypes

Businesstypes

Politics-inspiredprocesses

Intangiblesprocesses

Internal achieve-ment processes

Managementservices

BC.C Types of business processes

z.B. Innendienst

Desc

rip

tion

Reso

urc

ing

Calc

ula

tion

Key fi

gu

res

Sim

ula

tion

Geschäftsprozesse




6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business IntelligenceInnovationen

Key figuresDescription

Resourcing

CalculationCosts & benefits

B.Strategic

investment

BD. Innovation dimensions:

Führungscockpit: BD. TopProfil Innovation (Phönix)

Innovationprojects

K1. Earnings on investment

K2. Returns on investment

K3. Project key figures

G1. Labour employment

G2. Capital expenditure

G3. Capital employed

G4. Materials planning

H1. Profit & Loss account

H2. Project cash account

H3. Project contribution to operating income

F1. R&D/Project calculation

F2. Sales calculation

F3. Unit costing

F4. ECV Expected Commercial Value

C.Sales improve-ment programs

D.R&D Productinnovation

E.Process

innovation

F.Capital

utilization

G.Poliics-inspired

innovation

H. bis L.Intangiblesinvestment

M.Capital

expenditure

BD.C. Innovation programsBusiness PlanInnovation

(aggregation)

GroupInnovation strategy

Profitabilityof innovation projects

Personnel plan

Investment plan(Capital Expenditure)

Working Capital planBottom Line

Capital Employed

Project investment

Market plan new products

Strategic technology position

Strategic value position

Strategicprofit development

D1. Project description

D2. Project targets

D3. State of affaires

L2. Task structuring plan

Stocks

Innovation projects

A. Labour employment

D. Intangible assets

E. Tangible assets

F. Working capital

H. Existing capital

F1.Stocks

BD.E Innovation portfoliosB.

Innovationprograms

C.Market

attractiveness

D.Marketposition

E.Technological

position

F.Assortmenthierarchy

G.Product

leadership

H.Market & tech-nology risks

K.Competitive

impact

L.Time tomoneyn

M.Value

position

N.Strategic

importance

P.Innovationcategory

BD.G Resources hierarchy:




6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence

Immaterielle Wirtschaftsgüter (Intangibles):• Humankapital• Informationskapital• Organisationskapital

1982

62%

38%

38%

62%

16%

84%

MaterielleVermögens-

werte

ImmaterielleVermögens-

werte

Marktwert (Industriedurchschnitt)

1992 1999 Microsoft1999

28" US$

460" US$

16-fach

Marktwert

Buchwert

Marktwert-Multi

Coca Cola1999

10" US$

144" US$

15-fach

Marktwert

Buchwert

Marktwert-Multi

SAP1999

3" US$

56" US$

22-fach

Marktwert

Buchwert

Marktwert-Multi

Durchschnittsanteil bei US-Firmen

Wissensbasierte Unternehmen




6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business IntelligenceIntangibles

Internal process perspective(Operating model):

Intangibles managementof value-constituing assets

OrganizationCapital

investmentDV.

Exec Reporton Intangibles

DR.

HumanResource

ManagementDS.

Internal processperspective

(Operating model):Intangibles

management

HumanCapital

investmentDT.

InformationCapital

investmentDU.


Strategietableau(Balanced Scorecard)

Personnel development:Activity analysisProcess-based budgetingIncentive-basedcompensation

Developing knowledge:Strategic job familiesSkills profilingKnowledge profilingValue profiling

Organizing information flow:Informatics platform

Knowledge managementManagement system

Business communications

Transpose informationinto products:

LeadershipCorporate culture

Strategy alignmentTeamwork




7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate

Cockpit DataAdministration

1st Level:

BalancedScorecard

(Strategietableau)

A.

3rd Level:

Planning &ReportingSystem

C.

Board AgendaBudget control reports

for monthlyBoard meetings

BA.

2nd Level:

CompetenceManagement

TopProfil

B.

Führungscockpit®(Topmanagement Information & Control System)

CF. Business planFinance

CE. Business planPersonnel

CD. Business planInnovation

CC. Business planProcesses

CB. Business planMarket

BF. TopProfilFinance

BE. TopProfilPersonnel

BD. TopProfilInnovation

BC. TopProfilProcesses

BB. TopProfilMarket

4th Level:

Internal processperspective

(Operating model)

D. CA. Exec ReportBusiness plan

Starting Menu(Cockpit levels)





Market(Process

to Customer)

A. Balanced Scorecard (Strategietableau)

Balanced Scorecard Tablet

Strategy Maps

Processes(Recourses

to Processes)

Innovation(Process

to Market)

Personnel(Knowledge& Learning)

Finance(Financingprocesses)

B. Competence Management Performance (TopProfil)

C. Planning & Reporting SystemBusiness Plan

AE.B AE.C AE.D AE.E AE.F

BB. BC. BD. BE. BF.

CB. CC. CD. CE. CF.

Zuordnungsrahmen: Cockpitsektionen

Overall

AD.

BA.

PA.

Board Agenda

Agenda of Planning

D. Operating modelData Entry Assistants MPA PMA IMAPPA PIA FMA

AE.





A.Zielsystem

B.Fähigkeitenmanagement

(Ist-Situation)

C.Planungs-& Berichtssystem

(Soll-Situation)

CockpitLevel Section. Sub-

sectionReport

No.-Cockpitberichts-Nummer




Geschäftsfeld A

F10 Firma ABC

Sparte AA

Standardprodukte A2-A

Calculation group 500

Product Line AA1

Product Line AA2

Standardprodukte A2-B

Standardprodukte A2-C




Product Line AA3

Product Line AA4

Product Line AA9






Führungscockpit® • TopProfil Board AgendaBoard Agenda Market: E1. Value driver analysis on sales quantity, prices & costs





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Klick auf Logogeneriert

Berichtskatalog

Klick auf Bericht generiert

selektiertenCockpitbericht

Berichtskatalogkann in jedemBericht durch

Klick aufs Logo auf-gerufen

werden

Berichtsnummerzeigt Einordnung

in Cockpitsektionen

Cockpit level/sectionsExemple:

CD. Innovation planning (Phoenix)

Berichtsnummer & BerichtskatalogZugriffspfad der Cockpitberichte

Topic .Subsection

Exemple:CD.Q Special project presentation

Specification- Report No.

Exemple:D1. Project description & strategic fit

Theme






benötigt.

F01. Firma A

F02. Firma D

F03. Firma B

F04. Firma R

F05. Firma F

F06. Firma E

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Hans Mayer

Ernst Hemming

Uwe Johnson

Michel Caine

Harry Truman

Norman Keeler





Projectdescription &strategic fit

D1.

Projectcosts &benefitsReport H.

ProjectresourcingReport G.

Earnings oninvestment

K1.

Returns oninvestment

K2.

Project Cashaccount

H2.

ProjectProfit & Loss

accountH1.

Labouremployment

G1.

Planning &Reporting System

Balanced Scorecard(Strategietableau)

Operatingmodel

Führungscockpit® TopProfilSpecific innovation project presentation


Capitalemployed

G3.

Specificinnovation

projectpresentation

BD.QInnovationprogramsReport C.

Projectcontributionto operating

incomeH3.

Capitalexpenditure

G2.

Salescalculation

F2

R&D/Project

calculationF1.

substitutioncalculation

Projectcalculation

Report F.

Projectkey figures

Report K.

InnovationportfoliosReport E.

Projectdescription

Report D.

Innovationbudgetcontrol

B1.

Innov.budgetcontrolReport B.

Projectkey targets

controlA1.

Exec ReportInnovationReport A.

ProceduralmodelReport L.

Unitcosting

F3.

ExpectedCommercialValue (ECV)

F4.

Innovationseasonalcontrol

B2.

Innovationstatus

summaryB3.

Innovationstatusdetails

B4.

InnovationactionshettB5.

Taskstructuringplan (ASP)

L2.ProjectTargets

D2.

Materialsplanning

G4.

BUTechnology

postionE3.

BUMarketposition

E2.BU

Backgroundfor innovation

strategyE1.

Innovationprojectranking

E5.InnovationportfoliosE8. (PI)

Innovationproject list

(G,Y,R)E6.

Innovationproject port-folio creation

E7.Project port-folio mgmtfact sheet

E4.

Projectstate ofaffairs

D3.

Projectproceduralmodel (VM)

L1.

Project plancomponents

(PPB)L3.

Roughestimate

L4.

Comparisonof offers

L5.

Projectkey figures

K3.






benötigt.

A-Gruppe

SBL1. Mechanics

BU11. Special machinery

Hans Mayer

Hans Mayer

Karl Müller

Theodor Huber

Gesine Mauer





Führungscockpit®TopProfil:

Formats of reportsBU.

Key figuresoverview

A.

Structuredsegment

comparisonC.

Over timecomparison

E.Seasonalcomparison

F.

Life cyclecomparison

G.

Businessgraphics

H.

Segmentcomparison

B.

Hingedhierarchical

segmentD.

Specialformats

K.

ReportsL.

Führungscockpit® • TopProfilFormats of reports

(Layouts)

Führungscockpit®TopProfil:

Types of reportsBT.

Executivesummary

A.

Dimensions(Entranceanalysis)

C.

Portfolioanalysis

E.CalculationF.

AnalysisG.

Bench-marks

H.

Budgetcontrol

B.

Descriptiontables

D.

Job file/Data record

L.

Specialreports

K.

Führungscockpit® • TopProfilTypes of reports

(Topics)





Geschäftsfeld A

F10 Firma ABC

Sparte AA



Product Line AA1

Product Line AA2






Product Line AA3

Product Line AA4

Product Line AA9






Führungscockpit® • TopProfil Board AgendaBoard Agenda Market: E1. Value driver analysis on sales quantity, prices & costs





8. DuPont-Wertkennzahlensystem

Führungscockpit® Strategietableau:Business strategies

AC.H

Portfoliosteuerungdes Marktes

Umsatzrendite

BLP Bottom LineProfitability

Werthebel (Strategien)Kapitalrendite Werttreiberbaum

WertbeitragMarktsegment

UmsatzMarktsegment


Brutto-investition

Ressourcenmanagementder Prozesse

Finanzierungdes Kapitaleinsatzes

Portfoliomanagementder Investitionen

ROI Return onInvestment

Markterfolg

Innovations-projekterfolg

KapitaleinsatzMarktsegment

Ertragssteuern

ROCE Return onCapital Employed

Wachstums-strategien

Performance-strategien

Eigenkapital-deckung CE/EK

ROE Eigen-kapitalrendite

A.Steigerung

Profitabilität

C.Umsatz-

steigerung

E. Kapital-einsatz

optimieren

G. Kapital-kostensenken

K.Komplexitätmanagen

B.Produkt-&Service-

innovation

D.Strategis-

chesInvestment

H.Prozeß-

gestaltung(Produk-tivität)

F.Profitabelinvestieren

L. Kostenwachstums-

konformmanagen





7 Primärkostenschichtung :

1. Materialkosten

2. Personalkosten

3. Kapitalkosten

4. Abschreibungen

5. Betriebskosten

Herstellkosten

(Prozeßkosten)

Wareneinstand

Handelswaren

Dienstleistungen

(Prozeßkosten)

Kundenbezogene

Prozesse

Distribution

9Mengengerüst

13 Schlüsselkennzahlen & Erfolgsindikatoren für das Liefergeschäft

4

Umsatzerlöse

Anlagen

Kapitaleinsatz

(Capital Employed)

Forderungen

(minus Anzahlungen)

Umsatz

Einsatz -

menge

Lagerbestände/Halbfabrikate

(minus Warenverbindlichk)

Wertbeiträge

10

5

BLP/ROCEROS

CT/L

RMC/EVA

DB1 DB1%

Ressourcen-

einsatz

Wertmanagement

(Verdichtung zur G&V)

GMROI

Abstimmbrücke

Kapital-

einsatz

Verkaufs -

preis

Einstands -

preis

Umsatz -

kosten

Kosten-

quoten

Qualitäts-

standards

Operative

Netto-

ergebnisse

Produk-

tivitäten

Umsatz-

renditen

Kapital-

produk -

tivität

Kapital-

renditen

Bruttoertrag

13 12

8

Vorgangsbezogene

Prozesse

Betriebsergebnis

Produktlogistik

& Produktmarketing

1

23

EBIT EBIT% EROCE

6

CT

CT

Abgrenzungsprozesse

Operativer Cash

FlowOCF CROS CFRCT

Betriebsergebnis

Bruttoertrag

Wertbeiträge





7

Primärkostenschichtung:1. Materialkosten2. Personalkosten3. Kapitalkosten4. Abschreibungen5. Betriebskosten

Materiallieferung

Materialeinsatz

Fremdleistung(Zukauf)

Beistellungen

Sachkosten (Betriebskosten)Abschreibungen separat

Betriebsmitteleinsatz

10

9

912

12

13

Mengengerüst

Produktivität

13 Schlüsselkennzahlen & Erfolgsindikatoren für das Projektgeschäft

OperativeNetto-

ergebnisse

Lohn-&Material-quotenStrkt%

Netto-ergebnis pro

Projekt-einsatzstunde

Reisekosten

Umsatz-renditen

ROS


CT

Kapital-renditen

BLPROCE

4

1

Bruttoertrag

Eigenleistung

Personaleinsatz

Freiberufler

Interner Leistungsbezug

Anlagen

Vermögenseinsatz(Capital Employed)

Forderungen(minus Anzahlungen)

Projekt-kosten

8

Verkaufs-preis€ /Std€ /Stck

Einkaufs-preis€ /Std€ /Stck

Projekt-Umsatz

Projekt-einsatzzeit

(PEZ)Einsatzmenge

Kapital-einsatz(Werte)

Beanspruchung internerWertschöpfungsprozesse

Lagerbestände/Halbfabrikate(minus Warenverbindlichk)

Ressourceneinsatzgesamt

12

11

9

91012

Milestones(Termin-verzug)

6

11

13

Herstellkosten

Distribution

12 9

11

5

OperativerCash Flow

Verkaufergebnis

Produktergebnis

Betriebsergebnis

Wahrer Jakob

Wertbeitrag ROCE

CFR

BLP

EROCE

EROS

CROS

ROS

EBIT%

DB3%

DB2%

CT/L

CT/F

CT/A

2

CT

3

EVA

OCF

RMC

EBIT

DB3

DB2

DB1 DB1%

7

Ressourceneinsatz

Wertmanagement (Verdichtung zur G&V)

GMROI

13

Abstimmbrücke

Datentypen:A. ProjektplankalkulationB. ProjektrealisierungC. ProjektabweichungD. Entwicklung der

Projekthalbfabrikate




9. Regelkreisprinzip

Führungscockpit®:Regelkreisprinzip

REGELGRÖßEEingangsgröße

ISTB. Fähigkeitenmanagement

TopProfil

RÜCKFÜHRGRÖßENAnpassungswerte zur

Rückführung der RegelgrößeIST auf die Führungsgröße

SOLL

Schlüsselkennzahlen &Erfolgsindikatorendes UnternehmensA. StrategietableauBalanced Scorecard

FÜHRUNGSGRÖßEAusgangsgröße

SOLLC. Planungs-& Berichts-

system

REGLERLaufender Vergleich vonEin-& Ausgangsgröße

Führungscockpit®

STELLGLIEDArbeitsträger, der dieAnpassungen auslöst

D. Interne Prozeßperspektive(Geschäftsmodell)

STÖRGRÖßEVon außen auf Regelgrößeeinwirkender Einflußfaktor

STELLWERTSoll-/Ist-Abweichung

Berichtstyp Budgetkontrolle

STELLGRÖßEN

Negative Rückkopplung:Minimierung der Soll-/Ist-Abweichung

Aktionsparameter imUrsachen-/Wirkungs-zusammenhang zurHerbeiführung der

Rückführgröße

?

Mengengerüst der Kosten





des Marktes5. Eigenständiges Führungsinformationssystem: The CEO goes online6. Erweiterte Perspektive erforderlich: Business Intelligence7. Navigation, Berichtstypen & Berichtsformate8. DuPont-Wertkennzahlensystem9. Regelkreisprinzip10. Segmentierung, Segmentierung: Der Durchschnitt ist der Tod

des Hasen11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine






10. Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

Vorgangsfilter

Was berichten? Wertkennzahlensystem

?Übernahme

RenditenROSCT

BLP/ROCEEBIT-RenditeCash Flow-R.

Kunden

Kundensicht

GeschäftKunde

ProduktMengenPreise

Termine

UmsatzrealisierungBruttowarenwertVerkaufsrabatte

UmsatzErlösschmälerungen

Nettoerlöse

ProzeßkostenWareneinstandKundenkostenProduktlogistikAuftragskosten

ErgebnisrealisierungBruttoertrag

BruttoergebnisseWertbeiträge

BetriebsergebnisOperativer Cash Flow

Vorgangs-identifikation

Dimensionen

Verkaufs-organi-sation

Absatz-gebiet,Absatz-

weg

Strateg.Kunden-

fokus

Kunden-analyse(ABC)

Fakturenzeile = Bottom Line

Prozeßsicht

diverseAuswahl-merkmale

Wert-schöp-fungs-

prozesse

Kern-prozesse

Mega-prozesseProzesse

diverseKunden-merkmale

Primärdaten:Fakturzeilen aus

Fakturierung

Berichts-weg

Objekt-geschäft

Auftrags-art

Geschäfts-art


Versand-weg

Auftrags-größe

Auftrag

Wonachsegmentieren?

Filtertypen(Auswahlmerkmale)

Sortimentsfilter

Lieferan-tenfilter


Strateg.Produkt-

fokusProdukte

Sorti-ments-

hierarchie

Sorti-ments-analyse(ABC)

ZeitfilterPlan-jahre

Geschäfts-jahr

Vor-jahre

Saisonverlauf

Aufgelaufen

Hochgerechnet

Zeitverlaufsanalysen

Berichtsperiode

(Produktsicht)(Vorgangssicht)

(Leistungserbringer)(Entscheider)

Bottom Line-Satz

(Ergebnis der Auftragskalkulation)

Vermögens-einsatz





MitarbeiterG.

ProzesseE.

RessourcenF.

Vertriebs-kanäleB5.

Verkaufs-organisation

K4

Sparten-organisation

K21

Werks-organisation

K3

Logistik-organisation

K5

Finanz-dimensionen

K6

F&E-Organisation

K7

Einkaufs-organisation

K8

StrategischeStoßrichtung

K12

Konzern-strukturK11

Standard-dimensionen

BB.C

Organisa-tionsfilter

K.

Markt-analyse

B.

Produkt-management

C.

Vorgangs-management

D.

Kunden-management

A.

Prozeß-management

StrategischerKundenfokus

A2.

Kunden-portfolios

A3.

Kunden-analyse (ABC)

A5.

Kunden-sortimente

A4.

Artikel-kennung

C13.

ProductLifecycle

ManagementC6.

Produktsicht

Vorgangssicht

Prozeßsicht

Organisationssicht

Marktsicht

StrategischerProduktfokus

C2.

Sortiments-portfolios

C3.

Sortiments-kunden

C4.

Sortiments-analyse (ABC)

C5.

LieferantenC7.

AbsatzwegeD9.

ZielmärkteB1.

MitbewerberB3.

Markt-potentiale

B2.

AbsatzwegeB6.

Kundensicht

BB.EMarktportfolios

Lieferanten-konditionen-gruppe LIKO

C12.

Sortiments-hierarchie

K22

Innovations-portfolios

D3.

Auftrags-portfolios

D1.

AnderePortfolios

Kunden-hierarchie

A11.

Kunden-kennung

A13.

Kunden-gruppen

A12.

Kunden-aufträge

D1.

Führungscockpit® TopProfilStandarddimensionen(Sichtweisenprinzip)

KundenA1.

RegionenB4.

ProdukteC1.

Strat.Aktions-

programmeD31.

Fertigungs-aufträge

D2.

Projekt-lebenszyklus

D32.

Auftrags-lebenszyklus

D12.

Innovations-projekte

D3.

Projekt-hierarchie

D11.





Gesellschaft(Legal entity)

Geschäftsfeld(Strat. Business Line)

Führungscockpit®:Organisations-

hierarchien

Konzernstruktur(Group structure)

Spartenorganisation(Business hierarchy)

Sortimentshierarchie(Assortment hierarchy)

Verkaufsorganisation(Sales organization)

Teilkonzern(Consoldation group)

Regionalgruppe(Regional group)

Firmengruppe(Company group)



Sparte(Business Unit)

Erzeugnisstruktur(Product hierarchy)



Spartenstruktur(Divisional hierarchy)



Erzeugnisstruktur(Product hierarchy)

Produktlinie(Product Line)

Sortiment(Product Range)

Warengruppe(Product group)

Erzeugnisgruppe(Subgroup)

Kalkulationsgruppe(Calculation group)

Region(Area)


Gebiet(District)

Standort(Location)

Kundengruppen(Customer groups)

Außendienst(Sales representative)

Kunden(Customers)

Innendienst(Sales office worker)

Berichtsweg (Reporting level)

Produktmanagement

Kundenmanagement





Brutto-ertrag

Gewogener Duchschnitt derBottom Line Profitability

aller Fakturenzeilen

• auftragszeilenwertgewogen• mit Vorgangsbezug• mit Kundenbezug,• mit Produktbezug

BLP-Auftragskalkulation(Abschluß mit G&V und Bilanz für die

Bottom Line des Geschäfts)

• Organisationsfilter• Vorgangsfilter• Kundenfilter• Sortimentsfilter• Lieferantenfilter• Prozeßfilter• Zeitfilter

Verdichtung vonAuftragszeilen überdie Selektion von

Auswahlmerkalsgruppen(Filterhierarchien):

Umsatz-segmentierung

Bilanz

Umsatz-rendite

Außenstandsdauer

KundenKundensortimente

ZielmärkteAndere Marktsegmente

(selektiert über Filtertypen)Geschäftsvorgänge

Kernprozesse

• Kunden• Sortimente• Lieferanten• Regionen• Verkaufsorganisation• Absatzwege (Zielmärkte)• andere Marktsegemente

Profit Center(Ergebnisobjekte)

• Angebotszeile• Erfaßte Auftragszeile• Fakturierte Auftragszeile

UnternehmenTeilkonzerne

Konzern

VerkaufsorganisationRegionen

SortimenteSortimentskunden

Lieferanten

AnlagenumschlagLagerumschlag

ForderungenLagerbestand

GeräteAnlagen

Vermögens-einsatz

WareneinstandKundenkostenWarenkostenVorgangskosten

WahrerJakob Prozeßkosten

Bruttowaren-wert

VerkaufsrabatteUmsatz

Kapitalpro-duktivität


(Kapitalrenditeder Fakturenzeile)

G &V

Einzige primäreProfit Center:

Abgeleitete sekundäreProfit Center:

Vergessen Sie Ihre Profit Center ...






Hasen11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig

bleibt12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine






11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt

• Rüsten• Fertigungsprozesse (z.B. Galvanik)• Werkzeugkosten• Fertigungswagnis

Fremdfertigung

• Fertigungsplanung• Fertigungssteuerung• Materialeinkauf• Lagerbewegung• Lagerhaus• Lagerzinsen• Auftragszinsen• Lagerwagnis

Produktionsmanagement

Funktionen der händlerischen Wertschöpfung

Kundenmanagement• Kundenskonto• Erlösschmälerung• Absatzkreditkosten• Preislisten• Angebote• Kundenmarketing

Vorgangsmanagement• Außendienst• Innendienst• Auslagerung• Warenabgabe• Zufuhr• Auftragsabwicklung• Beschaffungseinkauf• Auftragspauschale• Auftragszinsen

• Forschung & Entwicklung• Produktmarketing• Lagerzinsen• Lagerwagnis• Lagerhaus• Lagereinkauf• Einlagerung• Lagerverbund• Lieferantenszinsergebnis

Distributionskosten

Wertschöpfungs-prozesse

Stufe 1:Wareneinstandspreis

Dienstleistung entfällt

bei diesem Vorgang

plus

Prozeßkosten derDistribution

Industrielle Produktionsprozesse

Prozeßkosten derProduktion

Händlerische Distributionsprozesse

Lager-abholung

Strecken-auftrag

Beschaf-fungszufuhr

Geschäftsvorgänge

Barverkauf

Cost (Material)

plus

Materialkosten

Nicht abhängig von:• Produkteigenschaften• Produktbeschaffenheit

Abhängig von:• Zahlungs- und

Dispositionsverhalten• Geschäftsvorgang• Auftragshandling• Warenhandling

Stufe 2:Verkaufspreis

Fertigungslogistik

Produktmanagement

Fertigungskosten

Handelskalkulation

Transferpreis

Cost

Abhängig von:• Produkteigenschaften• Produktbeschaffenheit

2 Drittel stückfix

ca.25%

ca.15%

ca.60%

2/3stück-

fix

Industriekalkulation

1

2

3

2

4 5

(Costs of Goods Sold)

(nachfragtes Dienstleistungsbündel)

Cost plus-Kalkulation




11. Activity-based Costing: Es zählt nur, was unterm Strich übrig bleibt

Production logistics

Own production processes

Outsideproduction processes

Manufacturing calculation(Processtomarket)

PCPRProduction costprice

plus

Material costper piece

Market calculation(Processtocustomer)

Transferprice

C o s t

Primärkostenschichtung (Teiltarife)Material

costLabourcost

Cost ofcapital(WACC)

Depre-ciation

calculated

Operatingcost

Cost ofGoodsSold

Labourcost


Depre-ciation

calculated

Operatingcost

Cost ofGoodsSold

Labourcost


Depre-ciation

Operatingcost

Manufacturing cost per piece

R&D Investment cost

CGPRCost of GoodsSoldprice

CSPRCost of salesprice

Order handling cost)

Ordinary profit on disposal pp

Sundry incomeper piece

Customer management cost

Product logistics cost

C o s t

plus

Distribution cost per piece

Market introduction (M5)

1)Erlösschmälerungen sindBestandteil der Kundenmanagementkosten

EPREBITPrice

minusWACC Cost of Capital

minus Result on depreciation

-AfA-Delta

bal-anced

plusExceptionals per piece

HeadofficeRechargeper piece

TSPRTotal salesprice

Maximumreduction in earnings

Maximumsales discounts

GLPRGross listprice

BottomLineProfitability:Real McCoy as percentageof capital employed

Taxation per piece

CAEPRCostpriceafter exceptionals

RMCUnitprofit target

CSPRCostof salesprice

Exceptional Items per piece

minus Reduction in earnings 1)

NSPRNet salesprice

Primärkostenschichtung (Teiltarife)

Primärkostenschichtung (Teiltarife)Cost accounting factors

CSPRCostof salesprice




9. Segmentierung, Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

UC.Eigenkapitaldeckung

(CE/EK)

UD.Eigenkapitalrendite

ROE

L.RMC Wahrer Jakob

(Real McCoy)

MA.KalkulatorischeAbschreibungen

M.EBITDA Betriebsergebnis

vor Abschreibungen

MB.WACC-Kapitalkosten

HB2C.Plangewinn

K.Neutrales Ergebnis

FA5.UnverrechneteHerstellkosten

HF.Unverrechnete

Distributionskosten

HD.Erträge/Verluste ausAnlagenabgängen

HE.Sonstige betriebliche

Erträge

L.RMC Wahrer Jakob

(Real McCoy)

G.Bruttoertrag

(DB1)

H.Distributionskosten

P.EBIT Betriebsergebnis(Earnings before I&T)

minus

G.Bruttoertrag

(DB1)

H.Distributionskosten

HC.Auftragskosten

B.Verkaufsrabatte

A.Bruttowarenwert

Auftragskalkulation(Bottom Line Calculation)

Kalkulationsformel:Überblick

C.Umsatz

Umsatzrealisierung(Sales realization)

Produktionsprozesse(Production processes)

Distributionsprozesse(Distribution processes)

Wertbeiträge(Value-added)

minus minus

F.Wareneinstand

gleich

FA.HerstellkostenEigenfabrikate

FA5.UnverrechneteHerstellkosten

HA.Kundenkosten

HB.Produktlogistik

gleich

FA6.Primärkostenschichtung

Produktion

CB.Warengutschriften

CA.Ausgangs-

rechnungswert

K.Abgrenzungsergebnis

LA.Operativer RMC

KA.Neutrales Ergebnis

KB.Zentralkostenumlage

HB1.Forschung &

Entwicklung (F&E)


minus

Betriebsergebnis(Earnings before Interest &Taxation)

G&V-Abstimmbrücke

Operativer Cash Flow(Einnahmenüberschuß)

R.EAT Jahresergebnis

(Earnings after Taxation)

Q. EBTUnternehmensergebnis(Earnings before Tax)

RA.kalk. Ertragssteuern

NOPBIT Net Operating Profit before Interest & TaxNOPAT Net Operating Profit after Taxes

(before Interest)WACC Weighted Average Costs of Capital

Vermögenseinsatz(Capital Employed)

C.Umsatz

E.Nettoerlöse

plus plus plus plus/minus plus/minus plus/minus

P.EBIT Betriebsergebnis(Earnings before I&T)


Q. EBTUnternehmensergebnis

(Earnings before Taxation)

QA. Geschäftsergebnis(EBIT after

Exceptionals)

QB.Zinsergebnis

(I)

QC.Firmenergebnis

vor Steuern

M. EBITDABetriebsergebnis

vor Abschreibungen

PA.Bilanzielle

Abschreibungen

PB. EBITABetriebsergebnisvor Amortisation

PC.Abschreibung aufKaufpreismehrwert

PD.Firmenwert-abschreibung

N.EVA Wertbeitrag

(Economic Value Added)

L.RMC Wahrer Jakob

(Real McCoy)


HB2C.Plangewinn

PA. Kapitalertragvor Steuern

NOPBIT



PB. Kapitalertragnach Steuern

NOPAT

S.OCF Operativer

Cash Flow

M. EBITDABetriebsergebnis

vor Abschreibungen

QB.Zinsergebnis

(I)

K.Abgrenzungsergebnis


TA1.Anlagen

Produktion

TB1.MateriallagerProduktion

T.Vermögenseinsatz(Capital Employed)

TB2.HalbfabrikateProduktion

TA2.Anlagen

Distribution

TB3.Verkaufslager-

bestand

TB4.HalbfabrikateDistribution

TD.Kundenforderungen

TC.Waren-

verbindlichkeiten

TE.Finanzmittel

OperativeNettoergebnisse

(RMC,EVA,EBIT,OCF)

C.Umsatz

U. Kapitalrenditen(Return on

Capital Employed

UA.Umsatzrendite

(Return on Sales)

T.Vermögenseinsatz(Capital Employed)

UB.Kapitalproduktivität(Capital Turnover)

Kapitalrenditen(Return on Capital Employed)

minus minus minus

FB.WareneinstandHandelswaren

FC.Zwischengewinne

Fertigungauftrags-kalkulation

HF.Unverrechnete

Distributionskosten

HG.Primärkostenschichtung

Distribution

Artikelstamm

Prozeßstamm

QD.Beteiligungsergebnis

FD.Variable Herstellkosten

D.Erlösschmälerungen




9. Segmentierung, Segmentierung ... Der Durchschnitt ist der Tod des Hasen

Kost

enart

enre

chnung

Kost

enst

elle

nty

pK

ost

enst

elle

nre

chnung

Kost

entr

ägerr

ech

nung

Umlagestellen

Kontenklassen für Kosten und Aufwand

Prozeßstellen(Prozesse)

Abgrenzungs-stellen

Auftrag 1 Auftrag 2 Auftrag 3 Auftrag 4 Auftrag n

MarktsegmentA

MarktsegmentB

MarktsegmentC

... ...

...

Leistungsstellen Abgrenzungsrechnung

Kalk. Abgrenzung

1. PrimärkostenanfallDirektkontierung

2. Personalkostenverrechnunggemäß Tätigkeitsanalyse

4. InnerbetrieblicheLeistungsverrechnung

3. KapitaldienstInsich-Kontierung der• Kapitalkosten (WACC-Zinsen)• Abschreibungen (Tilgung)• Wagnisse (Wertminderung/-verlust)

5. Einzelkostenerfassungfür objektbezogene Prozeßstellen(Kunden-, Sortiments-& Auftrags-einzelkosten) und als objektbezogenemEinzelnachweis (z.B. für Geräte)

6. Auftragskalkulationder Prozeßkosten der lt. Arbeitsplan von

einer Auftragszeile beanspruchtenProzeßstellen (= Kalkulationsfaktoren)

7. MarkterfolgsanalyseVerdichtung der Wertkennzahlen vonAuftragszeilen nach Dimensionen undPortfolios

Kalkulationsschritte:

Legende

Aufwandsarten

Kostenstellen

Aufträge

Marktsegmente

Kostenfluß

WACC Gesamtkapitalzinsen

Kalkulationsziel


Kun-den

Pro-dukte

Auf-träge

di-verse

Objekt-kontierung

InnerbetrieblicheLeistungen

Werteflußmodell: Kalkulationsschritte

Sonder-einzelkosten

Neutrales Ergebnis

Prozeßstellen(Objekte)

Kalkulationsfaktoren

Abgre

nzu

ngsr

ech

nung

• K

alk

. A

bg

ren

ztu

ng

• ID

A-A

bg

ren

zun

g• N

eu

trale

s Erg

eb

nis




12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und Marktkontrolle

1

2

34

Waren-wirtschafts-systemProduktions-planung &steuerung

Personal-abwicklung& steuerungFinanz-abwicklung& steuerung

CRMCustomerRelationshipManagement

SCMSupply ChainManagement

Doppelte LernschleifeBottom up:Marktkontrolle derPlanungsprämissen

Einfache Lernschleifetop down:Zielvereinbarung undZielerreichungsgraddurch Plan/Ist-Vergleich

Marktkontrolle derSchlüsselindikatorendes Topmanagements

Innovationen Wissen &Lernen

Finanzen

Prozesse

Quelle: Mit Abänderung nach: Kaplan/Norton, The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action, Cambridge, MA, 1996

PLMProductLifecycleManagement

Operative Abwicklungssystememit Auskunfts-& Ausnahmenberichtssystemen

Operative Feinsteuerungssysteme

Business Information Warehouse

Markt(Kunden & Produkte)

A.Strategietableau(Balanced Scorecard)BSCB.FähigkeitenmanagementTopProfilC.Planungs-& BerichtssystemPRSD.Interne Prozeßperspektive(Geschäftsmodell)

ZielkaskadeMarktkontrolle

Fünf erfolgskritischeManagementprozesse

Führungscockpit®: Topmanagement Information & Control System

5

...

DoppelteLernschlei

fe




12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und MarktkontrolleZielkaskade

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

E r f o l g s -

f a k t o r e n

U n t e r n e h -

m e n s z i e l e

S t r a t e g i e n

G e s c h ä f t s -

z i e l e

A k t i o n s -

p r o g r a m m e

U n t e r n e h m e n s -

a k z e p t a n z

S e r v i c e -

q u a l i t ä t

M a r k t -

p o s i t i o n

V o l l -

s o r t i m e n t e r

K o m p l e t t -

s e r v i c e

P o r t f o l i o -

m a n a g e m e n t

S t a m m k u n d e

A n t e i l > 7 0 %

A u f b a u k u n d e

5 j e A D

I n n o v a t . P r o d

A n t e i l > 1 0 %

U m s a t z -

r e n d i t e

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

E r f o l g s -

f a k t o r e n

U n t e r n e h -

m e n s z i e l e

S t r a t e g i e n


z i e l e

A k t i o n s -

p r o g r a m m e


a k z e p t a n z

S e r v i c e -

q u a l i t ä t

M a r k t -

p o s i t i o n

V o l l -


K o m p l e t t -

s e r v i c e

P o r t f o l i o -

m a n a g e m e n t

U m s a t z -

r e n d i t e

S t a m m k u n d e

A n t e i l > 7 0 %


5 j e A D


A n t e i l > 1 0 %

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

E r f o l g s -

f a k t o r e n

U n t e r n e h -

m e n s z i e l e

S t r a t e g i e n


z i e l e

A k t i o n s -

p r o g r a m m e


a k z e p t a n z

S e r v i c e -

q u a l i t ä t

M a r k t -

p o s i t i o n

V o l l -


K o m p l e t t -

s e r v i c e

P o r t f o l i o -

m a n a g e m e n t

U m s a t z -

r e n d i t e

S t a m m k u n d e

A n t e i l > 7 0 %


5 j e A D


A n t e i l > 1 0 %

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

E r f o l g s -

f a k t o r e n

U n t e r n e h -

m e n s z i e l e

S t r a t e g i e n


z i e l e

A k t i o n s -

p r o g r a m m e


a k z e p t a n z

S e r v i c e -

q u a l i t ä t

M a r k t -

p o s i t i o n

V o l l -


K o m p l e t t -

s e r v i c e

P o r t f o l i o -

m a n a g e m e n t

U m s a t z -

r e n d i t e

S t a m m k u n d e

A n t e i l > 7 0 %


5 j e A D


A n t e i l > 1 0 %

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

E r f o l g s -

f a k t o r e n

U n t e r n e h -

m e n s z i e l e

S t r a t e g i e n


z i e l e

A k t i o n s -

p r o g r a m m e


a k z e p t a n z

S e r v i c e -

q u a l i t ä t

M a r k t -

p o s i t i o n

V o l l -


K o m p l e t t -

s e r v i c e

P o r t f o l i o -

m a n a g e m e n t

U m s a t z -

r e n d i t e

S t a m m k u n d e

A n t e i l > 7 0 %


5 j e A D


A n t e i l > 1 0 %

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

1 . K d - N ä h e &

K d - T r e u e

E r f o l g s -

f a k t o r e n

U n t e r n e h -

m e n s z i e l e

S t r a t e g i e n


z i e l e

A k t i o n s -

p r o g r a m m e

K u n d e n n ä h e


a k z e p t a n z

S e r v i c e -

q u a l i t ä t

W e r t -

s c h a f f u n g

M a r k t -

p o s i t i o n

V o l l -


K o m p l e t t -

s e r v i c e

m i t l a u f e n d e

K a l k u l a t i o n

P o r t f o l i o -

m a n a g e m e n t

U m s a t z -

r e n d i t e

S t a m m k u n d e

A n t e i l > 7 0 %


5 j e A D


A n t e i l > 1 0 %

V e r k a u f s - &

S e r v i c e K o n z

Wie sollten

wir aus

Kundensicht

dastehen?

B r u t t o e r t r a g

B i l a n z

D i s t r i b u t i o n s -

k o s t e n

B r u t t o w a r e n w e r t

G & V

U m s a t z

B o t t o m L i n e

P r o f i t a b i l i t y

B L P

A r t i k e l r o h e r t r a g


e r g e b n i s

K a p i t a l e r t r a g

P r o z e ß k o s t e n

W e r t b e i t r a g

V e r k a u f s r a b a t t e

F I F O -

W a r e n e i n s t a n d

E i n k a u f s v o r t e i l e

a u ß e r K a l k u l a t i o n

K u n d e n k o s t e n

A u f t r a g s k o s t e n

P r o d u k t k o s t e n

K a p i t a l k o s t e n

K a p i t a l k o s t e n

G r e n z e r t r a g s -

s t e u e r s a t z

K a p i t a l -

p r o d u k t i v i t ä t

U m s a t z r e n d i t e W a h r e r J a k o b

K a p i t a l e i n s a t z ( C E )

DuPont -

Wertkennzahlensystem

K a p i t a l e i n s a t z

Umsatzsegmentierung nach Filtertypen:

• Organisationsfilter

• Vorgangsfilter

• Kundenfilter

• Sortimentsfilter

• Lieferantenfilter

• Prozeßfilter

+

+

+

+

+

Hierachisch strukturierte

Marktsegmente

A u ß e n -

d i e n s t

V e r k a u f s -

b e r e i c h

G e b i e t

R e g i o n

S p a r t e

K u n d e

L a g e r u m s c h l a g

F o r d e r u n g s u m s c h l a g

G e r ä t e u m s c h l a g

A n l a g e n u m s c h l a g

F o r d e r u n g s b e s t a n d

L a g e r b e s t a n d

G e r ä t e

G e b ä u d e

Kapitalrendite

1

2

3

5

4

Point of Sale




12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und MarktkontrolleBusinessplan

Businessplan

Market

AE.B

Businessplan

Processes

AE.C

Businessplan

Finance

AE.F

Businessplan

Personnel

(Intangibles)

AE.E

Businessplan

Innovation

(Phoenix)

AE.D

Strategietableau

(Balanced Scorecard):

Businessplan

overview

AE.

F ü h r u n g s c o c k p i t ®

B u s i n e s s P l a n

Target market

potential

Sales

(volume & value)

Segmented

profit generation

Sales

calculation

Process Plan

Productivity

Improvement

Quality

Improvement

Balance Sheet

development

Profit & Loss

development

Cash Flow

development

Operating

model

Personnel

Plan

Investment

Human Capital

Investment

Information Capital

Investment

Organization Capital

Financing

Investment

(Capital Expenditure)

Innovation portfolio

management

Exec Report

Business Plan

overview

AE.A

Competence

mgmt TopProfil

Planning &

Reporting System




12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und MarktkontrolleRepositionierung

Geschäftsmodell (Operating model)

Fähigkeitenmanagement

Produktivitätsmanagement

Ressourcenmanagement

Prozeßinnovationen

Strukturinvestitionen

Geschäftsvolumen

Prozeß-menge

Prozeß-umsatz

V erbrauchsfunk tion

Prozeßkostender Ressource

RessourcenKostenfunk tion

G eschäftsstruk tur

Mit welchen Innovationsvorhaben für Produkte, Prozesse, Märkte, Technik,

Infrastruktur sollen die dafür erforderliche Fähigkeiten geschaffen werden?

A n l a g e n

P e r s o n a l

F i n a n z m i t t e l V o r r ä t e

F o r d e r u n g e n

P r o z e s s e

M a r k t

F i n a n z e n

I n n o v a t i o n

Wertmanagement

G e s c h ä f t E r t r ä g e

E n t -

w i c k l u n g

K a p i t a l -

e i n s a t z

E r g e b n i s -

t r e i b e r

R e n d i t e n

1 . B u d g e t j a h r

2 . P l a n j a h r

3 . P l a n j a h r

4 . P l a n j a h r

5 . P l a n j a h r

Operationalisierung des Wertmanagements

G e s c h ä f t E r t r ä g e

E n t -

w i c k l u n g

K a p i t a l -

e i n s a t z

E r g e b n i s -

t r e i b e r

R e n d i t e n

M a r k t s e g m e n t A

P r o d u k t e

K u n d e n

V e r k a u f s o r g .

R e g i o n e n A b s a t z w e g e

Strategische Wertpostion

Strategische

Marktposition

Strategische

Technologieposition

P e r s o n a l -

e i n s a t z

K a p i t a l -

e i n s a t z

P r o z e ß A

In welchen Zielmärkten, bei welchen Kunden, mit welchen Produkten soll die

Wertschaffung erfolgen (Marktpotentiale, Marktdimensionen, Marktportfolios)?

Welcher Wertbeitrag soll mittelfristig erreicht werden?

Welche Kapitalrenditen erfordert der Finanzmarkt?

Operationalisierung der Unternehmensstrategie

(Marktsegmentierung,

Market Mix-Strategie )

P r o z e ß B

P r o z e ß C

P r o z e ß D

P r o z e ß E

M a r k t s e g m e n t B

M a r k t s e g m e n t C

M a r k t s e g m e n t D

M a r k t s e g m e n t E

P e r s o n a l

Markt-& Erfolgspotentiale

Produkt-& Marktinnovationen

Portfolio-Mgmt Segmente nach Rrenditen

Kundenmanagement

Produktmanagement

Marktplanung nach Kunden&Sortimenten

Nutzenstiftung (Value proposition)

Unternehmensbewertung

Investor Relations

Finanzierung

Strat. Rahmenplanung




12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und MarktkontrolleBudgetierungMengengerüst der Kosten: Vom Umsatzwert zum Ressourcenverbrauch

Einsatzstunden (in Std.)

Mitarbeiter (in VM)

Geschäftsvolumen(in Mio.Euro)

Prozeßmengen(Kostentreiber)

Geschäftsstruktur-kennzahlen

Gesamt-umsatz(147 Mio€ )

Zufuhr-umsatz(109 Mio€ )

Zufuhr-anteil(73,9%)

Ressourcen-anschaffungspreis

(41.767 € /VM p.a.)Anzahl Zufuhren

(180,6 Tsd)

Einsatz-kapazität je Res-source (2.103 Std/VM)

Arbeits-produktivität(1,3439 Z/Std)

Personaleinsatz(60,0 Fahrer) Verbrauchsfunktio n

Prozeßkostender Ressource

Zufuhrpersonal-kosten

(2.506 T€ )

Kostenfunktio n

Einsatzstunden(126,2 Tsd)

Zufuhr-auftragswert

(602 € /Z)

nicht mengeninduziert

mengeninduziert

Ressourceneinsatz

Start

Praxisbeispiel:Wertschöpfungsprozeß: TransportRessourcentyp: PersonalRessourcenart: LKW-Fahrer

Z = Zufuhr




12. Doppelte Lernschleife: Zielkaskade und MarktkontrolleGeschäftswertlücke

Marktwert desUnternehmens100.154 T€

Markt-mehrwert

MVA:24.835 T€

Marktwert desUnternehmens(Börsenwert +Fremdkapital)

83.194 T€

EingesetztesKapital

CE:75.319 T€

Markt-mehrwert

MVA:7.875 T€

Planungshorizont

630 2.000 3.600 5.000 7.500 9.500

1999 2000 2001 2002 2003 2004

Ausrichten des Führungsinformationssystems auf den Zukunftsertragswert (Market Value AddedMVA), das heißt den Barwert aller zukünftigen Wertbeiträge (Economic Value Added EVA):Das erfordert• Planung, mit welchen Kundensortimenten der zukünftige EVA erreicht werden soll• Markterfolgsanalyse für das gegenwärtige Geschäft• Marktpotentialanalyse für das zukünftige Geschäft• wertschaffende Innovationsprojekte, die den EVA verbessern.

International Financial Reporting Standards (IFRS) für kapitalmarktorientierte Konzerne,erstmals anwendbar für Geschäftsjahr 2005. Gemäß Bilanzierungsvorschrift IAS 32:• Aktivierung des Firmenwertes (Zukunftsertragswertes MVA)• Jährliche Bewertung des Firmenwertes gemäß Fair Value (Marktpreis)• Signalwirkung für Kapitalmarktorientierung von Bilanzanalysen• Auswirkung auf Kundenbonität bei Fremdfinanzierung (Basel II)

Rest-wert

Marktmehrwert nach der "Ewigen Rente":

7.875 T€ Ertragswertder zukünftigen EVA

630 T€ Wertbeitrag (EVA)

8,0% WACC-Satz=

Shareholder ValueMarktmehrwert

8.500

630 630 630 630 630 630

Strategische Wertposition:zukünftige Lage in fünf Jahren gemäß Management Case

Gegenwärtige Wertposition:Ausgangslage alsr "Ewigen Rente"

Geschäftswertlücke (MVA): gegenwärtige Werposition

(7.875 T € )- strategische Wertposition

(24.835 T € )= Geschäftswertlücke

(16.960 T € )

24.835

7.875

Wert-beitrag

EVA

Markt-mehrwert

MVA

n e u n e u

bisher bisher

abgezinst

630Auftrags-kalkulation

mit Ziel-Kapital-rendite




13. Prozeßorganisation: Wer von Gemeinkosten redet, kennt seine Prozesse nicht

Markt (Process to Customer)

Innovationen (Process to Market)

Wissen & Lernen (Intangibles)

Finanzen (Capital to Processes)

Portfoliomanagement:MarktsegmentierungKundenprofitabilitätProduktprofitabilität

ProzeßgestaltungProduktivitätsmanagementRessourcenmanagement

Portfoliomanagement:ProduktinnovationenMarktinnovationenProzeßinnovationen

HumankapitalInformationskapitalOrganisationskapital

Wert schaffenFinanzierungKapitalkosten

B.

C.

D.

E.

F.

Führungscockpit®Fünf erfolgskritischeManagementporzesse:

(Resources to Processes)Prozesse

Megaprozesse

Prozeßorganisation





Zielorientierung

Wert-management

Vorgaben

operativeGeschäftsfelder

Ergebnisse

?Steuerungs-

lücke

Wert-management

Vorgaben

Ergebnisse

Keyperformanceindicators

Akzeptanz

Einvernehmliche Festlegung derSchlüsselindikatoren im

"Führungscockpit":

Vollständigkeit• Strukturierter Planungs- und

Controllingprozeß addressiert dierichtigen Erfolgsindikatoren

Meßbarkeit• Indikatoren werden durch klar

definierte Kennzahlen korrektabgebildet

Transparenz• Gleichförmigkeit in der Darstellung,

um die Informationskomplexität fürdie Beteiligten über die Zeit durch-schaubar zu halten

Ist-Situation ZielvorstellungWegWhat gets measured gets done

Verbindlichkeit

Ist-Kennzahlen:• Top down• hoch aggregiert• ex post (historisch)• unternehmensbezogen• nicht operational

Unternehmenscontrolling:1.Ebene: Strategietableau (Balanced Scorecard)

(Zielsystem für erfolgskritische MgmtProzesse)2.Ebene: Fähigkeitenmanagement (TopProfil)

(Schlüsselkennzahlen für Topmanagement)3.Ebene: Planungs-& Berichtssystem (PBS)

(Management-Info für operatives Mgmt)

Ziel-Kennzahlen:• Bottom Line Profitability• Wertkennzahlensystem• bei Auftragserfassung• auftragszeilenbezogen• operational

operativeGeschäftsfelder





Actual Situation(Insight)

by Means ofInnovation Management

Target Situation(Outsight)

Competence Management(Fähigkeitenmanagement)

TopProfil

BB. TopProfil Market(Segmentated Market SuccessAnalysis for Customers &Products)

BC.TopProfil BusinessProcesses

BE. TopProfil Personnel &Learning

BF. TopProfil Financing

Competence Management(Fähigkeitenmanagement)

TopProfil

BD. TopProfil InnovationBA3. Board Agenda Innovation

Planning & ReportingSystem

PRS

CB.Business Plan Market(Segmentated MarketPotential Analysis)

CC.Business Plan ProcessesCE. Business Plan Personnel

& IntangiblesCF. Business Plan Finance

Planning & ReportingSystem

CD. Business Plan InnovationPA. Agenda of Planning

PhoenixInnovation Planning

PhoenixInnovation Implementation

Führungscockpit®Three Boxes Model

Innovation Projects(Phoenix)

Actual Means Target




UnternehmenskompetenzKompetenzmanagement

Kundnimportance • Botschaften • Image • Fremdbild

Prozeßperformance • Ergebnisse • Fakten • Selbstbild

Unternehmensakzeptanz

Organisationskapital (Kommunikationswürfel)Kompetenz & Akzeptanz des Unternehmens

Reputationsmanagement

14. Organisationskapital: Kompetenz und Akzeptanz

2. Image fälltnicht

vom Himmel

1. Image followsfacts




Fünfzehn Statements1. Neues Paradigma: Kapitalrenditze von Marktsegmenten2. Operationalisierung des Wertmanagements: Bottom Line Profitability3. Kundenorientierung: Produkte kaufen keine Produkte4. Operationalisierung der Unternehmensstrategie: Portfoliomanagement








15. Kapitalkosten: Produktivitätspeitsche

Nicht-Steueranteil(1-Grenzsteuersatz)

6,7%RisikoloserZinssatz

1,50

Beta-Faktor

7,8%

Marktrisiko-prämie

*

+ =

8,46%

ermittelterKapitalkostensatz

(WACC)

+

30,0%

Eigenkapital-anteil

18,4%

Eigenkapital-zinssatz

4,2%

Fremdkapital-zinssatz

70,0%

Fremdkapital-anteil

WACC:Weighted AverageCosts of Capital

7,0%

Fremdkapital-kostensatz

1-40%=60%* = *

*

11,7%Risiko-prämie

2,94%

=

=

5,52%

Fremdkapital-kostensatz

Eigenkapital-kostensatz

Beta-Faktor:branchenbezogenes Risikofirmenindividuelles Risiko

8,5%

zu verrechnenderWACC-Satz

Kapitalkosten.Produktivitätspeitsche




Konfuzius (Kung Fu Tse, 551 bis 479 BC):

Wo die Klarheit der Gedanken fehlt, könnendie richtigen Taten sich nicht einstellen.

Niemand, außer Mohammed (570 bis 633 AD),ist Prophet.

Abschließende Bemerkung




Abschließende BemerkungInformationsversorger

BalnacedScorecard

Prozeß-manage-

ment

Geschäfts-modell

Markt

Erweiterte Perspektive:Business Intelligence

(Informationsversorgung)

BusinessIntelli-gence

BottomLine

Profitability

Außen-sicht desMarktes

Portfolio-manage-

ment

Prozesse

Inno-vation

Portfolio-manage-

ment

HumanCapital

Wissen&Lernen

Infor-mationCapital

Organi-zationCapital

Binnensicht des Marktes

Ressourcen-manage-

ment

Finan-zen

Ziel-system

Unter-nehmensplanung

Führungs-cockpit®

ZukünftigesGeschäft

Kunden-orientierung

Wert-disziplin

Activity-based

Costing

Wertorien-tierte Unter-nehmensst.

Intangibles Management

Zukunfts-orientierung

Prozeßorientierung

Programm-manage-

mentWert-orientierung

TopmanagementInformation &Control System

® 2007 varelmann-gruppe oldenburg how to transpose value management into action stand: 23. oktober...

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